L’importance de l’Assessment Center pour le recrutement dans les entreprises par AC Mentoring

Comment s’assurer de recruter la bonne personne au bon poste ? Comment organiser une mobilité interne de manière équitable ? Comment faire de l’expérience candidat une expérience positive et apprenante ? Ces questions sont au cœur de l’attention des équipes RH et de Talent Management. Si AC Mentoring a de nombreuses activités aujourd’hui, nous n’oublions pas notre activité historique centrée sur la carrière et nous sommes ravis de vous accompagner à mettre la bonne personne à la bonne place dans votre organisation, de la manière la plus fluide possible. Cela passe bien entendu par le recrutement, mais aussi par l’Assessment Center pour le recrutement.

Assessment Center pour le recrutement : de quoi s’agit-il ?

 

L’Assessment Center pour le recrutement est un processus de recrutement, ou de mobilité interne, qui permet d’évaluer les compétences des candidats pour des postes spécifiques. Ce processus rigoureux garantit des promotions et mutations centrées sur des indicateurs objectifs et vous permet, au passage, d’éviter les soupçons de copinage. Votre recrutement s’inscrit ainsi dans une dynamique :

  • positive, puisque basée sur les forces des candidats,
  • équitable, puisque chacun suivra le même parcours,
  • et transparente, puisque les candidats recevront leur rapport individuel d’évaluation.

Chez AC Mentoring, nous proposons des Assessment Centers pour le recrutement au plus proche des besoins de nos clients en co-créant avec les équipes de talent management le processus d’évaluation qui leur correspond. Du simple inventaire de personnalité ou questionnaires psychométriques avec entretien individuel, au processus beaucoup plus complet avec exercices pratiques et mise en situation, voire incluant du shadowing (observation des personnes in situ pour une meilleure compréhension de leur profil) et des exercices d’intelligence collective.

assessment center pour le recrutement

Les étapes essentielles d’un Assessment Center pour le recrutement réussi :

 

Les grandes étapes :

1 – Cadrage du besoin en collaboration étroite avec la Talent Team :

    • S’inspirer de la fiche de poste pour définir ensemble des critères d’évaluation spécifiques, permettant de construire un processus d’évaluation impartial (tout le monde passe par le même processus, interne comme externe).

2 – Processus d’évaluation des candidats – À géométrie variable, selon le contexte de l’organisation et les besoins identifiés avec la Talent Team, le processus d’évaluation peut comprendre les éléments suivants :

  • Entretiens individuels (entre une demi-journée et une journée),
  • Inventaire de personnalité (nous utilisons majoritairement le questionnaire Talent Insights qui intègre les modèles DISC et WPMOT (motivations), mais avons de nombreuses autres cordes à notre arc),
  • Etude de cas (désignée avec l’entreprise pour être au plus proche de sa réalité, comme par exemple comment mener une analyse SWOT lors de sa prise de poste et quel plan d’action en découlerait)
  • Mise en situation, observation et jeux de rôles (pour par exemple évaluer le courage managérial en situation difficile)
  • Feedback structurés : nous proposons à chaque candidat un temps d’échange au format mentoring afin de transmettre notre analyse ainsi que des conseils pour développer leur carrière
  • Rédaction et envoi des rapports individuels aux candidats
  • Possibilité d’un débriefing individuel à postériori concernant l’assessment et le développement des compétences du candidat,
  • Le cas échéant, une journée de shadowing afin de pouvoir observer la personne dans sa pratique professionnelle

3 – Présentation des résultats – Les résultats rassemblés dans un rapport global sont présentés à la Talent Team que nous pouvons accompagner dans sa prise de décision.

4 – Accompagnement à la prise de poste – Dans certaines situations, nous pouvons vous proposer d’accompagner la prise de poste du ou des candidats sélectionnés. La relation tissée avec le candidat lors de l’Assessment Center pour le recrutement est une vraie force pour l’aider à s’intégrer dans sa nouvelle position en s’appuyant sur la connaissance détaillée de son profil ainsi que le plan de développement déjà établi.

Pourquoi choisir un Assessment Center pour le recrutement chez AC Mentoring ?

Si le développement d’un Assessment Center pour le recrutement sur mesure et ancré dans la réalité de votre organisation n’a pas suffi à vous convaincre, voici les forces sur lesquelles nous nous appuyons :

  • Nous effectuons toujours nos missions à deux : entretiens, mise en situation, évaluation candidat, deux consultants sont toujours présents pour une analyse plus qualitative, une plus grande impartialité et s’assurer de toujours donner le meilleur à nos interlocuteurs.
  • Nos consultants ont des profils très variés, notre regard n’est pas celui du simple recruteur, mais du professionnel intervenant sur de nombreuses autres thématiques auprès d’organisations très différentes. Anciens directeurs, managers, entrepreneurs, avocats, ingénieurs, consultants, etc., notre expérience terrain nous permet d’évaluer les candidats de manière très pratique et concrète.
  • Nous sommes tous mentors et avons à cœur l’expérience des candidats. Si la mission est de permettre de mettre la bonne personne à la bonne place, pour nous il s’agit aussi de faire bénéficier à chacun de cette expérience pour mieux se connaître, capitaliser sur ses forces, identifier ses angles morts, et même sans être sélectionné, accompagner l’envie de grandir et se développer de manière concrète.

 

Ils nous ont fait confiance pour contribuer au développement de leurs équipes :

Au cours des 5 derniers mois nous avons ainsi été sollicités par :

  • un très grand cabinet de conseil pour les aider à déterminer les futurs associés,
  • l’un des leaders mondiaux de l’hôtellerie/restauration pour redéfinir tout le management de ses opérations,
  • un très grand groupe du domaine des TP pour évaluer les directeurs de son shared service center.

Cela nous a permis d’aider en tout une cinquantaine de leaders à définir les prochaines étapes de leur carrière professionnelle.

Parmi les retours que nous avons eus d’un des candidats : “merci pour la séance de lundi et les premiers commentaires. Ils m’ont aidé à mettre les choses en ordre dans ma tête. Je passe à l’action.”

Et vous ? Vous faites comment pour vous assurer que la bonne personne est au bon endroit ? Notre approche vous intrigue ? Nous serions ravis d’échanger avec vous.

Auteurs :
Carole – cbarrois@acmentoring.com
Franck – ftourtois@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash
Photo de Amy Hirschi sur Unsplash

Les diagnostics chez AC Mentoring : lever le voile pour mieux répondre aux défis des organisations

 

Si pour Jonathan Swift, « la vision est l’art de voir les choses invisibles », que dire de tous ceux qui, tout en voulant guider loin leurs organisations face aux défis de demain, en ignorent pourtant jusqu’aux dynamiques les plus profondes ?

