Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève
est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation
sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement
. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

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Voici un petit livre pratique qui en ravira plus d’un. Avec ce « guide super pratique du Host Leadership » Laurent Sarrazin tient en effet le pari de livrer les clefs et une méthode effective pour tous ceux désireux de s’adonner aux bienfaits du « Host Leadership ».

Qu’est-ce que le Host Leadership et à quoi sert-il ?

Le Host Leadership est un concept imaginé par Mark McKergow et Helen Bailey, pour favoriser le développement du leadership. Le but est de permettre aux leaders de devenir plus engageants, stimulants et de prendre soin de leur entourage. Les inventeurs de ce concept se sont pour cela intéressés à ce qu’un hôte de qualité fait de bien. Ils espèrent par ce truchement dessiner une voie d’équilibre entre les postures de managers soit trop directifs, soit, à l’inverse, tombés dans une forme de servitude envers leurs équipes.

« Ce guide d’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer leur posture :

  • Pour générer de l’engagement, de l’envie,
  • Pour faciliter l’intelligence collective,
  • Pour transmettre avec une pédagogie inversée
  • Pour développer l’autonomie,
  • Pour donner du sens,
  • Et d’autres usages que vous découvrirez en le pratiquant. »

« Par exemple, un manager trouvera des clés pour dynamiser des réunions, développer l’autonomie de ses collaborateurs. Un facilitateur augmentera l’intelligence collective d’un groupe. Un enseignant pourra rafraichir sa pédagogie, etc… »

Quelle est la recette du Host Leadership ?

La recette que nous propose Laurent Sarrazin dans son ouvrage s’articule autour de trois ingrédients : d’abord, six rôles que nous jouons. Ensuite, quatre lieux métaphoriques entre lesquels nous circulons. Enfin, il nous incite à repenser en détails ce qu’il qualifie d’« invitation aux super-pouvoirs ».

Les six rôles que nous jouons et que l’auteur prend soin de définir et d’expliciter de manière illustrée sont :

  1. Initier : c’est le rôle initial, vous avez eu une idée, une envie, une ambition
  2. Inviter : apprendre à inviter plutôt que convoquer
  3. Créer le cadre : créer l’espace avec la notion d’hospitalité, et en faisant attention aux détails
  4. Entretenir le cadre : en faisant évoluer l’espace en fonction de ce qui se passe.
  5. Connecter : en tant qu’hôte vous connaissez tout le monde, mais les invités entre eux ne se connaissent pas, ce rôle est donc très puissant pour que chaque personne passe un moment agréable.
  6. Co-participer : en tant qu’hôte vous avez probablement envie de faire plus qu’accueillir, prendre soin, vous avez certainement aussi envie d’en profiter en participant.

Il y ajoute le rappel du « canevas des 7P » qu’il tire du livre « game storming » de Dave Gray et Sunny Brown et qui se compose des sept éléments essentiels à observer scrupuleusement pour organiser avec succès un évènement : le propos, le produit de l’évènement, les personnes, les points d’attention, les aspects pratiques, le processus et la préparation. De quoi ne rien laisser dramatiquement de côté.

Les quatre lieux métaphoriques sont quant à eux « la scène » -ou le fait d’être sous les projecteurs, ce qui convient à la figure du manager héroïque- le fait d’être « avec les invités », ce qui correspond davantage à la figure du facilitateur, le fait d’être « sur le balcon », ce qui correspond à une position de recul et d’observation propice à l’essor de l’autonomie des équipes et de leur intelligence collective, et enfin le fait d’être « en cuisine », c’est-à-dire d’être en retrait pour souffler, respirer, prendre des notes ou préparer la suite.

Dernier ingrédient suggéré par l’auteur, l’« invitation aux super-pouvoir ». C’est une invitation courte qui se décompose en trois parties : Une première dans laquelle il convient d’exprimer à nos invités ce qu’on apprécie chez eux et en quoi ils répondent à notre besoin. Une seconde visant à détailler, tant sur le fond que sur la forme, ce que recèle d’attractif l’objet de notre invitation. Une troisième et dernière partie comportant la meilleure formule pour laisser le choix d’accepter (et donc aussi de refuser sans s’épuiser à fournir, pour ce faire, la moindre justification).

En quoi ce guide du host leadership est-il « super pratique » ?

 

Laurent Sarrazin veille à rendre son ouvrage sur le host leadership à la fois ludique, aéré et pratique, en espaçant chacun de ses propos d’espaces dédiés à coucher le fruit des introspections du lecteur. Un lecteur sans cesse invité au fil des pages à se questionner pour mieux avancer pas à pas dans la prise en main de cet outil conceptuel.

 

Développement dialogique et autres concepts bonus :

Ce petit guide se clôture sur l’exposé de plusieurs autres concepts qui viennent en complément de cette méthode destinée à mieux sculpter la posture du « host leader ».

Parmi ces concepts, celui de développement dialogique s’offre comme une alternative à la « voie diagnostique », plus classique qui procède quant à elle par cycles d’analyse, d’implémentation et de stabilisation pour opérer des changements planifiés dans les organisations en suivant une voie prescriptive et descendante. Autre concept, celui d’espaces génératifs que l’hôte veillera à favoriser. Ce sont des espaces où doit être parlée la langue des solutions et où les personnes doivent s’autoorganiser pour concevoir et réaliser des expériences qui les aideront à progresser.

L’auteur revient également sur des outils tels que la boucle de mobius qui met en scène un schéma délimitant une boucle d’exploration et une boucle des réalisations. Il invite aussi le lecteur à puiser différents types d’ateliers pour agrémenter ces boucles dans la collection des outils des liberating structures. Il mentionne alors les forum ouvert, fish bowl, 25/10 crowd sourcing, min specs, triz, purpose to practice, troika, etc. Dernière suggestion, Laurent Sarrazin évoque enfin le concept de « Heart of Agile » proposé par Alistair Cockburn pour s’appuyer utilement dans la mise en œuvre des transformations.

De quoi, après avoir donné les clefs du Host Leadership, ouvrir une autre porte sur l’horizon de fonctionnements multiples et libérés des organisations.

