Manager son Manager


Lorsque je n’accompagne pas des cadres et managers pour changer d’emploi, je les accompagne pour améliorer leur performance en poste. Dans ce cas-ci la majorité des conseils/outils que je donne ou des process que j’aide à mettre en place traitent de la relation de mes coachés avec leur hiérarchie.
Il s’agit avant tout de communication et d’être acteur de son destin. Oserais-je dire là encore qu’il s’agit de pratiquer un bon ‘marketing de soi’?

« Mon chef ne tient jamais compte de mes suggestions ».
« Je travaille au sein d’une matrice et j’ai 2 ou 3 managers, mais à part celui qui travaille dans les mêmes locaux que moi je crois que je suis transparent pour les autres ».
« Mon boss ne me fait pas assez confiance, il rentre beaucoup trop dans les détails de mon activité ».
Voici les 3 thèmes que j’ai le plus à traiter.

Je ne souhaite pas détailler les méthodes et outils à mettre en œuvre. C’est mon gagne-pain après tout: si vous voulez que nous travaillons ensemble, prenez-moi comme mentor. Je souhaite en revanche attirer votre attention sur quelques points, capitaux selon moi, pour que vos établissiez une bonne communication avec votre n+1.

Mettez-vous dans leur peau.
Règle de base de la communication, quel que soit le contexte: vous émettez un message qui n’a de valeur que si le récepteur le comprend. Si vous voulez être compris vous devez faire l’effort d’être compréhensibles. C’est d’ailleurs l’un des principaux écueils du management matriciel: plusieurs chefs = plusieurs langages… Il y a plusieurs raisons pour lesquelles VOUS devez faire l’effort d’être compris, toutes très logiques quand on y songe, j’en évoquerai deux.
La première est que votre boss a plusieurs personnes qui lui rapportent directement, il lui est difficile d’être un caméléon et de s’adapter à toutes. Vous avez moins de supérieurs qu’il/elle n’a de collaborateurs. A bon entendeur…
Vous êtes certains d’avoir de bonnes idées, il est dommage de compter sur la chance pour que votre patron s’en aperçoive. Vous devez au contraire les promouvoir auprès de lui d’abord, du reste de ceux qui travaillent en contact avec vous ensuite. Faites-donc un brin de marketing de vos idées d’abord, et ensuite de vos réalisations et succès.

C’est votre devoir d’expliquer ce que vous allez faire, de montrer ce que vous êtes en train de faire, de démontrer pourquoi vous avez fait telles choses. Appliquez donc un des classiques outils du management de la qualité: ‘dites ce que vous faites et faites ce que vous dites’… c’est dans les vieux chaudrons, etc.
Ceci est d’autant plus vrai pour les arbitrages. Votre chef est très intrusif et rentre dans le détail de vos prises de décision? Impliquez-le, sollicitez-le , demandez-lui son avis avant de décider dans un premier temps, puis après avoir pris vos décisions. En le faisant participer, vous l’impliquez, l’habituez à vous et finalement quelque part vous l’éduquez et lui apprenez à vous manager. Cela vous permettra a minima de vous couvrir en partageant la responsabilité de la décision, et pourrait même vous apprendre quelque chose en l’observant. Après tout, il/elle n’est peut-être pas là par hasard. Et au fil du temps la confiance va s’installer et votre supérieur, rassuré, vous confiera plus ou moins explicitement la délégation du pouvoir.

Utilisez vos capacités d’observation et votre compréhension des mécanismes de fonctionnement d’une entreprise pour décerner ce qui compte pour vos supérieurs. Ce qui constitue leurs priorités, leurs engagements, leurs questions et les points sur lesquels ils sont challengés et évalués. Anticiper leurs besoins, leurs attentes et donnez. Donnez-leur sans rien demander en retour dans un premier temps. C’est un travail sur le long terme. Aidez les à atteindre leurs objectifs, à briller. Donnez leur les moyens de remplir leurs objectifs, tout en étant clair entre-4-zyeux sur l’impact de votre apport.
Au lieu de revendiquer au préalable et avant tout investissement de votre part, faites, devenez indispensables, et ensuite récoltez (j’ai lu et entendu souvent ces derniers temps que l’incapacité d’agir ainsi était la caractéristique principale de la ‘Génération Y’, quel dommage…). La majorité des managers partageront spontanément ce qu’ils ont obtenus ‘grâce à vous’.

Quant à ceux qui n’auraient pas cette bonne idée, vous pourrez toujours leur faire comprendre ce qu’ils pourraient rater à l’avenir si vous partiez et ne collaboriez plus.

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