Comprendre les rouages cachés : 

Au-delà des chiffres et des processus, c’est devenu un truisme de rappeler combien ce sont les femmes et les hommes qui constituent l’âme d’une organisation. Percer à jour les dynamiques humaines et culturelles qui la sous-tendent revient alors à offrir une chance de véritablement saisir ses forces et ses faiblesses. C’est justement ici qu’intervient l’approche singulière d’AC Mentoring de diagnostic humain et culturel.

L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise pour répondre à des besoins concrets :

Forts de notre expérience et de nos échanges avec nos clients, nous avons identifié un réel besoin pour un nombre croissant d’entre eux de réaliser un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi de leur organisation. Le moteur est multiple et les défis sont divers : comprendre les causes d’un turn-over soudainement élevé, s’assurer du succès d’une acquisition ou d’une fusion, etc., les raisons ne manquent pas pour inciter les décideurs à s’appuyer sur cet outil pour déployer un plan d’action utile et ciblé.

Un engagement authentique au service de l’humain :

Notre engagement auprès de chaque client repose sur des valeurs fondamentales de transparence et d’honnêteté. Bien que parfois galvaudées, ces valeurs recèlent une exigence toute particulière.

Pour les dirigeants, elles impliquent en effet d’avoir le courage de se heurter à la révélation de tensions latentes qui peuvent leur être pour partie imputables et auxquelles la pratique du 360 ou d’enquêtes de satisfaction ne les préparent pas tout à fait. 

Pour les consultants et les participants, elles impliquent de penser et même parfois de co-construire un cadre suffisant pour favoriser la confiance. Un cocon confidentiel et sécurisé à même de faire jaillir une expression libre des réalités les plus sensibles.

La création de cet espace d’expression (qui prendra des formes multiples et complémentaires : questionnaires, entretiens, etc.) est la condition première pour dresser un portrait sans filtre de l’organisation (agrémenté d’observations réalisées sur le terrain, telles que des shadowings) et restituer ensuite à cette dernière un diagnostic clair et précis.

 

Une approche holistique du diagnostic humain et culturel en entreprise au service du progrès :

Notre approche se distingue par son caractère holistique. En effet, nous accordons une attention particulière à l’humain, élément central de la création de valeur au sein d’une entreprise. Pourquoi ? Car il est porteur, d’après les travaux de Philippe Silberzahn dans “Stratégie modèle mental”, non seulement des croyances personnelles, mais aussi collectives qui révèlent le modèle mental d’une organisation. C’est en analysant les interactions et les dynamiques collectives que nous sommes en mesure de décrypter la culture inhérente à l’organisation.

Parallèlement, nous étudions la structure et les fonctionnements de l’entreprise, tant il est vrai que, depuis les écrits d’Henry Mintzberg, nous savons que la structure organisationnelle joue comme un déterminant de la culture, tout en constituant l’ossature qui la soutient. Nous nous attachons, dès lors, à observer de manière précise les processus décisionnels, la clarté des postes et le déroulement des réunions. Lorsque nous découvrons, par exemple, une organisation qui prône dans ses valeurs et dans sa communication interne la coopération, mais dont les réunions d’équipes ne sont que des questions qu’un leader pose successivement à chacun des collaborateurs, nous disposons alors d’un indicateur qui nous permettra d’aller investiguer plus en profondeur les raisons de ce décalage.

C’est cette combinaison complexe à laquelle se mêlent la gouvernance, les croyances et les comportements observés qui forgent la culture de l’entreprise. Sans oublier le fait que cette dernière, toujours contingente, demeure par ailleurs tributaire d’un contexte culturel plus large (culture nationale, régionale, professionnelle, générationnelle…). Un diagnostic humain et culturel en entreprise permet de révéler ces interactions cachées pour une meilleure compréhension des mécanismes internes.

Une attention portée aux signaux faibles : 

Au cours de notre travail, nous portons une attention toute particulière aux signaux faibles. Il s’agira par exemple de relever la présence ou non d’une logique héritée des écrits de Marcel Mauss sur les dons et contre-dons au cœur du fonctionnement de l’organisation ou encore aux types d’interactions en présence (telles que celles de coopération ou de coordination, etc.). Autant de déterminants qui influent évidemment sur la question centrale du « zèle du collaborateur ».

Ce zèle « sur lequel repose le travail vivant » comme l’écrit le psychiatre Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail dans son livre « le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité » et qui échappe « à l’observation directe et à la mesure quantitative ». Ce qui explique qu’il soit si souvent sous-estimé ou méconnu des travailleurs eux-mêmes. »

Au sujet des paradoxes observés quant aux interactions en présence, nous nous souvenons par exemple d’équipes évoquant volontiers lors d’un workshop ce qu’elles qualifiaient de niveau de confiance et de coopérations élevées au sein de différents départements, quand, dans le même temps, la réalité qu’elles donnaient à voir, sans s’en rendre compte, était toute autre : entre soi délibéré, aucun effort d’écoute mutuelle, de rencontre des autres, etc. En un mot, le signe là aussi d’un désalignement patent entre le discours et les actes.

Un autre décalage porteur certainement lui aussi d’enseignements cachés qu’il nous appartient alors de mettre en lumière et d’expliciter à travers un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi.

Un accompagnement sur-mesure et respectueux :

Notre engagement s’inscrit dans une logique de collaboration étroite avec l’organisation et ses membres en favorisant l’implication de chacune des parties prenantes. Notre objectif est de proposer des solutions pertinentes et adaptées, sans jamais imposer une vision préconçue et sans jamais oublier non plus l’écueil d’une précipitation malvenue, tant il est vrai, pour citer Paul Valéry, que « le temps est une équation entre la permanence et le changement. »

C’est pourquoi, si nous pouvons suggérer ou co-construire des pistes d’améliorations, nous ne formulons en revanche aucun jugement et ne prétendons détenir aucune solution miracle et encore moins uniforme. Notre rôle consiste avant tout à offrir un miroir objectif, permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées en toute connaissance de ses alignements, désalignements, de ses paradoxes ou exceptions. Le diagnostic humain et culturel en entreprise est central pour fournir ces éclairages nécessaires.

La force du travail en binôme :

Afin de garantir la neutralité de nos observations et d’enrichir notre analyse, nous intervenons systématiquement en binôme. Cette collaboration permet de limiter les biais et de croiser les expertises, pour une compréhension plus fine des enjeux à l’œuvre. De plus, le travail en binôme favorise un climat de confiance et de sécurité propice à des échanges fructueux avec les collaborateurs. Ainsi, nous pouvons offrir un diagnostic humain et culturel en entreprise plus précis et nuancé.

