La gouvernance au service de la RSE : l’enjeu de ces prochaines années

 

“Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde”

Dans les années 1990, c’est la consécration de la démarche qualité et un consultant de McKinsey, Tom PETERS, écrit “L’entreprise libérée” s’inspirant du mode projet pour libérer l’innovation. Tom Peters, tout comme Douglas McGREGOR qui a influencé sa pensée, fait partie des fondateurs de nouveaux principes organisationnels, parce que beaucoup de ses idées organisationnelles commencent seulement à voir le jour, et ont été reprises, notamment par Isaac GETZ et ses livres sur l’entreprise libérée, terme qu’il a contribuer à populariser.

Mais ces premiers signes précurseurs n’ont pas encore engendré de vague importante, du moins visible. En effet, les changements de paradigmes prennent souvent plusieurs décennies avant de devenir une réalité. “Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde” dit Michel SERRES. Car si pour la génération Z (Millenials, depuis 1995) c’est naturel, si pour la génération Y (1980-1995) c’est très souhaitable, c’est sans doute un peu moins évident pour la génération X (1960-1979) actuellement dans le haut de la pyramide, et souvent hors de propos pour les Baby-boomers (1945-1959) disposant du pouvoir au sommet des organisations et qui ont passé leur vie à se battre pour gravir tous les échelons… Il y a quelques années, l’économie numérique a transformé les marchés dont les clients sont désormais connectés entre eux. Cela change tout « car les entreprises qui ne comprennent pas que leurs marchés sont désormais constitués de réseaux, plus intelligents et très impliqués dans le dialogue, passent à côté de leur meilleure chance ». Et ce qui était vrai des marchés il y a 10 ans le devient aujourd’hui des entreprises elles-mêmes. Car si, en tant que consommateur on s’attend désormais à ce qu’une marque porte des valeurs, soit authentique et apporte la preuve de sa promesse, en tant que collaborateur on souhaite partager la raison d’être de l’organisation : « poursuivre une mission qui dépasse le cadre transactionnel et favorise l’engagement envers la marque employeur ». C’est le sens de la loi PACTE et des entreprises à mission, ou du label BCorp.

 

Les premières entreprises « à mission »

Cela, à l’image de la marque de vêtement Patagonia, entreprise bien connue pour sa politique RSE (responsabilité sociale et environnementale des entreprises) engagée au travers de son militantisme pour une industrie responsable. Les entreprises labellisées BCorp doivent montrer pattes blanches sur leur performances sociale et environnementale, leur transparence dans la communication financière et démontrer qu’elles utilisent leur expertise comme un moyen d’avoir un impact positif sur la société.  C’est une communauté de pionniers souhaitant renforcer l’exigence du principe d’entreprise « citoyenne ». « Le mouvement BCorp est un des plus importants à ce jour, car il est fondé sur le principe que le développement économique n’a pas pour seule vocation de servir les actionnaires mais également la société tout entière » dit Rose MARCARIO, PDG de Patagonia. Comme lui, des milliers d’entreprises travaillent à faire coïncider les objectifs financiers et les nouveaux enjeux de la RSE : respecter les hommes et les femmes (qui représentent les clients et les employés) et préserver la planète (qui nous permet de prospérer).

C’est également le cas de la mutuelle MAIF, « assureur militant », qui a choisi de faire évaluer en 2016 sa démarche RSE selon la norme ISO 26000. En effet, la mutuelle a besoin d’aligner ses valeurs avec ses collaborateurs pour espérer survivre dans la prochaine décennie. La voiture autonome pourrait réduire de 90% les accidents. Le marché de l’assurance va donc se contracter. Ensuite l’économie collaborative permet de réduire le nombre de véhicules puisqu’effectivement l’usage va prendre le pas sur la propriété, comme le disait Peter DUCKER, et des opérateurs comme Zipcar, Ubeequo, Communauto, Free2Move, GetAround etc. sont là pour le prouver. Pascal DEMURGER, qui dirige la MAÏF, dit qu’il faudra un jour « pivoter », mais en gardant sa « marque de fabrique » ou sa singularité. Si l’intelligence artificielle va accélérer les changements en améliorant le service rendu aux clients, il va aussi concurrencer l’intelligence humaine. 