 

Pour allez plus loin : 
Retrouvez tous nos conseils pour bien travailler sa posture de leader dans notre épisode de podcast 👇

 

 

Auteurs : Marie-Aude Lagache et Guillaume Jeanson

QUELQUES ÉLÉMENTS POUR VOUS GUIDER DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT

 

Il existe beaucoup de livres et de méthodes, pour mener à bien une transformation. Nous avons souhaité vous faire une synthèse de ce que nous avons appris et pratiqué. Nous n’avons pas la prétention de vous fournir une réponse absolue, exhaustive et imparable. Nous pensons qu’il n’y en a pas. En revanche, si vous souhaitez opérer des changements signifiants dans votre environnement de travail, vous inspirer des quelques grands points ci-dessous vous permettra d’essayer et d’apprendre pour ne pas partir dans tous les sens ou vous arrêter en chemin, si proches mais loin du résultat. 

Nous mentionnerons en passant les ouvrages qui nous semblent intéressant de lire si vous voulez en savoir plus.

Selon le Larousse le changement est une modification profonde, une rupture de rythme qui rompt les habitudes et bouleverse l’ordre établi.

En général au cours d’une vie il n’y a pour la plupart des humains qu’un nombre fini et relativement restreint de moments qui correspondent à cette définition. Notre monde VUCA et les logiques de jeu sans fin 1 imposent au contraire aux organisations qui veulent durer de se réinventer sans cesse pour s’adapter, faire face et survivre. Ceci demeure même vrai si l’on retire de l’équation le paradigme, ancien et nuisible à notre monde, de la croissance perpétuelle.

Le changement nous concerne donc tous, car les transformations de ces entreprises ont des impacts forts et directs sur les personnes qui y travaillent et collaborent avec elles. Elles conditionnent la réalité à venir et requièrent une adaptation continue de la façon donc chacun s’investit. Ainsi les changements qui impactent les systèmes imposent des changements individuels et nous avons l’expérience qu’il est individuellement peu productif de s’y opposer mais qu’il y a en fait tout à gagner à se considérer continuellement en évolution. Que vous soyez pilote ou acteur de transformation il est bon d’être plutôt proactif que réactif.

Ceci étant dit, voici les éléments clés que nous souhaitons vous partager.

 

CLÉ N°1 de la conduite du changement : Procédez par étapes

Les 4 phases émotionnelles :

 

 

Elisabeth Kubler Ross 2 a montré qu’après un choc, la très grande majorité d’entre nous vit ces 8 étapes. Les différences entre individus concernent seulement l’amplitude et le rapprochement entre celles-ci. Il ne sert à rien de s’y opposer ni de vouloir vivre la démarche en accéléré. Respecter les transitions, aider chaque personne à accomplir son chemin personnel devient plus facile pour les accompagnants.

Comme les personnes concernées par le changement évoluent à des rythmes différents, connaitre cette courbe permet d’être moins surpris par les écarts entre collaborateurs et donne des clés pour les interactions. Si vous avez un rôle de leader, le savoir vous permettra d’avoir une longueur d’avance et d’adapter votre management à la phase dans laquelle se situent vos collaborateurs : 

 

La compréhension et la mise en œuvre de ces prinicipes nous amène régulièrement à conseiller ceux que nous accompagnons en utilisant un prinicipe que nous avons appelé Premier Pas / Pas à Pas / À Petits Pas. Le plus important étant d’être en équilibre instable qui impose de toujours faire un nouveau pas. Pour la clarté et l’efficacité d’un processus de changement, il convient donc de connaître sa prochaine action, d’accepter qu’il doive y en avoir de nombreuses autres par la suite  et que chacune compte fut-elle très petite.

 

CLÉ N° 2 : Gardez à l’esprit que le changement prend du temps

 

Sur le plan cognitif les efforts, la détermination et l’engagement ne suffisent pas. En effet, il faut du temps au cerveau pour assimiler de nouveaux fonctionnements, les tester puis s’y adapter en développant de nouveaux réflexes.

 

 

Savez-vous qu’une habitude met en moyenne 3 mois pour s’inscrire dans le quotidien et 6 mois pour devenir une routine durable ?

 

La maxime 1 heure pour comprendre, 10 heures pour pratiquer, 1000 pour maîtriser et 10000 pour devenir un expert se retrouve aussi bien dans le monde de l’enseignement, de la musique, que du culturisme… Si la règle des 10000 heures exposée par Malcolm Gladwell 3 est désormais fortement challengée par les neurosciences, il n’en demeure pas moins que la plasticité de notre cerveau se travaille. Il faut s’y consacrer tous les jours, en prenant le temps de bien faire les choses sans tricher ni utiliser de raccourci et voyant les choses du bon côté, car si on aborde le changement comme une obligation ou une corvée alors les progrès seront plus faibles.

Une transformation est un projet dont il faut accepter les étapes et le rythme. Un très bon parallèle est celui de l’agriculture : toutes les saisons comptent et on ne peut pas faire pousser les carottes en les tirant par la queue. L’organique peut/doit nous inspirer dans le fonctionnement de nos organisations. Faire un bébé nécessite 1 femme et 9 mois et ne peut être réparti sur 9 femmes pendant chacune 1 mois.

 

CLÉ N°3 : Travaillez autant que possible en intelligence collective

 

Une autre inspiration quant aux étapes d’une transfomation d’un point de vue cette fois-ci plus systémique et se focalisant sur l’équipe est le livre de John Kotter 4

Dans celui-ci il distingue 8 étapes nécessaires à tout projet de changement 

1 – Développez un sentiment d’urgence : le lancement d’un programme engage la coopération active de plusieurs personnes. Si la motivation n’est pas suffisante, les contributeurs ne seront pas suffisamment investis et moteurs pour embarquer à leur tour d’autres personnes ressources dans l’atteinte de l’objectif
 2 – Constituez un noyau dur : réunissez des personnes solides pour fournir les efforts nécessaires sur la durée et encourager le travail en équipe et la reponsabilisation. Identifiez ensemble les chantiers à conduire avec les porteurs associés et les redevabilités. Gardez à l’esprit que le porteur n’est pas nécessairement le faiseur ; le cœur de sa responsabilité est de veiller à ce que les choses avancent pour remplir l’objectif, c’est tout.