Des résultats concrets pour une organisation plus forte : 

Notre approche rigoureuse et bienveillante permet d’aboutir à des résultats tangibles, tels que :

  • La mise en lumière des paradoxes de l’organisation : identification des points de tension et des décalages entre les valeurs affichées et la réalité vécue.
  • L’alignement de la vision des collaborateurs sur la situation de l’entreprise : création d’une compréhension commune des défis à relever et des opportunités à saisir.
  • L’implication de chaque collaborateur dans la création d’un plan d’action : responsabilisation et engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la construction d’un avenir meilleur.
  • Plan d’action concret en plusieurs étapes décidé par la direction : feuille de route claire et actionable pour une transformation durable de l’organisation.

En conclusion, l’approche d’AC Mentoring du diagnostic humain et culturel en entreprise s’avère un outil précieux pour les organisations qui aspirent à une meilleure performance et à l’épanouissement de leurs collaborateurs.

Vous vous questionnez sur les dynamiques de votre organisation ? Vous rencontrez des défis organisationnels que vous souhaitez mieux comprendre ? N’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic humain et culturel en entreprise.

Auteurs : 

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com

Crédits photos : 
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Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

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Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève
est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation
sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement
. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

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L’accompagnement holistique : le nouvel outil pour gérer sa carrière

 

A côté des accompagnements « carrière » classiques proposés par AC Mentoring, il arrive que certains accompagnements proposés rejoignent également une dimension « holistique »

 

« Accompagnement Holistique », quésaco ?

Que le lecteur se rassure, derrière ce vocable intimidant se cache une réalité somme toute assez simple. Le terme holistique est en effet issu du grec holos. Il signifie « entier ». L’approche holistique vise simplement à agir sur les différents niveaux d’organisation de l’être humain. L’accompagnement holistique proposé par AC Mentoring s’appuie en effet sur le croisement d’approches aussi différentes que complémentaires : celles du coaching et du mentoring, qui nécessitent deux postures différentes mais complémentaires de la part des accompagnants. 

Si cette réalité apparaît simple, elle n’en demeure pas moins ambitieuse. Car cet accompagnement s’appuie au préalable sur une identification rigoureuse des blocages, des freins, des envies et des besoins profonds des personnes qui désirent être suivies. Il se concentre ensuite sur la détermination, la reconnaissance et l’acceptation de leurs véritables points d’appui et de force qui se révèlent aussi divers que leurs aptitudes, leur savoir-faire et leur savoir-être (soft skills). 

Réalité ambitieuse également car, en surmontant les difficultés, en écoutant les aspirations profondes et en consolidant les atouts, l’accompagnement holistique carrière poursuit comme but ultime l’alignement des différentes dimensions de la personne accompagnée. Le collectif d’AC Mentoring est en effet animé de la conviction profonde qu’un tel alignement est rendu de plus en plus indispensable aujourd’hui pour permettre à chacun de déployer utilement dans le monde du travail tout le potentiel humain et professionnel qu’il recèle.

 

L’accompagnement holistique fait rencontrer la fragilité pour mieux faire éclore

Comme la philosophie l’enseigne, l’épreuve du travail opère chez celui qui s’y emploie une mutation plus ou moins profonde, lente et manifeste.  Pourquoi ? Parce qu’elle est toute faite de difficultés, joyeusement ou douloureusement vécues, facilement ou difficilement surmontées. Certes, face aux situations les plus anxiogènes ou génératrices de stress, certains parviennent encore à développer des stratégies de coping (ou d’adaptation). Mais ne nous y trompons pas, ceux qui y parviennent ne le font le plus souvent que jusqu’à un certain point seulement. 

Jusqu’à un certain point car la plupart d’entre eux ne tardent pas à être rattrapés finalement par une autre réalité plus douloureuse encore. Une réalité étalée et affichée dans les revues spécialisées et les rapports parlementaires sous les canons de concepts désormais suffisamment éculés pour qu’ils résonnent dans toutes les oreilles : burn-out, bore-out, brown-out, souffrance éthique… Autant de manières différentes d’être rongés peu à peu par un mal-être grandissant qui, détecté suffisamment tôt, peut plutôt que de détruire, s’offrir et se vivre comme une invitation à discerner. Une invitation à repenser certains choix (ou non-choix) professionnels qui tendent à se dévoiler souvent trop tard comme des impasses déroutantes voire inquiétantes. Une invitation qui, lorsqu’il y est répondu favorablement, permet de rebondir et de se redéployer professionnellement. 

Et puisque la reconnaissance de sa propre fragilité est condition de la reconnaissance du besoin de l’aide de l’autre, la conscience de la vulnérabilité constitue assez logiquement une voie d’accès privilégiée. C’est donc au plus près de cette fragilité, au plus près de la confiance qu’elle appelle, de l’acceptation qu’elle nécessite, que se noue initialement ce qui permettra, par le truchement du collectif, de travailler à un renouveau professionnel. Parfois nimbé d’un parfum de sérendipité. Pour citer le poète Hölderlin, « dans le péril, croît aussi ce qui sauve ».

 

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Au carrefour de compétences multiples

L’accompagnement proposé par AC Mentoring a la spécificité d’être pluriel. Si un référent unique est généralement désigné, les séances se déroulent, quant à elles, le plus souvent en présence de plusieurs mentors et/ou coachs. Cet accompagnement permet ainsi de croiser les regards de professionnels d’horizons différents. Il veille, ce faisant, à additionner compétences et certifications multiples, toujours au service d’un seul alignement. Un alignement dont la vocation est évidemment de s’enraciner dans le réel. Le réel d’un nouveau projet professionnel ou d’une manière nouvelle d’aborder un même quotidien professionnel.

Cette richesse de profils et de compétences permet, à chacune des étapes de ce travail, de mobiliser une multiplicité d’outils (tels que différents questionnaires permettant d’affiner et d’anticiper la perception qu’auraient d’éventuels recruteurs, relais ou même contacts de la personne accompagnée), de techniques (d’introspection, de relecture, de prospection et de préparation aux entretiens) et de réseaux divers où graviter pour mieux pouvoir se projeter.

 

La bienveillance au service de l’exigence 

« La douceur est invincible ». Ce précepte de Marc Aurèle pourrait presqu’ici jouer comme un mantra, tant la bienveillance demeure encore et toujours au cœur du travail du collectif d’AC Mentoring. Gare toutefois à ceux qui pourraient s’y méprendre, l’accompagnement holistique n’a pourtant rien d’une sinécure : il bouscule et il dérange. Il lézarde le mur de certitudes trop vite arrêtées. Il requiert aussi du temps, des efforts et du travail personnel. Pourquoi ? Pour inviter à exhumer une « mission de vie ». Une mission propre, unique et singulière. Une mission que certains raccrocheront peut-être à la notion japonaise d’Ikigai, quand d’autres lui préféreront les écrits de Jean Monbourquette (A chacun sa mission, Bayard, 2012). Qu’importe. Ce qui compte, c’est de libérer une force motrice. Une force qui grandit dans la tête, qui gagne le corps et se traduit par des actes. En un mot, une force qui initie et rend possible le mouvement.