 

L’intelligence humaine alliée de l’intelligence artificielle ?

Car malgré un risque estimé de destruction de 97 millions d’emplois en Europe à horizon 2050 liée à l’intelligence artificielle, il faudra portant attirer les meilleurs talents ayant les meilleures capacité intellectuelles et cognitives. Mais comment être aussi attirant qu’une start-up innovante ? Peut-être en travaillant sur un modèle d’entreprise qui répond aux aspirations de l’ensemble des parties prenantes. Pour avoir un « sourire partagé » par tous, raison d’être de l’entreprise libérée ACORUS.

Déjà, à la MAIF, la liberté a été donnée aux collaborateurs pour avoir plus de marge de manœuvre, notamment dans la gestion des sinistres. En passant à un management par la confiance, par l’envie, la durée des appels a plutôt baissé car les agents gèrent leur temps en fonction de ce qu’ils perçoivent du besoin du client sociétaire. C’est contre intuitif mais c’est la réalité ! L’entreprise aspirationnelle : ce n’est pas remplacer la performance par l’éthique car cela ne tient pas sur le long terme. En revanche, s’il y a opposition entre l’éthique et la performance, alors à long terme l’entreprise aura des difficultés. Le capitalisme anglo-saxon – ou financier avec des indicateurs à court terme – est en train de tuer la pérennité de beaucoup de groupes côtés. 

Selon Pascal DEMURGER, ne pas aider les autres à s’épanouir quand on est dirigeant et ne pas se poser la question « qu’est-ce que je fais pour améliorer le monde dans lequel vivront mes enfants ? », et qu’on en a les moyens, c’est une faute morale. Et ne pas accepter d’opposer l’éthique et la performance permet en fait de découvrir que l’éthique peut nourrir la performance ! En tant que dirigeant, il faut travailler sur son ego pour accepter que les décisions prises par d’autres soient meilleures que les sienne.

De la même façon, le virage vers les énergies renouvelables pris par Engie, amorcé par son ex-présidente Isabelle KOCHER : l’entreprise doit aligner tous les collaborateurs sur sa nouvelle stratégie des « 3D » : énergie décarbonnée, énergie décentralisée, énergie digitalisée. Chaque acteur de l’entreprise doit comprendre cette vision et s’engager dans des initiatives permettant d’aller le plus vite possible dans cette direction. Cela doit aussi donner plus de sens dans le travail de chaque salarié qui doit se voir plus comme faisant partie d’un banc de poissons agiles que comme prisonnier d’une baleine lente et peu maniable ! Comme le donc disait Isabelle Kocher « il faut transformer la baleine en un banc de poissons ! », clin d’œil à Lou GERSTNER qui avait dit d’IBM en 2003 « J’ai fait danser un éléphant », faisant passer la société en 10 ans d’une valorisation boursière de 29 à 168 milliards de dollars. 

Et cela prend du temps, car la culture et le management ne changent pas aussi vite que la technologie. Et que se passe-t-il quand les collaborateurs et les managers sont alignés sur la raison d’être et sur la stratégie de l’entreprise ? Ils attendent un engagement fort de l’employeur dans l’application concrète des valeurs affichées par la marque. 

Sans cela, impossible de créer une culture d’entreprise forte, authentique et durable, permettant de fédérer l’ensemble des collaborateurs et des parties prenantes. Caroline RENOUX, qui a fondé le cabinet de recrutement par approche directe Birdeo spécialisé dans la RSE, et Olivier CLASSIOT, associé dans le cabinet de conseil sur la RSE Des Enjeux et des Hommes, expliquent qu’’il y a 15 ans, la notion de RSE était associée à la philanthropie et séparée du monde des affaires. A l’époque, seules quelques entreprises comme Ben&Jerry (acquis par le groupe Unilever en 2000) ou The Body Shop (racheté par le groupe l’Oréal en 2006) sont convaincues qu’une entreprise peut être profitable même si sa raison d’être n’est pas le profit mais son impact positif sur le monde. 