 

3 – Développez une vision : l’équipe du noyau dur élabore une visualisation de la situation idéale facile à expliquer et à partager aux clients, collaborateurs, … 

4 – Communiquez sur la vision : il est important de partager la vision et ses stratégies en veillant à ce que le noyau dur soit le premier vecteur positif de cette vision du futur. Faire émerger la raison d’être : « l’intention » de l’équipe en 1 phrase est une richesse précieuse qui servira l’équipe et le projet dans la durée en rappelant à chacun pourquoi il est là, aux côtés de ses collègues.

5 – Donnez les moyens d’agir : identifier et écarter les obstacles qui peuvent l’être afin de ne pas déroger de la vision partagée. Pour cela des ateliers visant à partager les forces, faiblesses, objectifs personnels, attentes et besoins sont très efficaces. De même qu’un temps permettant d’identifier à l’inverse toutes les situations/comportements qui pourraient faire que le projet soit à coup sûr un échec. Cet exercice est précieux et permet d’être proactif.

Pour les 2 points précédent l’outil Team Canvas travaillé au cours d’un atelier dédié peut se révéler facile de mise en oeuvre et complet. Au lancement d’un nouveau projet il permet d’engager autour d’une dynamique et d’une stratégie commune dans laquelle les rôles, responsabilités, et le cadre sont collectivement décidés.

 

6 – Ayez des objectifs intermédiaires : planifier les améliorations en ayant des objectifs smart à court terme et sachez reconnaître et féliciter les personnes engagées. 

On dit d’un objectif qu’il est Smart quand il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini. Nous aimons rajouter 3 données pour avoir de vrais beaux objectifs : Économique = bon ratio d’impact/temps, Écologique = les effets sont durables et Fun !

Il est important et indispensable de célébrer, ne serait-ce qu’en s’applaudissant, les succès. En effet le cerveau a tendance à faire le focus sur ce qui ne vas pas. Engager volontairement la reconnaissance valorisante du posiif apportera de l’optimisme et de la motivation au service du projet et de l’équipe.

7 – Consolidez les progrès : profiter des réussites pour modifier les structures, systèmes qui ne sont pas en accord avec la vision et demander plus de moyens. Soyez factuels avec des éléments précis, démontrables et incontestables qui vous permettront de négocier des moyens supplémentaires avec toutes les chances de les obtenir.

8 – Ancrez le changement dans la culture d’entreprise : valoriser le lien entre les comportements et les résultats et assurez-vous que la génération suivante incarnera la nouvelle approche. 

 

Une dernière précision : il y a très peu d’organisations dans lesquelles l’intelligence collective existe de manière poussée. Nous ne parlons pas là seulement de faire des réunions de brainstorming. Si vous regardez le schéma suivant qui mentionne 8 grands principes de ce que l’intelligence collective permet et de ce qui en retour en favorise l’émergence, quels principes avez-vous vu réellement mis en œuvre dans les environnements où vous avez travaillé ? La puissance de l’intelligence collective est grande mais il y a beaucoup à faire pour pouvoir en bénéficier. Quel pourrait donc être le premier pas chez vous ?

 

CLÉ N°4 : Maintenez le niveau d’engagement :

 

La durabilité est également un concept crucial dans le domaine de l’organisation et de la gouvernance. Ne serait-ce que sous l’angle des humains. Le changement se fait sur la durée et maintenir l’effort n’est pas un réflexe naturel chez nous. Comment s’y prendre ? Il n’y a pas de recette magique mais pour que vous trouviez celle qui est bonne pour vous, nous sommes assez certains qu’il vous faudra utiliser de nombreux ingrédients.

  • Restez bienveillant envers soi-même, puis envers les autres.
  • Prenez du plaisir, l’objectif doit intégrer une dimension Fun et Écologique c’est-à-dire bonne pour vous sur la durée.
  • Avancez pas à pas mais avancez chaque jour pour ancrer de nouvelles habitudes sur le plan cognitif. La méthode du Kaizen parle de l’amélioration continue basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien. Et littéralement elle juxtapose les mots ‘changement’ et ‘bon’ ou ‘meilleur’.
  • Soyez patient.

 

  • Entourez-vous de personnes ressources positives qui vous soutiennent et croient en votre capacité à réussir. « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
  • Gardez à l’esprit que « Le secret, c’est de vivre au jour le jour, ici et maintenant, et de bien hiérarchiser les objectifs. Il y a la montagne à gravir et les étapes pour arriver au sommet. Ces étapes sont votre quotidien. » – Yannick Noah.
  • Engagez vos 3 cerveaux de manière équilibrée en permanence : tête – cœur – corps. Si l’un va mal, les autres vont finir par décliner en conséquence.
  • Faites des arrêts sur image réguliers pour analyser et célébrer : investir un peu de temps régulièrement dans des revues et rétrospectives fait énormément de bien à toute équipe de transformation. On sait mieux où l’on va quand on relève la tête du guidon et regarde le chemin déjà parcouru.
  • Trouvez des moyens de vous former en permanence, d’apprendre continuellement. C’est le meilleur moyen d’être prêt à vous adapter au côté VUCA de notre monde.

 

Finalement nous ne saurons jamais trop vous conseiller de vous faire accompagner par des professionnels de la conduite du changement. Les bons vous apporteront de la technique, vous rassureront par leur présence lors des étapes clés, mais également vous partageront leur envie et passion pour la question. 

Nous sommes à votre écoute, venez essayer le changement avec notre aide !

 

1 : Simon Sinek – The Inifinite Game

2 : Elisabeth Kübler-Ross – Leçons de vie

3 : Malcolm Gladwell – La règle des 10000 heures

4 : John Kotter – Alerte sur la banquise

 

Auteurs : Patricia Rouot & Franck Tourtois
Crédit photo de couverture : Brad Starkey via Unsplash 

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

MUST READ – Les fondements humains du leadership : le plus humain c’est le plus efficace durablement de Christophe Le BUHAN et Jacques SANTINI

 

Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qui peut être et devrait être.
– Goethe

 

Voici un livre sur le leadership que -depuis que nous l’avons lu- nous conseillons à tous ceux que nous accompagnons dans leur fonction de manager.