Tout au long de ce périple, les accompagnants du collectif s’évertuent à mettre en pratique cette posture d’amitié aristotélicienne que décrit si bien Charles Pépin : « celui qui nous permet « d’actualiser notre puissance » » ; celui grâce auquel, « ou plus précisément grâce à la relation que nous avons avec lui, nous développons réellement, « en acte », des talents que nous n’avions que potentiellement, « en puissance ». » Car l’objectif est bien d’œuvrer à créer les conditions pour que cette puissance soit révélée et qu’elle soit comprise pour qu’elle puisse être canalisée au service d’un engagement professionnel aligné.

 

« Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible »

 

disait Antoine de Saint Exupéry…

Le networking : confronter son nouveau projet professionnel à la réalité avec agilité

 

Le passage à l’acte est bien souvent l’étape la plus difficile pour les personnes que nous accompagnons en transition professionnelle. Nous l’avons partiellement évoqué déjà lors d’un podcast d’AC Mentoring 1/4h AC Mentoring 4. 

Phase #1 : la définition de votre projet professionnel 

Dans nos accompagnements de transition ou de définition de projets professionnels, nous travaillons d’abord, au moyen de quelques exercices pratiques, à l’élaboration du projet professionnel en définissant une mission professionnelle – concept que nous avons tiré du livre du prêtre et psychologue québécois Jean Monbourquette À chacun sa mission. Puis nous transposons celle-ci en offre de service en répondant aux 3 questions : à qui je suis utile ? à quoi je leur sers ? et comment je m’y prends ? En général même si cela n’est pas un exercice simple pour tous, il n’y a pas de blocage et un élan est trouvé. 

C’est un travail que l’on fait chez soi, l’environnement est maitrisé, safe et vous êtes accompagné par 2 mentors bienveillants et encourageants qui participent à la réflexion. Cela produit toujours au final un contenu que nous ne tardons pas à « mettre en musique » pour le traduire en : pitch, cv, profil pour les réseaux sociaux et matériel pour les entretiens de recrutement ou entretiens réseau.

 

Phase #2 : les premiers feedbacks

Aller ensuite se confronter dans une discussion visio ou IRL à d’autres individus que vous allez solliciter qui, eux, ne vous avaient rien demandé et qui ne connaissent pas le sujet de la discussion a priori est beaucoup plus challengeant ! 

Sortir de sa boite et se jeter dans le grand bain, pour valider le projet par confrontation à la réalité marché en contactant un certain nombre de personnes de votre réseau et du nôtre est une autre paire de manches… Cela vous extraie forcément de votre zone de confort. Même ceux d’entre vous qui ont l’habitude de recourir à ce type de rendez-vous, du fait de leur activité professionnelle, tels les commerciaux et consultants notamment, ne sont pas d’emblée à l’aise. Car les enjeux sont différents. Ici l’on parle de soi, pas d’un produit ou service, et la pression est toute autre.

L’objectif est dans un premier temps d’affiner une communication qui a été conçue en théorie et doit être testée en conditions réelles. Il s’agit également rapidement de constater de quelle façon le marché répond à ce que vous proposez. Et nous constatons qu’il n’est simple pour personne, dans les premiers temps d’une démarche réseau, de confronter une production intellectuelle avec les retours plus ou moins positifs que le marché donne – même si on constate vite qu’ils sont majoritairement sincères et bienveillants. 

 

Phase #3 : prendre du recul

Le fait est que ces contacts nous font douter ; et personne, en transition professionnelle ou en période de constitution de projet, n’apprécie beaucoup de douter. Pour relativiser la démarche et la rendre faisable, enthousiasmante et agréable au final, il convient de prendre en compte plusieurs points :

 

  • Les retours que l’on obtient ainsi n’ont rien de définitif, ni d’absolu :

Après tout on ne récolte que des avis individuels, et aucun de ses avis en lui-même ne peut faire office de loi avérée. Il s’agit de les entendre, de les compiler et d’en tirer des correctifs d’angle. Ils peuvent nous permettre de faire évoluer la communication mais pas vraiment le projet. La forme mais pas le fond. Ils permettent en revanche de se rendre compte de la difficulté de mise en œuvre. 

 

  • Tout le monde peut réaliser sa mission professionnelle :

Quel qu’elle soit. Mais lorsque 10 personnes ont compris votre projet et vous disent toutes qu’il ne correspond pas vraiment aux tendances du marché, alors on sait que cela sera long et compliqué et qu’il faudra être patient et persévérant, voire résistant. Même si aucune des personnes que vous sollicitez au cours de cette démarche n’a droit de vie ou de mort sur votre projet, elles vous influencent en revanche, et vous permettent d’être plus pertinent, davantage conscient de la démarche dans laquelle vous vous engagez. Il en sort une bonne dose de réalisme, du fait des critiques constructives et des encouragements reçus.

 

  • C’est un beau cadeau :

C’est d’autant plus important que, à la manière d’un journaliste qui mène son enquête, la personne qui teste son projet professionnel interroge plus qu’elle ne parle, questionne pour recueillir des avis, va chercher des retours pour optimiser son projet. Toute opinion « négative » ou conseil perturbant est bienvenu car cela permet de challenger et d’améliorer le projet, alors qu’à l’inverse les feedbacks positifs seuls ne sont pas suffisants pour avancer.

 

L’objectif de la démarche n’est pas de faire une étude objective du marché pour produire un rapport, et donc, en eux-mêmes, les conseils que l’on reçoit en faisant du networking sont à prendre avec une pincée de sel. Les rencontres que vous faites, le temps que vous donne ces autres, doivent en revanche, eux, vous donner de l’énergie. Ces rencontres sont toutes des preuves de reconnaissance, de considération : du temps précieux vous est consacré. Cette réalisation vous rassurera et confortera si vous prenez le temps de vous en apercevoir et de l’intégrer. En conséquence votre assertivité croitra et cela vous permettra de convaincre encore plus en retour. Ces rencontres, simplement parce qu’elles ont lieu, sont le carburant vous permettant d’aller au bout de votre projet, quelle que soit la teneur des échanges. Et vous marquez ainsi les esprits de ceux avec lesquels vous parlez : ils pourront par la suite devenir vos prescripteurs ou vous rappeler pour proposer une collaboration.