Dans la décennie qui a suivi, la RSE a pris de l’ampleur au travers de l’obligation des entreprises de disposer d’une vraie politique de développement durable pour répondre notamment à la norme ISO 14001. 

Qu’en est-il de la RSE ?

Aujourd’hui, la RSE devient une composante centrale de la gouvernance, prenant en compte dans la stratégie tous les aspects sociaux et environnementaux, déclinés dans la norme ISO 26000. Cette norme est un cadre pour évaluer les politiques de l’entreprise comme les pratiques commerciales, les aspects sociaux et humains, la satisfaction client, le respect de l’environnement, l’engagement dans la société et les droits de l’Homme. 

De même dans l’évolution ultra rapide du secteur de la finance et le critère ESG : Ce sigle international est utilisé par la communauté financière pour désigner les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) qui constituent généralement les trois piliers de l’analyse extra-financière. Ils sont pris en compte dans la gestion socialement responsable. Grâce aux critères ESG, on peut évaluer l’exercice de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de l’environnement et de leurs parties prenantes (salariés, partenaires, sous-traitants et clients) :

  • Le critère environnemental tient compte de : la gestion des déchets, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux.
  • Le critère social prend en compte : la prévention des accidents, la formation du personnel, le respect du droit des employés, la chaine de sous-traitance (supply chain) et le dialogue social.
  • Le critère de gouvernance vérifie : l’indépendance du conseil d’administration, la structure de gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.

Il est nécessaire dans une stratégie de développement durable et d’investissement responsable de relier la performance financière d’une entreprise à son impact environnemental et social.

Néanmoins, la conviction que la RSE est profitable pour l’entreprise n’est pas encore partagée par tous… Il faut donc désormais travailler sur la preuve que la RSE peut non seulement contribuer à améliorer la société, mais également à créer un effet vertueux qui bénéficiera également aux entreprises en optimisant leur résultat financier. C’est l’enjeux de ces prochaines années.

Relier les notions de technologie (transformation digitale, intelligence artificielle), de management responsabilisant et libérant (gouvernance adaptative, organisations opales, entreprises libérées, sociocratie et Holacratie…) et de responsabilité sociale et environnementale (RSE, ESG, entreprises à mission, Bcorp…) devient essentiel pour les organisations qui commencent à comprendre qu’elles ne pourront prospérer qu’en ayant un impact positif. Et que cette posture nécessite un changement de culture. 

 

La bonne nouvelle, c’est que la culture peut évoluer au fur et à mesure en changeant progressivement les comportements, les façons de décider, de mener les réunions, de distribuer les responsabilités, en s’appuyer sur le bon sens et les compétences des individus pour faire évoluer les processus.  Ces derniers sont alors au service de la raison d’être de l’organisation et ne servent plus à contrôler les personnes, mais à orienter l’organisation de façon agile et adaptative. Lâcher prise pour laisser cette culture émerger est sans doute le challenge le plus important des dirigeants formés à planifier et contrôler plutôt qu’à libérer les talents…

 

Lire la 1ère partie. 

 

Crédits : 

Photo de couverture : Phillip Glickman on Unsplash

De la première révolution industrielle, à la révolution de l’IA.

 

La robotique et l’intelligence artificielle viennent bouleverser le rapport au travail. Cela est vrai de toute nouvelle technologie de rupture, mais il me semble que nous allons assister à une rupture particulièrement forte dans les prochaines décennies. 

L’organisation traditionnelle issue des 3 premières révolutions industrielles (charbon/pétrole, électricité, informatique) n’est plus vraiment compatible avec la 4ème : la révolution de l’intelligence artificielle (réseaux sociaux, « Cloud Computing », « Big Data », « Internet of Everything »). 

L’arrivée de l’économie numérique et ses impacts

 

Déjà, un malaise est ressenti dans les organisations depuis une vingtaine d’années, avec l’arrivée de l’économie numérique. Les organisations, façonnées par les précédentes révolutions industrielles et la division du travail, issue du Taylorisme du début du XXème siècle, ne sont plus réellement adaptées à la généralisation des outils numériques qui favorisent l’économie de la connaissance et non de l’obéissance. 