 

 

 

L’originalité de ce livre est de proposer une méthode pour entrer dans un leadership humain, accessible à tous, qui fonde son efficacité sur une vérité méconnue et pourtant universelle : le plus humain, c’est le plus efficace durablement. A partir d’exemples concrets tirés de leur expérience, les auteurs (qui ont fondé le cabinet d’accompagnement Toscane) proposent une démarche de développement professionnel profonde et authentique qu’ils nomment le Regard Créateur de Valeur. 

Leur conviction est que pour développer un leadership créateur de valeurs durables, il est essentiel de revenir à l’essentiel – l’humain compris et pris en considération dans sa plénitude. Ces fondements humains du leadership sont identifiés et formulés en sept déclics qui accompagnent le cheminement d’un host leader (ce n’est pas leur mot mais le notre que nous empruntons aux agilistes) – celui qui crée des conditions d’autonomie et de développement des hommes et des femmes dont il a la responsabilité.

 

Déclic 1 : La porte du meilleur : le meilleur de l’homme apparaît quand les circonstances s’y prêtent.

Le regard que le manager porte sur ses équipes influence leur capacité à croire et développer leurs capacités. Ce regard peut être conditionné par les croyances profondes qui reposent soit sur la confiance et la conviction que les hommes font en général de leur mieux soit sur le contrôle et la conviction que les hommes vont toujours chercher leur propre intérêt et sans carotte et bâton n’avanceront pas. En tant que leader il s’agit donc pour moi de créer les conditions d’écoute, de respect, de sécurité, de non-jugement pour que s’ouvre cette porte.

Déclic 2 : Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis

S’ouvrir à ses émotions, enlever le masque pour oser l’authenticité avec sa dose de fragilité est un défi important pour les leaders mais qui ouvre une autre dimension relationnelle au sein de l’équipe. Mon armure m’a protégé, mais aujourd’hui surtout elle me coupe de mes ressentis. Or, il est important d’apprendre à parler Tête/Cœur/Corps, pour permettre à mon équipe d’exercer pleinement son humanité. Cette posture favorise la relation sincère et le partage des responsabilités.

Déclic 3 : La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse

De manière contre intuitive la posture du leader qui fait grandir ses équipes n’est pas celle d’un chêne fort et imperturbable mais celle du roseau qui crée des conditions de résilience. Une posture qui ouvre l’espace aux autres, leur permet de l’investir et de ressentir la responsabilité collective. Ainsi une nouvelle qualité de relation aux autres et à l’environnement émerge : l’ouverture d’un espace partagé de compréhension, de coopération, d’ouverture au-delà des tensions, des peurs et des statuts. Principale caractéristique : mon ego est pacifié. Cela se traduit par le fait que si je ne sais pas je le dis, je sais demander de l’aide, je peux reconnaître mes erreurs, mes défauts et mes fragilités et je ne pense pas à la place de l’autre. 

Photo de Jakob Schlothane

Déclic 4 : Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent

Parce ce que « Il n’y a ni mauvaises herbes ni mauvais hommes. Il n’y a que de mauvais cultivateurs.» (Victor Hugo) il est important de comprendre ce qui fait grandir nos équipes et préparer le terrain en conséquence. Prendre du plaisir à voir les personnes qui m’entourent devenir de plus en plus elles-mêmes. Ne pas porter de jugement ou mettre dans des cases. S’intéresser vraiment aux autres c’est leur permettre de me bouger, de me faire me remettre en question et de grandir en retour.

Déclic 5 : Y a-t-il quelqu’un ? : donner le meilleur de soi ici et maintenant

Travailler sa qualité de présence en m’ouvrant à ce que l’autre dit, fait, est, en allant chercher ce que cela génère en moi, c’est porter l’attention à la valeur de l’instant. La qualité des relations et des actions primera sur la quantité. Ainsi, je questionne constamment mon engagement pour ne pas disperser mon énergie ainsi que celle de mon équipe en gestes inutiles. Investir ce temps, ne pas faire autre chose, c’est en gagner beaucoup par la suite.

Déclic 6 : Zéro angélisme : Refuser la tentation de la tiédeur

Avoir l’exigence de constater le réel des situations, avoir le courage de dire la vérité que l’on perçoit est une preuve de respect. Être ferme et bienveillant ne blesse pas l’autre mais reconnait son statut d’adulte et l’aide à grandir. J’adresse les sujets, je permets aux tensions d’être exprimées pour désamorcer les conflits à venir. Je sais poser des limites et j’autorise l’autre à faire de même. C’est la peur d’affronter les tensions qui créent les conflits.

Déclic 7 : Le labyrinthe du responsable : ce que nous voulons vivre est à reconstruire sans cesse

Que les raisons soient intérieures ou externes, les allers-retours autour des déclics existent et nécessitent que je travaille à ma tranquillité d’être pour faire face à mes responsabilités et les assumer. Je sais où / auprès de qui me ressourcer. Ma prise de conscience d’être toujours en chemin et jamais à l’arrivée est le garant de préserver le regard créateur de valeur.

L’application de ces principes par un leader permet selon les auteurs du livre, 3 gains manifestes :

  • Les hommes et les équipes grandissent 

Vous responsabilisez, écoutez, faites confiance avec exigence, bienveillance et consistance. Ceux qui en bénéficient se transforment.

  • Les résultats grandissent

Les changements individuels et d’équipe génèrent davantage de performance : les résultats sont produits, les projets réussis.

  • Votre leadership grandit

Vous apparaissez digne de confiance, vous attirez, vous êtes légitime et crédible.

Soyons clairs : la démarche n’est pas si simple. Pour beaucoup de femmes et d’hommes qui managent déjà, appliquer cette approche demande de se remettre en cause. Changer de paradigme, de posture c’est se mettre en danger. Expérimenter fait commettre des erreurs. 