Il ne faut donc pas craindre la démarche réseau mais au contraire l’apprécier pour ce qu’elle apporte, à sa juste valeur. Cette démarche devient fluide, et somme toute assez facile, avec la pratique, une fois les points ci-dessus réalisés et les premières appréhensions passées. On peut même considérer cette étape de prospection ou de réseautage comme une séquence qui va influencer le projet, l’offre de service, la communication qui en résulte. Il y a comme une boucle itérative entre les étapes, un peu comme dans la démarche de conception d’un produit : on conçoit un produit minimum, pas totalement abouti mais suffisant pour tester l’attrait auprès des clients potentiels, puis on améliore quelque chose, et on le re-teste etc… On peut même imaginer tester 2 versions différentes auprès des personnes différentes pour voir laquelle est la mieux appréciée…

C’est la raison pour laquelle, chez AC Mentoring, nous pensons en général que cette troisième phase des projets de transition est la phase la plus cruciale. Celle sur laquelle en tant que mentors nous devons porter toute notre attention afin d’offrir nos soutiens pour préparer, réconfort lorsque le résultat escompté n’a pas été atteint, analyse et débrief. Bref, tout ce qui permettra de rendre cette étape incontournable la plus fluide et la moins stressante possible.

 

Au final, un jour vous sentirez que vous « tiendrez » quelque chose, vous serez alors totalement aligné entre ce que vous dites et ce que vous ressentez. 

Et d’ailleurs, nous constatons alors qu’il se passe des choses extraordinaires ! Les personnes vous écoutent, puis vous questionnent, et ce sont elles qui deviennent les journalistes pour vous aider à mettre en œuvre votre projet. Et le défi qui paraissait insurmontable devient alors une évidence, une joie, et l’énergie grandit au fur et à mesure qu’on avance !

C’est le moment où l’on sait que la (première) boucle est bouclée. Avant le prochain défi !



Assertive Career Mentoring est membre de l’
association française du Codéveloppement Professionnel

L’approche de formation « Groupes de Codéveloppement » a été créé par le Québécois Adrien Payette après plusieurs années de recherche et d’expérimentation comme professeur de management à l’École nationale d’administration publique, dans les années 80.
En 1997, avec comme co-auteur Claude Champagne, chef du Service de développement des ressources humaines de la Cité de la santé de Laval, Adrien Payette publie l’ouvrage qui a fait connaître la méthode : « Le groupe de codéveloppement professionnel » aux Presses universitaires de Québec.

Mais qu’est-ce que Codéveloppement Professionnel, au juste ?

 

Le Groupe de Codéveloppement Professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique professionnelle.

Le préfixe « co » désigne l’intelligence collective (construire ensemble) et l’engagement du groupe par l’entraide.

Le terme « développement » signifie l’apprentissage et l’amélioration des compétences individuelles.

Le mot « professionnel » indique que c’est un environnement de travail, mais il peut tout aussi bien être utilisé dans la sphère personnelle.

La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré, qui porte sur des problématiques vécues par les participants.

L’un après l’autre, les participants prennent le rôle du « client » pour exposer les sujets qui les questionnent afin d’être aidés à rendre leur pratique plus efficace et en élargissant leur capacité d’action.

A chaque session, un animateur guide le groupe et veille au strict respect du processus.

Un client, qui est porteur de la problématique, du projet ou de la préoccupation (3P) et qui souhaite être aidé.

Et les consultants, qui aident le client à formaliser sa problématique et apportent des idées, des expériences, des pistes d’actions susceptibles de le faire progresser.

Comment se déroule une session ?


Elle se décompose de 6 étapes + une conclusion :
1.     Tour de table des 3P (préoccupation, problématique ou projet) : chaque personne communique ses sujets et l’importance ou le délai d’urgence ;
2.     Exposé du sujet par le client ;
3.     Clarification du sujet : les consultants posent les questions pour bien comprendre le sujet, la demande du client ;
4.     Contrat : le client formule clairement par écrit son attente, ce sur quoi il souhaite être aidé, au regard des questions de clarification ;
5.     Consultation : les consultants proposent des suggestions, commentaires, retours d’expérience, pratiques : le client écoute et prend des notes sur les échanges des consultants mais il n’échange pas avec les autres consultants ;
6.     Synthèse et plan d’action : le client s’isole pour écrire son plan d’action pendant qu’un tour de table est effectué auprès des consultants pour énoncer leurs apprentissages du jour ;
7.     Conclusion : évaluation de la session par chacun.

Pour qu’un groupe puisse obtenir un grand succès, certaines conditions doivent être réunies :

• La motivation des participants à apprendre, à s’améliorer, à devenir plus compétents ;

• L’ouverture : c’est parler de ses pratiques, accepter les suggestions et des visions différentes, donc accepter un regard décalé;

• La confiance : la qualité des apprentissages est directement proportionnelle au climat de confiance et d’ouverture que le groupe peut obtenir ;

• La confidentialité : un élément important pour permettre la libre expression de chacun ;

• L’engagement de chacun : il comprend l’assiduité, la qualité de la présence, la participation, le respect et la confidentialité ;

• L’’entraide, c’est à dire « savoir donner pour recevoir » est extrêmement important pour que chaque participant puisse partager et recevoir. On apprend systématiquement à chaque session, c’est la force du codéveloppement.

Pourquoi est-ce utile pour les personnes ?

Les membres d’un Groupe de Codéveloppement Professionnel s’entrainent à un accompagnement réciproque sur leurs situations professionnelles, sur leurs pratiques actuelles et futures, sensibles et concrètes. Ils découvrent la puissance de l’intelligence collective, la possibilité de « penser autrement », de s’éloigner des pensées normatives, d’affirmer des choix d’action pertinents, fructueux pour eux. Le Groupe de Codéveloppement Professionnel fait «bouger les lignes de conduite » pas seulement du porteur de la situation mais aussi des autres membres du groupe.
Et dans les entreprises ? 
Le déploiement de plusieurs groupes professionnel développe l’efficacité professionnelle et managériale.

Les bénéfices peuvent être les suivants :

• Favoriser la collaboration et la transversalité entre les équipes
• Créer une culture de coopération et d’ouverture
• Développer l’autonomie des collaborateurs dans leur périmètre de responsabilité
• Accompagner un changement de culture, de structure et d’organisation
• Prévenir et agir sur les risques psychosociaux, réduire la pression
• Développer le sens et la fibre de l’innovation ainsi que les initiatives innovantes

 

Adhérer à un groupe vous tente ? Inscrivez-vous sur www.acmentoring.com/nos-evenements/
 

Comment la crise de la fin des années 2000 m’a permis de changer de vie ?