Ces nouveaux outils donnent le pouvoir aux individus, consommateurs et salariés, ce qui signifie que les organisations structurées sur l’information descendante sont inopérantes avec l’information ascendante du digital. Ce n’est plus le chef qui sait mais celui qui fait et qui maîtrise l’outil. De plus, ce dernier n’a plus le temps d’attendre que les chefs décident, car avec le numérique accélère tout et la prise de décision dans les organisation doit être plus agile. 

Enfin, et surtout, les collaborateurs ont adopté les outils qu’ils utilisent dans leur vie personnelle, et par conséquent ils supportent de moins en moins cette schizophrénie qui consiste à avoir un comportement différent au travail et dans la vie personnelle. « Les collaborateurs qui sont aussi des citoyens, des clients et des consommateurs, ont pris l’habitude de communications qu’ils ne peuvent pas exercer au bureau car les outils sont vieux et inadaptés (1)». 

Mise en contexte

 

Le siècle dernier a connu deux guerres mondiales dévastatrices et toute une période de reconstruction pendant laquelle des organisations nouvelles se sont créées afin de répondre à ce besoin de produire pour reconstruire. Le taylorisme et le fordisme sont nés pendant cette période de production de masse où ce fonctionnement vertical a fait ses preuves. 

A cette époque la demande des clients était supérieure à l’offre et il y avait peu de problèmes de concurrence. Des produits simples devaient être fabriqués en masse pour alimenter les clients qui s’adaptaient aux produits existants. Le marketing n’existait pas vraiment, les produits devant simplement répondre à une forte demande liée à la hausse de la population et des classes moyennes après la 2nde guerre mondiale.

Dans les années 1970-90, la crise économique devient chronique voire structurelle et la montée de la concurrence poussent le marketing à prendre le pouvoir : l’innovation et développement de produits hautement technologiques pour provoquer la demande et augmenter une consommation, le modèle économique étant basé sur la croissance. Face à des évolutions rapides des produits et du nombre de concurrents, les entreprises doivent s’adapter en permanence pour répondre à des exigences clients de plus en plus complexes. 

Déjà pendant la 3ème révolution industrielle de l’informatique (1975-2005), des réflexions de libération des organisations ont eu lieu. Toyota lance le Lean Management qui se généralise dans les années 1980 : une approche managériale participative combinant le “juste-à-temps”, la détection de l’origine d’un défaut et la remontée d’idées d’amélioration continue.

En réalité, une révolution se prépare doucement.

 

La volatilité de l’environnement et l’incertitude liées notamment aux ruptures technologiques, la complexité croissante des marchés et l’ambiguïté générale liée à la mondialisation, révèlent que les organisations en silos, assorties d’un management directif issus du taylorisme, ne sont plus adaptées et n’ont pas la capacité à répondre à toutes les demandes des clients, à l’exigence de rapidité. 

La révolution numérique perturbe les équilibres et les cycles se trouvent raccourcis permettant « l’ubérisation » des structures qui ne savent pas s’adapter rapidement : qui aurait prévu en l’an 2000 que le couplage d’internet, du téléphone portable et de l’appareil photo numérique (donnant le smartphone) tuerait des géants comme Kodak, Motorola, Eriksson, Sagem et Nokia, détruisant un demi-million d’emplois en moins de 10 ans chez ces acteurs ? 

Qui aurait imaginé à la même époque que les majors de la musique allaient se faire dépasser par de minuscules acteurs devenus les géants Spotify, iTunes et Netflix ? Les maisons de disques n’ont rien voulu comprendre quand les premiers fichiers numériques MP3 ont fait leur apparition sur les plateformes de téléchargement comme Napster puis Blogmuzik devenu Deezer (2). Face à ces changements de paradigme, de nombreuses entreprises n’ont pourtant pas modifié leur mode de management alors que leur marché est en évolution profonde.  

En effet, un mode de management pyramidal provoque une inadéquation entre les exigences des clients et la capacité des organisations à y répondre rapidement. Les clients sont de plus en plus insatisfaits et les entreprises perdent en performance ou, n’écoutant pas les signaux faibles, passent à côté d’innovations majeures. Comme la concurrence est importante, les clients n’ont pas de mal à trouver une entreprise qui réponde à leurs besoins et seules celles qui savent s’adapter s’en sortent.