En revanche, et nous parlons d’expérience, le jeu en vaut la chandelle ! Le rapport au travail se trouve transformé, l’alignement et l’équilibre qui en résultent amènent davantage de sérénité et de meilleurs résultats à toute l’équipe.

Nous espérons vous avoir donné l’envie d’essayer !

 

Auteurs : Ewa Gallou & Franck Tourtois

Photos de couverture : photo de Miguel Á. Padriñán

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

Renversez la vapeur : zoom sur l’impact des relations leader-leader

 

 

Chez AC Mentoring nous aimons partager nos lectures. Certains livres nous donnent le sentiment qu’ils devraient être connus du plus grand nombre, parce que cela ferait avancer le monde dans le bon sens.

L’un de ceux-ci est « Renversez la vapeur ! ». Cette fiche de lecture a davantage pour objectif de vous donner envie de le lire que de vous éviter de le faire !

 

Renversez la vapeur : quesaquo ?

 

Renversez la vapeur ! n’est pas un livre confidentiel il a été traduit dans plusieurs dizaines de langues depuis sa sortie en 2013 et a connu quelques rééditions. Mais il est dommage qu’il ne soit pas devenu un passage obligé dans les universités et écoles où l’on forme les leaders.

Il s’agit d’une histoire vécue qui nous est racontée par son protagoniste principal le capitaine L. David Marquet qui opère alors dans l’US Navy et qui depuis est devenu consultant. Si vous préférez les vidéos, il a une excellente chaine Youtube. 

 

 

Des conseils sur le leadership inspirés d’une histoire vraie

 

Marquet n’a rien inventé de révolutionnaire. D’ailleurs il fait souvent référence à d’autres consultants que ceux qui nous lisent ou que nous avons accompagnés ne peuvent que connaitre comme S Covey ou S Sinek. Le fait vraiment intéressant c’est qu’il a mis en œuvre ses principes d’empowerment dans un contexte hyper-contraint et qui a priori semblerait peu propice à l’innovation managériale : un sous-marin nucléaire. Cela pourrait nous faire dire que c’est donc possible partout !

L’auteur a déjà cherché une première fois à mettre en place un système de gouvernance partagée/ distribuée. Ce fut un échec, car il avait cherché à déléguer. Il était donc resté dans un système d’autorité classique : dire « soyez autonomes et responsables ! » reste un ordre. Lorsqu’il est devenu ‘maître à bord’ de son propre sous-marin il en a profité pour mettre en place un vrai changement de mentalité et transformer tout son équipage en leaders.

Ce changement ne s’est bien évidemment pas fait en un jour, mais il est intéressant de noter que :

– durant la première année, tous les indicateurs ont montré une très nette progression,

les résultats ont perduré bien après le départ de L David Marquet ainsi que de tous les officiers et sous-officiers présents sous son commandement.

Les deux points ci-dessus en gras et italique suffisent à eux-seuls pour que nous prêtions la plus grande attention à ce qu’il a fait. 

Les points que nous allons retenir dans cette fiche sont ceux qui nous parlent le plus. Votre lecture pourrait donc être différente de la nôtre et c’est très bien ainsi : la transformation vers ce que Marquet appelle un fonctionnement leader-leader est à chaque fois une expérience spécifique. La pratique donne à chaque fois lieu à une mise en œuvre différente, car il convient de faire avec ce qui est et tenir compte de ce qui émerge.

Avec ses 130 hommes d’équipage, L. David Marquet a déconstruit les habitudes. Ils l’ont fait à propos principalement de 3 grands thèmes : le CONTRÔLE, la COMPÉTENCE & la CLARTÉ.

 

De la théorie, à la pratique

 

En partant du fait que ceux qui font savent en général ce qu’ils font, il a d’abord commencé par instaurer des discussions entre les leaders et leurs équipes qui n’étaient plus centrées sur le contrôle des compétences, connaissances et respect des procédures. Au contraire il a insisté sur le fait que chacun énonce ses intentions.

Cela permit aux leaders de se focaliser sur les individus avec une curiosité sincère et aux collaborateurs d’exprimer leurs opinions et volontés sans crainte de représailles. Le fait de s’exprimer ainsi devant tous à haute voix a permis la confrontation des idées et a fait croître l’efficience du fait de l’intelligence collective… Cela a notamment permis d’éliminer nombre d’erreurs, grâce à l’auto-contrôle « je crois que je viens de dire une bêtise » et la participation des autres « si tu fais ça, alors je ne pourrai plus faire ceci ou il faudra que je le fasse autrement ».

 

La conséquence directe en est l’accroissement de la compréhension de tous par tous, et donc le renforcement de la congruence, la possibilité accrue du travail d’équipe et le développement des compétences du fait de l‘observation comprise des exemples.

 

Un corollaire très utile est apparu : en expliquant à tous le ‘pourquoi’ des choses, on donne une plus grande latitude quant à ‘comment’ les mettre en œuvre et il devient aisé d’aiguiser la soif d’apprendre et se perfectionner. Car celle-ci n’est plus une injonction mais au contraire un choix, une possibilité (le nombre d’inscription au cours et formations de toute sorte durant les périodes en mer a tout de suite très radicalement augmenté).

 

De là il a été possible d’insister sur une culture d’excellence en s’appuyant sur les points suivants 

– apprendre tout le temps en toutes circonstances pour pouvoir être meilleur qu’avant.

– accepter de ne pas tout savoir, et donc de s’interroger à haute voix.

– accueillir volontiers les audits extérieurs et par là-même le partage d’expérience, mais ne pas considérer les règles fixées par ceux qui sont loin de l’action comme parole d’évangile.

– placer le contrôle au plus près de l’action et favoriser par-dessus tout l’auto-contrôle qui permet de prendre la seconde de réflexion qui peut tout changer (c’est un investissement, pas une perte de temps) car après la décision, l’action est immédiate. Ce qu’ils appelaient l’action délibérée.

– ne pas avoir peur de commettre des erreurs parce que l’on agit (« pour ne pas faire d’erreur il suffit de ne rien faire »).