 

En 2008, je dirigeai les opérations françaises d’un cabinet de chasse de têtes. Nous étions en plein développement, notre croissance était internationale, soutenue et ‘robuste’, car se reposant sur des interventions dans de multiples secteurs. Nous travaillions d’arrache-pied et étions satisfaits chaque mois de voir nos progrès et le résultat de nos efforts.

Survint une crise financière qui se transforma en crise économique mondiale.

 

Le changement de mindset était inévitable

Il fallut piloter dans l’incertitude, c’est-à-dire d’arrêter de poser la question spécifique de la sortie de crise,  mais plutôt établir comment opérer ici et maintenant ? Comment en faire un mode de fonctionnement viable ? Trouver le nouveau business model ?

Je dus poser des questions peu évidentes (à moi d’abord, aux autres ensuite) : que puis-je faire de nouveau ? De quoi suis-je capable, que je ne faisais pas jusque lors ? En bref comment puis-je servir dans ces conditions nouvelles ? Ceci établi, il s’agit de découvrir comment le ‘monétiser’. Une petite dizaine d’années plus tard je découvrirai le concept d’Ikigai…

En constatant qu’un recruteur est en puissance un conseiller en transition professionnelle, j’appris définitivement que, quelle que soit notre expertise il est toujours possible de s’appuyer sur celle-ci pour exercer un autre métier. À condition de bien vouloir apprendre quelques points spécifiques et ne pas se reposer sur ses lauriers.

Nous inventâmes donc de nouvelles activités pour survivre, dans notre cas ce furent les programmes d’outplacements collectifs (ce qui demandent une implication autre que d’animer un PSE, mais ce n’est pas le sujet de cet article).

Je découvris à quel point j’adorais contribuer à ces programmes personnellement, je réalisai qu’il y avait des forces que je n’utilisais jamais et que je préférais pourtant mettre en œuvre : transmettre un savoir, expliquer aussi bien en tête-à-tête que face à un grand groupe, motiver (donner à quelqu’un l’envie et les moyens de faire de son mieux), remonter le moral, apprendre à apprendre, animer des groupes de travail et de partage d’expérience…

Au quotidien et bien plus qu’auparavant cela signifiait :

Se battre sur chacun des cas – mais accepter que parfois le combat ne valait plus la peine d’être mené.

Définir quand et comment passer la main, et accepter de renoncer pour mieux reprendre plus tard, afin de gérer son énergie et son investissement personnel, son équilibre vie privée / vie professionnelle.

Et surtout se remettre d’attaque chaque matin.

Je croyais savoir déjà à cette époque que l’on ne peut pas s’en sortir seul.

Mais ce fut un choc que de réaliser qu’il n’est pas aisé de savoir sur qui s’appuyer. Des collaborateurs avec lesquels les liens semblaient, au préalable, forts décidèrent de la jouer solo, d’autres posèrent des conditions -voire des ultimatums- et certains firent carrément défaut. Se retourner après quelque temps et s’apercevoir de la valeur, et des valeurs, de ceux qui restèrent, compensa néanmoins largement les précédentes déceptions,

Le retour à la normale fut une épreuve.

Sourire à tous ces clients qui nous parlaient à nouveau de partenariats, mais avaient coupé 100% de nos activités pour eux, très tôt dans la crise, ou avaient repoussé leurs délais de paiement en parlant « d’efforts de solidarité », me fut de plus en plus ardu.

Se focaliser sur les activités les plus rentables, mais pas les plus utiles aux individus et soudain ne presque plus avoir de temps pour soutenir les individus en transition me parut une autotrahison.

Constater là encore, qu’une fois la crise passée, entre collègues on a parfois plutôt la tentation de jouer des coudes que de se les serrer, rendit la pilule encore plus amère.

Réaliser, enfin, que l’aventure en commun à laquelle nous survécûmes n’avait pourtant pas réellement créé de vocation commune ni permis d’établir une vision commune de notre activité fut mon épiphanie.

 

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Puis, j’ai fait le grand saut.

Une fois la tempête surmontée, j’ai renoncé à mes responsabilités de management dans le cabinet pour lequel j’avais travaillé 15 années durant et j’ai créé ma propre société. Pour ne devoir rendre compte à personne d’autre que mes clients et pouvoir, me consacrer aux activités qui avaient fait sens pour moi durant la crise. Pour ne plus donner de temps aux activités qui pour moi s’étaient révélées à moindre valeur, parce que ne correspondant pas à mes valeurs. L’impact sur mon compte en banque ne fut pas anodin, l’impact sur ma joie de vivre et ma raison d’être professionnelle fut sans commune mesure.

Aujourd’hui, nous commençons à vivre une crise nouvelle, qui sera probablement très forte elle aussi.

Je ne me pose pas pour autant toutes ces questions que je me posais en 2008/9. Peut-être que je suis à ma place dorénavant et que j’ai trouvé ma voie ?

En effet chez AC Mentoring nous aidons les managers à mieux communiquer et accompagner leurs équipes, les entreprises à s’organiser de manières plus flexibles, adaptables et robustes, et les individus à prendre le contrôle de leur carrière. Je nous trouve assez pertinents, pour le coup. En effet, quoi de plus satisfaisant que d’aider les personnes à se sentir mieux dans leur vie, car elles se sentent mieux dans leur job ? Et quoi de plus motivant pour quelqu’un que d’aligner ce qu’il est avec ce qu’il fait ?

 

Pour aller plus loin :

Les managers que nous accompagnons actuellement en transition professionnelle nous demandent s’ils doivent arrêter leurs recherches pendant la période de confinement.

Personne ne connait l’avenir.

Se focaliser sur l’incertitude actuelle (quelle est la gravité de l’épidémie ? quand sortira-t-on enfin de chez nous ? dans quel état sera l’économie ?) ne fait que rajouter aux questions que l’on se pose lorsque l’on est en transition (quand vais-je retrouver un emploi ? quand mon activité va-t-elle décoller ? …). Ces questions ne portent même pas sur le futur, mais sur le conditionnel, elles ne sont pas particulièrement productives et plutôt anxiogènes. S’ancrer dans ce qui se passe ici et maintenant est peut-être le meilleur moyen de ne pas subir de crise personnelle durant cette crise sanitaire (sur ce sujet vous pouvez lire sur notre blog en anglais l’article « Routines for extraordinary times »).

Certains de mes amis et collègues m’ont récemment expliqué que l’incertitude ne peut être supportée qu’en l’embrassant (lire l’article de Jean-Marc FILIATRE sur le sujet « Que c’est dur de ne pas savoir ») et en communiquant (voir l’article de Xavier GUY « L’incertitude est de tous les tourments le plus difficile à supporter »).