Est-ce une révolte ? Non, Sire, c’est une révolution” dit le duc de Liancourt au roi Louis XVI. Selon Michel SERRES, la gouvernance des organisations va rapidement vivre une évolution qui fera craquer le cadre traditionnel et pyramidal des entreprises issues du 20ème siècle. 

La dimension humaine de l’entreprise

 

Le sociologue Douglas McGREGOR (3), Professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 et titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université Harvard, pense déjà dans les années 1970 qu’il faut faire confiance à l’Homme et sortir du paternalisme. Tout le principe du management traditionnel top-down part d’un postulat qu’il décrit de façon avant-gardiste en 1960 dans sa théorie X/Y. 

La théorie X présuppose que :

– naturellement, l’Homme n’aime pas le travail et il l’évitera s’il le peut,

– du fait de leur aversion au travail, tous les êtres humains doivent être contrôlés et incités pour réaliser leurs tâches,

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel les employés s’adaptent en travaillant le moins possible et fuient les responsabilités. Par conséquent, des règles strictes de management basées sur des objectifs et du contrôle doivent être instaurées dans les organisations afin de les faire fonctionner.

 

A l’inverse, la théorie Y défendue par McGREGOR présuppose que :

– Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s’amuser et se reposer,

– Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens : l’individu sera capable de se réaliser s’il est aligné avec les buts de l’organisation,

– Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers l’organisation s’améliore.

Le management correspondant à la théorie X de McGREGOR est toujours d’actualité. De nombreux dirigeants pensent encore quel les collaborateurs ne sont pas dignes de confiance et qu’ils sont peu capables d’avoir des bonnes idées et faire preuve d’initiative. Or la multiplication des burnouts et de la souffrance au travail devraient nous alerter sur l’inadéquation des méthodes managériales : invasion de procédures « dé-responsabilisantes » (Jean-François ZOBRIST, leader libérateur de la fonderie FAVI, parle des règles faites pour les 3% de tricheurs, ce qui est démotivant pour les 97% restant), perte de sens, manque d’autonomie… Ces méthodes sont frustrantes pour des collaborateurs en manque de confiance. 

 

On voit aussi à la même époque l’apparition de la « Sociocratie » aux Pays-Bas, basée sur des cercles autonomes dont les membres sont élus. Gerard ENDENDURG, un ingénieur hollandais et dirigeant d’une société d’électronique à la fin des années 1960, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en développant son efficacité et sa compétitivité : il conçoit un nouveau style de gouvernance au début des années 1970 qu’il appelle Sociocratie. 4 règles principales régissent la sociocratie : la prise de décision par consentement, les cercles semi-autonomes, le double lien, l’élection sans candidat.

 

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Sources :

  •  (1) Jérôme Wallut, « Patrons, n’ayez pas peur ! », 2016
  • (2) Sophian Fanen, « Boulevard du stream, la musique libérée », 2017.
  • (3) Douglas Murray McGregor, La Dimension humaine de l’entreprise, 1969

Crédit :

Photo de couverture : Brett Jordan on Unsplash

La sociocratie un mode de gouvernance partagée 

Depuis 1911, et les “Principes du management scientifique” de Frederick Taylor, repris avec succès par Henry Ford et la majorité des industries mondiales après la première guerre mondiale, énormément de choses ont changé dans le monde. En revanche, le management assez peu. Il est resté fidèle aux principes d’organisation scientifique du travail, basé sur un postulat simple : le travailleur échange sa liberté contre un salaire, il applique sans discuter les procédures et processus qu’on a pensés pour lui. Et cela a donné le succès qu’on connait, qui a permis la deuxième révolution industrielle et la réussite économique du capitalisme au 20ème siècle.