Finalement la transformation a été menée par L. David Marquet sans changer les personnes ; l’équipage est resté le même avec très peu d’exceptions. Il s’est en revanche par-dessus tout attelé à changer les relations et les postures. Il a demandé aux différents managers de montrer l’exemple. Il a mis sur pied avec tous des cadres permettant d’utiliser le potentiel de chacun en faisant évoluer les règles chaque fois que cela s’avérait nécessaire.

 

Il ne reste qu’a appliquer tous ces conseils

 

On entend souvent dire qu’un manager est bon car avant elle ou lui l’équipe avait des mauvais résultats et que son arrivée a tout changé, et on prend souvent pour témoignage le fait qu’après son départ les résultats ont de nouveau chutés. 

Renversez la vapeur ! montre que c’est justement le contraire. Cette ‘bible’ du servant leadership permet de mettre l’ego des chefs de côté et d’instaurer une organisation apprenante et évolutive qui résiste au temps, car elle ne s’y oppose pas mais s’adapte constamment.

 

Photo de couverture : 

Photo de Daniil Zameshaev sur Unsplash

New Amsterdam : une ode à un nouveau style de leadership et de management ?

 

Oh mon dieu… ! Depuis un mois, je suis infidèle. Pourtant, cela fait 17 ans qu’elle partage ma vie. 17 ans que je la retrouve tous les ans, au pied du sapin. 17 ans que je n’ai d’yeux que pour une seule série médicale, qui rythme mes soirées d’hiver bien au chaud sous mon plaid. C’était sans compter sur le phénomène dont tout le monde parle depuis quelques mois : New Amsterdam. 

« Sorry, I’m not sorry Grey’s Anatomy ! » J’ai finalement succombé au charme du très pragmatique et bienveillant docteur Goodwin, délassant ainsi le romantisme du docteur Mamour. Ce n’est pas que je n’aime plus tes histoires d’amour à rallonge; ni tes réflexions quelque peu fleur bleue. Mais… Je dois le reconnaitre… Je me suis laissée captiver par toutes les leçons de leadership et de management habillement distillées entre chacune des histoires des patients du plus vieil hôpital public de New York. 

Alors, oui. Je l’assume. J’ai « bingé » cette série. 

Je sais ce que vous allez me dire : passer du temps devant Netflix est une perte de temps. 

Pourtant, je n’ai jamais été aussi productive devant mon écran que depuis que j’ai regardé le pilote de New Amsterdam. J’en ai appris plus sur la façon de gérer une équipe/la relation client en 50 min, qu’en 3 ans et demi de freelance. 

Bon, je m’emballe peut-être un peu. 

Mais l’intention y est. C’est le principal. 

Si un jour je crée mon agence, c’est exactement le type de management et de leadership que je voudrais insuffler à mes équipes. En attendant, l’attitude du docteur Goodwin est idéalement ce que j’aimerai partager avec mes clients actuels.

Après 40 épisodes, je prends ma plume pour vous partager les enseignements que je tire de New Amsterdam. Attention spoiler pour ceux qui n’auraient pas (encore) regarder la série. Pour les autres, je serai ravie d’échanger avec vous en commentaire. 

 

New Amsterdam, quésaco ?

 

Le protagoniste de New Amsterdam, le Dr Max Goodwin est un nouveau directeur médical embauché pour apporter des changements au fonctionnement de lhôpital New Amsterdam, le plus ancien hôpital public des États-Unis. Situé à New York, l’établissement est sous financé et le nouveau directeur doit modifier des habitudes solidement ancrées dans les pratiques des membres du personnel.

Un premier point particulièrement intéressant dans New Amsterdam est l’angle de la série. En effet, l’histoire ne se concentre pas uniquement sur les médecins, les patients et la façon dont un problème médical sera (miraculeusement) résolu. Au lieu de cela, l’histoire met l’accent sur un style de leadership et de management dont seul le  docteur Max Goodwin a le secret.

En regardant la série, nous découvrons les préoccupations des patients, des médecins, de la santé publique, de la diversité et de l’inclusion, et d’autres problèmes de gestion hospitalière qui nécessitent l’attention de son directeur.

 

« Comment puis-je vous aider? »

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Voici LA question souvent posée par le Drocteur Max Goodwin et, cette dernière incarne parfaitement lessence de ce quon appelle : le « servant leadership ». Un concept de management popularisé dans les années 1970 par un chercheur et consultant, Robert K. Greenleaf qui cherchait à développer un modèle différent de celui du leadership autoritaire.

 

 

Docteur Max Godwin, un leader presque parfait ? 

 

Que l’on adhère ou pas au personnage, il faut bien reconnaitre à Max Goodwin sa qualité première de communicant, car il est cette personne capable de naturellement inspirer les gens qui l’entourent, créant ainsi un sentiment de cohésion qui incite chaque partie prenante de l’hôpital à passer à l’action. 

 

« Vous savez, nous avons tous l’impression que le système est trop grand pour changer, mais devinez quoi ? Nous sommes le système et nous devons changer. Alors, dites-moi simplement ce dont vous avez besoin, ce dont vos patients ont besoin, et je m’en fous si ce n’est pas couvert. Je me fiche que le conseil d’administration dise non; allons nous attirer des ennuis. Soyons médecins à nouveau. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Pour faire passer ce message, le docteur Goodwin n’a pas perdu de temps, puisque c’est un discours qu’il tient dès sa première réunion avec les membres de l’hôpital. De cette façon, il entre dans le coeur du système de New Amsterdam, avec la ferme intention de changer l’organisation de l’intérieur AVEC la force vive de l’hôpital : ces employés. 

Je vous vois venir… Comment ose-t-il agir de cette façon dès sa première journée à la tête de l’hôpital ? Dans la vraie vie, impossible d’adopter une telle posture au début d’une prise de poste. 

La réponse est dans la question : il ose. 

Il ose, car, comme tout bon leader, il est confiant. Tout au long de sa mission en tant que directeur de l’hôpital, il reste profondément convaincu qu’il peut mettre en place de nombreuses choses pour améliorer le quotidien de ses paires et de ses patients. Mais, il reste aussi conscient qui ne peut pas tout faire seul. Il décide donc d’emblée d’avoir confiance dans les capacités de ses employés et de le montrer en déléguant un maximum d’initiative. 