 

Je vais essayer d’appliquer ces principes à la question.

Il est certain que le volume d’annonces a diminué nettement depuis la mi-mars. Il est vrai aussi qu’approcher des ‘inconnus’ en démarche réseau est encore plus difficile alors que l’on n’a pas idée des conditions dans laquelle ils vont recevoir notre approche.

Faut-il alors juste faire le dos rond en se consacrant uniquement à vos proches, votre maison, votre hygiène/ santé, votre développement personnel comme nous le lisons un peu partout ?

La période s’y prête, assurément. Et se consacrer à ses proches et soi-même pour garantir que vous sortirez de la période de confinement en bonne santé physique et mentale, plus sage et instruit qu’avant ne peut être qu’une bonne chose. Cela ne semble pas pour autant impliquer qu’il faille tout mettre en jachère. Ne plus travailler sur votre transition n’est pas une obligation absolue.

 

1. L’espoir subsiste pour des raisons macro-économiques, d’abord.

AC Mentoring exerce dans plusieurs pays européens et nos services s’adressent à des entreprises présentes sur des secteurs économiques variés. Cela nous permet de constater actuellement qu’il n’y a pas un seul cas de figure. Certaines entreprises ne se portent pas mal, il en est même qui recrutent. Les déboires des bourses mondiales et les projections de récession pour 2020 ne représentent probablement pas la réalité économique complète.

– Force est de constater que les entreprises travaillant dans le BtoB en général se portent moins bien que les autres. A l’exception de celles qui font de l’équipement médical et peut-être de l’équipement industriel pour le secteur de l’énergie, il semble que les industriels BtoB se préparent majoritairement à vivre de longs mois de crise (voir l’article des Échos « Les immatriculations de voitures neuves chutent de 72% en mars 2020 »).

– Dans le monde des services, les fortunes sont diverses et dépendent surtout des typologies de service… Les télécoms et surtout l’IT pour l’instant résistent au marasme ambiant, les services financiers, comptables et juridiques semblent avoir un surcroit d’activité, les prestataires logistiques connaissent des situations totalement hétérogènes en fonction des typologies de clients servies.

– Les industries BtoC du domaine de la santé ou des produits de grande consommation tournent pour beaucoup à plein régime.

– La grande distribution a connu des jours et des semaines d’activité intense au démarrage du confinement avec le sur-stockage ‘typique’ des moments de doute (voir l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet « Covid-19 : relais d’information et le biais du PQ »), avec toutes les difficultés que cela suppose pour assurer la sécurité des collaborateurs (Michel-Édouard LECLERC « la fréquentation des Drives a fortement augmenté »). Il semble maintenant que la sollicitation soit plus faible, et la consommation pascale aura sans doute été moindre que les années normales, mais l’activité demeure.

Il ne faut donc pas perdre espoir. Surveillez les communications des cabinets de recrutement : certains réalisent encore des missions (d’ailleurs si vous connaissez un/e responsable logistique industrielle mobile sur la région du Tréport, n’hésitez pas à me contacter).

 

2. Il y a ensuite de l’espoir parce que tous les leaders ne se ressemblent pas.

La personnalité des dirigeants joue également un rôle colossal dans le comportement des entreprises. Si les leaders croient dans la capacité de leurs entreprises à s’adapter, s’ils font confiance à leurs collaborateurs pour contribuer efficacement même en télétravail, s’ils sont capables d’abaisser la voilure sans pour autant tout couper du jour au lendemain… il y a de vraies chances que leurs entreprises ne soient pas actuellement en jachère en train seulement de faire le dos rond. Il est probable alors que ces leaders consacrent actuellement une partie de leur temps de travail à imaginer ce qu’ils feront en sortie de crise.

Ils pourraient recevoir positivement votre approche réseau et vous intégrer dans leurs réflexions. Deux de nos clients viennent de faire passer des entretiens à des personnes qui leur avaient envoyé une candidature spontanée…

Des entreprises vont se réorganiser, vont se recentrer, des productions vont être rapatriées, certaines productions ‘de solidarité’ lancées pendant la crise vont perdurer. Certaines initiatives, des collectifs, vont voir le jour. Il faudra des personnes pour faire vivre et « énergiser » tout cela, il faudra que des individualités se regroupent autour d’un but, d’une vision, communs. Vous pouvez donc proposer vos services à ceux dont vous avez vus qu’ils vous inspirent par leur communication et leur action, ceux avec lesquels vous pensez être alignés.

Comment trouver ces dirigeants inspirés et donc inspirants ? Ils écrivent dans LinkedIn ou dans les parutions locales de la CJD, du Medef, des JCE, des CCI, des associations professionnelles : ils sont rarement silencieux et invisibles.

 

3. Pour des raisons tout bonnement humaines enfin.

“No man is an island” disait le philosophe John Donne (lire l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet : « Aucun homme n’est une île ») et Aristote avant lui postulait que « l’homme est un animal social ». Établir puis maintenir des liens avec nos semblables sont des conditions essentielles à notre équilibre psychique. Vous sortirez peut-être votre interlocuteur de son marasme en l’approchant lors d’une démarche réseau ou vous lui permettrez peut-être de voir les choses sous un autre angle. Simplement vous prendrez de ces nouvelles, vous lui apporterez une bouffée d’air frais. Et réciproquement.

Il serait bon de remettre un peu de sens dans ce qui nous est demandé par les autorités. Le terme ‘Social Distancing’ utilisé en Anglais est trompeur me semble-t-il. Pour ralentir le rythme de la contagion il est nécessaire de prendre de la distance physique. Mais à aucun moment cela n’implique de rompre nos liens, il ne tient qu’à nous de les faire évoluer pour nous adapter aux contraintes matérielles actuelles.

Si la situation nous enseigne quelques choses (lire l’article sur le sujet d’Isabelle BUCHY sur notre blog « Covid-19, ce que nous garderons »), l’une des plus fondamentales, à mon avis, est qu’il faut remettre le lien au centre de nos préoccupations.

Alors aujourd’hui ma réponse aux managers que nous accompagnons est : ne cherchez pas de réponses aux questions insolubles, ne vous mettez pas d’indue pression. Agissez cependant !

Un grand merci aux membres du collectif AC Mentoring, dont j’ai repris un certain nombre d’articles dans ce post.

Avec l’avancée technologique, de nouveaux termes font leur apparition dans le vocabulaire de l’emploi et des ressources humaines. Ce fût le cas du big data par exemple, ou comment trouver le bon profil candidat / la bonne entreprise grâce aux données disponibles sur le web. Une nouvelle expression fait de plus en plus de bruit ces derniers temps : le recrutement prédictif.