 

 

Sa confiance lui vient aussi de sa capacité à reconnaitre la valeur individuelle de chacun de ses employés. Comme dans cet épisode où un chirurgien ne peut plus opérer en raison d’un problème de santé lié à la vieillesse.

Cependant, il sait que les connaissances du chirurgien étaient irremplaçables et il est convaincu qu’il peut encore aider New Amsterdam.

Max lui demande alors de devenir le président du programme de télémédecine.

 

« C’est votre expérience qui est irremplaçable, pas vos mains. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Max Godwin n’a pas peur du changement

 

Autre qualité remarquable du directeur de New Amsterdam, sa volonté d’embrasser le changement. Avec sa position de dirigeant, il insuffle tout au long des épisodes une culture du changement pour avoir un impact durable sur la qualité de vie à New Amsterdam. Max, veut savoir ce qui doit changer et travaille dès qu’il le peut à faire évoluer le système. 

Le fer de lance de Max Goodwin : « comment puis-je vous aider ? » est en réalité une façon de demander : que voulez-vous changer ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans votre service ?  

Dans un épisode, Max s’est engagé à résoudre le réchauffement climatique à New Amsterdam en limitant l’utilisation de gants jetables et en ne servant pas de viande rouge à l’hôpital.

Dans un autre épisode, il a également tenté de renverser l’épidémie d’opioïdes.

Voilà deux exemples de la façon dont le docteur Max Goodwin modifie le système à l’intérieur et parfois à l’extérieur de New Amsterdam. Je ne vous spolierais pas plus la série, des exemples comme cela, il y en a 40 (1 pour chaque épisode). 

 

« Vous savez, je ne sais pas ce qui est pire. Des personnes dépendantes de leurs drogues ou des entreprises dépendantes de leur argent. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Sortons de la bulle de Netflix, et revenons au sein de votre entreprise : quand avez-vous prononcé ou entendu cette question pour la dernière fois ? Et si je pousse la provocation un peu plus loin : lavez-vous seulement susurrée au moins une fois ?

La question paraît effectivement élémentaire, mais la réponse sacrément compliquée, à bien y réfléchir…

En quoi puis-je vous aider ?”, cest offrir un cadeau immense en 6 mots, en donnant à celui qui les reçoit une autorisation : demander de laide, au-delà de la gêne et de la honte, de la pudeur parfois excessive, de la peur de ne pas être à la hauteur et la crainte d’être jugé.

Mais poser cette question, cest aussi prendre un engagement : endosser une nouvelle responsabilité ! Car se limiter à la question ne suffit pas. Ce serait quand même bien facile de se complaire dans la seule générosité des mots…

Proposer son aide, cest donc :

  • Se mettre en situation découter, et plus exactement de prendre le temps de bien écouter, autrement dit se placer en situation d’écoute active pour envoyer les signaux de la confiance et de la curiosité accordée.
  • Cest aider à reformuler le message qui vous est délivré, sans impatience ni critique hâtive et définitive, car il y a de bonnes raisons pour quil soit maladroit, peu clair et plein dutopie.
  • Cest enfin agir, vraiment : ouvrir son carnet dadresses, introduire et recommander auprès dun ou deux contacts clés ; proposer une mission rémunérée, sur un sujet même anodin, à un entrepreneur qui na plus ni entreprise ni ressources ; questionner ses réseaux, parler autour de soi de cette personne qui a sollicité votre aide ; cest finalement créer les conditions pour faciliter le retour de celui qui a chuté, et maximiser ses chances de réussite.

 

Max Goodwin est un « problem solver », qui n’a pas peur de l’échec

 

Agir, pour le docteur Max Goodwin, c’est souvent synonyme de résolution des problèmes. Max adore résoudre des défis et pour nourrir sa soif de challenge, il met à contribution ses employés. Comme dans cet épisode où Max demande aux employés de New Amsterdam de répondre à un sondage. 

À la lumière des réponses, il découvre que la majorité d’entre eux dinait rarement avec leur famille et qu’ils n’avaient pas assez de temps pour s’occuper d’eux-mêmes.

Sa solution ? Les autobus.

Les employés peuvent mettre leur argent en commun afin de pouvoir affréter un bus pour New Amsterdam, ce qui leur fera gagner 2h sur leur temps de trajet.

Grâce à ses deux heures gagnées, les employés peuvent dormir davantage, dîner avec leur famille et avoir plus de temps pour se détendre.

Le gain pour l’hôpital ? Des employés reposés et donc, plus productifs, limitant ainsi les erreurs administratives ou médicales. 

 

 

Alors, Max Goodwin est-il vraiment un manager parfait ? La réponse est bien évidement : non. Il lui arrive aussi de prendre de mauvaise décision. 

Retour au premier épisode où, après que Max ait renvoyé tous les chirurgiens cardiaques du New Amsterdam Hospital, il est revenu sur sa décision concernant le Dr Reynolds.

Le Dr Reynolds était un chirurgien cardiaque qui se distinguait parmi ses collègues du département comme le seul chirurgien qui avait toujours placé le bien-être de ses patients au-dessus de son salaire de chirurgien.

Max réengage le Docteur Reynolds, le promeut au poste de chef de la chirurgie cardiovasculaire et l’assure de son soutien total pour mettre en place une équipe des meilleurs et diversifiés chirurgiens cardiaques.

Max n’a pourtant pas voulu prendre une mauvaise décision. Personne ne cherche à prendre de mauvaises décisions.

Mais, on oublie bien souvent que les décisions sont prises en fonction des informations dont nous disposions à un instant T. Si plus tard ces décisions s’avèrent erronées, il ne sert à rien de culpabiliser. Le mieux que vous pouvez faire est d’informer votre équipe de votre décision et des raisons qui la sous-tendent, pourquoi c’était une bonne décision à l’époque et pourquoi elle ne l’est plus maintenant.

Soyez ouvert et honnête, votre équipe vous appréciera et vous respectera pour cela.

 

« Il faut voir la vérité pour écrire la vérité. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

La qualité relationnelle est un élément essentiel pour communiquer aujourd’hui surtout dans un monde hybride où le mélange du présentiel et du distanciel est devenu notre quotidien. Et surtout où les mails et les réunions sont devenus nocifs pour l’efficacité et le bien-être de vos collaborateurs.

La qualité relationnelle : quesaco ?

La « qualité relationnelle » désigne un ensemble d’outils pour communiquer dans l’Altérité et non dans l’Adversité.
Elle a pour but de transmettre un message clair, précis et concis à tous vos interlocuteurs sans blesser ou créer des incompréhensions ou des tensions. Elle vous fera gagner un temps considérable dans l’implication de vos équipes.

Pour notre part, nous l’utilisons aussi bien dans le monde professionnel que personnel. Elle nous aide à nous faire comprendre plus rapidement et plus sereinement.

Quelle est la différence entre l’altérité et l’adversité ?

 

  • L’adversité c’est considérer l’autre comme un autre soi-même, c’est-à-dire un être identique à soi.
  • L’altérité est un concept d’origine philosophique signifiant « caractère de ce qui est autre » et « la reconnaissance de l’autre dans sa différence ». Autrement dit « l’autre est un autre différent de soi ».

Que se passe-t-il si l’on considère l’autre comme un alter ego (un autre soi-même) ?

On ne pourrait pas comprendre certaines paroles ou certains faits de son interlocuteur. On pourrait également se demander « mais comment il peut faire cela ou dire cela, ce n’est pas normal ! ».
On pourrait peut-être se sentir blesser par ses propos et/ou ses gestes. Vous l’avez compris cela apporte des déceptions, des incompréhensions et donc des tensions.

Une fois touché, vous allez peut-être juger ses faits et penser à sa place voir le contraindre avec vos choix. Ce beau package n’apportera rien de positif à part des tensions, des non-dits voir des conflits.

Pour faire simple, quand vous effectuez ces 3 comportements (penser à la place de l’autre, juger ou interpréter ses faits et le contraindre par vos choix) vous êtes dans l’émotionnel (comme nous aimons bien le dire « vous êtes situé en haut de votre montagne ») et donc plus dans le rationnel. Vous risquez donc de surréagir, vous justifier, ou surenchérir.
Dans ce type de situation, les parties n’écoutent pas pour comprendre, mais pour répondre. Cela aboutit à une conversation stérile qui n’aboutit à aucun résultat.

 

la qualité relationnelle

Comment communiquer en altérité ?

L’autre est un autre différent de soi !
Pour éviter ces tensions, nous recommandons chez AC Mentoring de considérer l’autre différent de soi avec son référentiel, ses valeurs, ses expériences et d’écouter pour comprendre avant de répondre. Ce mantra à vous répéter et à avoir en tête vous aidera à prendre de la distance avec les éléments qui vous touchent négativement et à ne pas vous justifier.

Supprimer les PIC !

Pour cela nous préconisons d’éviter :
Les prêts d’intentions : ne pas penser à la place de notre interlocuteur,
Les interprétations ou les jugements : ne pas juger ou interpréter ses faits, ses actes
La contrainte : ne pas lui imposer vos choix, vos décisions.

Le : « tu » qui tue !

Pour commencer tester le « je » plutôt que le « tu » quand vous exprimez une idée ou un ressenti. Vous allez éviter de juger l’autre. Cet outil n’est pas facile à mettre en place, mais il peut changer vos échanges, teste-le le plus rapidement possible !

Soyez factuel !

Être factuel c’est observer les faits, ce que vous voyez sans jugement de valeur de votre part.
C’est donc exprimer des faits de façon indémontrable, incontestable, que l’on ne peut pas contredire ou prouver autre chose.
J’insiste vraiment dessus, car c’est un élément très important. Exprimez-vous de façon factuelle et en utilisant le « je ».
Nous prenons systématiquement cet exemple avec les personnes que nous accompagnons, la plupart me répondent que c’est factuel tu es en retard. Testez nos propositions de la qualité relationnelle et observer la réaction de votre interlocuteur vous allez être surpris.

Posez des questions !

Au lieu de penser à la place de votre interlocuteur si vous n’êtes pas sûr du sens de sa phrase posez-lui des questions : un « comment ça ? » ou reprenez les trois derniers mots de sa phrase en mode interrogative pour qu’il puisse s’expliquer.

Remerciez votre interlocuteur :

Au lieu de vous justifier ou de surenchérir quand une personne juge vos propos ou vos actions, remerciez-la sur un ton neutre, nous insistons sur le ton neutre, car sinon la personne pourrait peut-être croire que vous vous moquez d’elle.
« Merci de l’information », ou « merci de la précision » ou « merci d’avoir exprimé vos ressentis ».
Ici le non verbal est extrêmement important, un ton neutre, pas de sourire, une voix calme et posée.

 

À retenir :

  • Un mantra que vous pouvez écrire et relire quotidiennement : « l’autre est un autre différent de moi !« 
  • Supprimez les PIC de vos conversations (les prêts d’intention, les interprétations, ou les jugements et la contrainte).
  • Utilisez-le « je » plutôt que le « tu » qui tue.
  • Soyez factuel vous permettra de gagner du temps, de la crédibilité dans vos échanges.
  • Posez des questions quand vous avez un doute sur le sens du propos de votre interlocuteur.
  • Remerciez la personne quand votre interlocuteur émet un jugement.

Pour comprendre tous ces concepts relatifs à la qualité relationnelle, nous vous recommandons le livre de Fabien EON : « J’ai décidé de faire confiance », ou bien d’écouter mon intervention sur ce sujet dans le podcast : Producdiv’You.
Une histoire qui permet de mettre en scène tous ces concepts qui un peu d’entrainement pour une application dans notre quotidien. En France, nous avons l’habitude de s’exprimer avec les jugements. Faites le test, écoutez les gens parler dans les transports ou à la machine à café et vous verrez, vous penserez à nous.

Ne testez pas tous ces outils en même temps, essayez de mettre en pratique un concept par semaine ou par mois et regardez les différences de réactions ou de comportements de vos interlocuteurs.
Au plaisir de lire vos retours ou vos commentaires sur ce sujet qui me passionne.