 

UN CONSTAT : LE RECRUTEMENT SUR CV NE SUFFIT PLUS

Le recrutement en France s’est longtemps appuyé sur les CV que les candidats joignent à leur demande d’embauche et à leur lettre de motivation. Pour les dirigeants et les responsables des ressources humaines d’une entreprise, le curriculum vitae est un document qui leur permet d’en savoir un peu plus sur un candidat. Mais il ne faut pas se voiler la face, le CV paraît souvent insuffisant pour déterminer si l’on doit convoquer un candidat pour un entretien ou au contraire ne pas le retenir. Juger une personne sur son parcours universitaire, sur les emplois et les postes exercés auparavant peuvent parfois conduire à des erreurs de casting préjudiciables pour l’entreprise. Avec ce système de recrutement, et d’après la Direction d’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (la DARES), les chiffres sont éloquents (source : Les Echos). On estime à 17% les personnes qui ne sont plus en poste après juste six mois de travail et même à 46% au bout de 18 mois de collaboration avec l’entreprise. Cela prouve que le recrutement uniquement sur CV présente des insuffisances. La DARES souligne encore que ces échecs ne sont pas spécifiquement liés à un problème de compétence technique mais bien plutôt à des problèmes concernant le comportement des personnes embauchées. De nombreuses personnes se montrent inadaptées à évoluer dans le monde de l’entreprise, ne savent pas vraiment contrôler leurs émotions, supportent mal les feedbacks ou manquent simplement d’ambition et n’ont pas l’esprit entreprise nécessaire pour la faire avancer et la rendre compétitive.

Suite à ces constats, beaucoup de chefs d’entreprise ou de directeurs des ressources humaines se tournent désormais plutôt vers le recrutement prédictif.

 

QU’EST CE QUE LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF ?

Le recrutement prédictif est une nouvelle méthode de recrutement, supportée par la digitalisation des ressources humaines et notamment l’avènement d’outils qui automatisent le rapprochement entre les offres d’emplois et une multitude de profils qui n’ont pas forcément postuler. Les plateformes comme LinkedIn développent sans cesse de nouvelles fonctionnalités pour développer cette manière de recruter, qui prend encore plus d’importance avec la technologie Big Data.

Du coté des candidats potentiels, ces derniers peuvent visualiser des offres d’emplois qui leurs sont suggérées en fonction de leur profil (compétences, expériences, diplôme, réseau) et coté recruteurs, le prédictif va détermine les profils les plus pertinents en fonction des caractéristiques recherchées. L’idée pour les services de recrutement : gagner du temps dans la recherche de profils et fiabiliser, du moins de manière très objective, les short list de candidats. Mais pour se faire, il est impératif pour le service RH de de déterminer les clés du succès afin que les profils soient les plus pertinents possibles, tout en respectant l’éthique de recrutement (pas de critères discriminant liés au sexe, à l’adresse, ou autres éléments du profil).

En bref : le recrutement prédictif permet après une analyse précise des besoins d’un métier, de définir sans intervention humaine, le potentiel et les capacités d’un futur collaborateur.

Exemple :

« Est-ce que ce trait de personnalité, cette expérience est indispensable à l’exercice du métier ? »

« Les collaborateurs les plus efficaces possèdent cette compétence, est-il un indicateur de performance pour ce poste ? »

Pour faire simple, le recrutement prédictif s’appuie sur des données collectées préalablement (big data) pour ensuite trouver la perle rare à un poste donné et ainsi limiter le risque d’erreur lié à une mauvaise appréciation humaine.

Le recrutement prédictif permet aux recruteurs d’avoir accès à des requêtes bien plus larges, car les outils se basent désormais sur le Big Data et le nombre de profils explorés est multiplié par les milliers. Si on assiste depuis quelques temps à un phénomène de démocratisation du recrutement prédictif, ce dernier est-il vraiment rentable et est-il juste ?

 

LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF : COMMENT ÇA MARCHE ?

La première chose à faire est de définir le profil recherché, pour cela vous pouvez interroger chacun de vos collaborateurs lors d’un entretien, consulter leurs CV, ou prendre des références disponibles (fiches métiers, études). Le but étant de répertorier un maximum de données qualitatives pour le job.

Je vous ai parlé précédemment d’outils pouvant être utilisés dans le recrutement prédictif, avec Softy nous proposons différents tests. Faire passer un test à plusieurs candidats va permettre à l’entreprise de collecter, analyser et comparer rapidement tous ces profils. Ils peuvent également apporter des infos sur les collaborateurs dans le but de réaliser une cartographie de référence de l’entreprise.

 

Les tests proposés par le logiciel de recrutement Softy sont de 3 types :

  • Personnalité
  • Potentiel
  • Techniques

En faisant passer ces 3 tests à un candidat, le recruteur obtient des informations qu’il n’aurait pu obtenir qu’après plusieurs entretiens.

Les avantages ne sont pas uniquement pour les entreprises ; le recrutement prédictif apporte par la suite au candidat plus de facilité d’intégration dans le poste et d’épanouissement au travail. Car si l’entreprise trouve un profil qui lui correspond, si le poste a bien été défini il correspondra forcément au candidat.

 

SUPPRIMER LA SUBJECTIVITÉ DE L’ŒIL HUMAIN : UNE BONNE IDÉE POUR LE RECRUTEMENT ?

Certes, les statistiques et l’automatisation qu’impliquent le recrutement prédictif n’ont ni conscience ni morale, ce qui rend le processus totalement objectif. Mais pour autant, il faut être sûr de ne pas pousser trop loin les critères de sélection. Ainsi, des statistiques ont montré que l’adresse ou l’origine supposée ethnique du nom de famille influencent sur l’avenir professionnel d’une personne, pour autant ce critère ne peut être un élément discriminant pour l’embauche ! Aux services RH de s’assurer que les critères pris en compte pour le recrutement prédictif n’aboutissent donc pas au data washing !

De plus, si toujours plus nombreuses sont les entreprises qui pratiquent le recrutement prédictif, ces dernières n’estiment pas avoir de recul nécessaire pour mesurer le retour sur investissement de cette méthode. Enfin, d’un point de vue plus moral, faut-il se passer de l’œil averti des spécialistes du recrutement, l’intuition et le feeling qui eux, ne peuvent ressortir des statistiques ?

 

A l’heure actuelle, on ne peut pas recruter une personne uniquement en faisant passer un test, l’appréciation humaine reste un facteur clé, surtout si le poste demande de travailler en équipe. En revanche, le recrutement prédictif reste une première approche du candidat très pertinente faisant gagner, beaucoup de temps aux recruteurs.

 

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