Néanmoins, le monde du travail prévisible, planifié, organisé « scientifiquement », pensé par « Monsieur l’Ingénieur », a été bousculé par la troisième révolution industrielle, celle du savoir et des technologies de l’information. Les innovations successives d’Internet, de la mobilité, de la robotique, des algorithmes et du « machine learning », et des usages nouveaux qui en découlent, le changement climatique et la globalisation rendent le monde bien plus incertain, difficile à prévoir, complexe et très changeant. Le temps est donc venu de gouverner différemment, dans des organisations plus humaines du travail, favorisant un leadership à tous les niveaux et la coopération, et par voie de conséquence une rapidité de réaction et d’adaptation très supérieure, facteurs clés du succès économique, environnemental et social au 21ème siècle.

La gouvernance adaptative que nous utilisons chez AC Mentoring est issue de la sociocratie, méthode de gouvernance dynamique qui s’est développée depuis plus de 50 ans dans de nombreux pays et tous types de structures collectives (entreprises, associations, administrations, …). La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé, caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure. Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre.

La sociocratie utilise certaines techniques mises au point par son concepteur, Gerard Endenburg, qui fondent son originalité, notamment l’élection sans candidat, et la prise de décision par consentement. A la différence de la démocratie qui peut concerner un ensemble de personnes n’ayant aucune relation fonctionnelle entre elles, la sociocratie concerne des individus réunis par des objectifs au sein d’une organisation et qui ont donc des relations de plus grande proximité.

La diffusion de la sociocratie – ou « gouvernance dynamique » – en France a connu une très forte accélération à partir de 2007, lorsque Holacracy à été créée, très fortement inspirée par la méthode sociocratique de gouvernance, et exploitée commercialement par HolacracyOne, une entreprise marketing et de formation créée par Brian Robertson aux États-Unis.
Gerard Endenburg (nl) (1933-) est un ingénieur néerlandais en électrotechnique de culture quaker. Dans son enfance, il a bénéficié d’une scolarité dans une école alternative, fondée par Kees Boeke, utilisant une pédagogie proche de ce qu’on connait en France avec les écoles Montessori et Freinet, axée sur l’autonomisation des enfants et l’autorégulation dans la classe. Après avoir travaillé chez Philips où il a pu prouver ses grandes capacités inventives, Gérard Endenburg reprend en 1968 la direction de l’entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek en remplacement de son père.
En 1970, atterré par les batailles d’égos récurrentes au sein du comité directeur de l’entreprise, il décide de se consacrer à améliorer l’organisation interne. Il invente alors progressivement la méthode sociocratique moderne. Celle-ci est fondée sur l’idée que personne ne doit être amené à fonctionner au sein d’un collectif dans un état de tension interne sans que ces tensions ne soient prises en compte. Les décisions collectives ne peuvent être adoptées au sein d’un groupe que pour autant qu’elles ne rencontrent « plus aucune objection argumentée d’aucun membre ». Ce qui signifie que lorsqu’une décision est proposée à un groupe, si une personne s’y oppose, soit parce que l’adoption de la décision l’empêcherait de fonctionner sereinement au sein du groupe, soit parce qu’elle pense que cela porterait atteinte à la raison même d’exister du groupe, son opposition argumentée empêche la décision d’être adoptée. La personne est tenue de justifier, d’argumenter son objection, et de participer à sa résolution.

Les quatre règles de base de la sociocratie :

La sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous.

1 – Le consentement

En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.

2 – Les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

3 – Le double lien

Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle. Lorsqu’une organisation n’a qu’un cercle, les sous-cercles sont simplement des rôles.

4 – L’élection sans candidat

Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.
Au delà de ces quatre grands principes, il existe des conditions, ou « pré-requis » pour mettre en oeuvre un mode de décision sociocratique.

Les 6 clés pour permettre à la Sociocratie de fonctionner

Les éléments ci-dessous sont issus du Centre Français de Sociocratie.

1 – Co-construire un cadre de sécurité :

• processus structuré (entrée, sortie, exclusion)
• cadre relationnel
• gestion des conflits
• régulation des tensions
La sociocratie regarde les tensions comme des écarts entre les situations souhaitées et les situations existantes. Les tensions sont donc des énergies disponibles pour progresser. L’espace sociocratique de régulation des tensions et de gestion des conflits est le cercle sociocratique. Si le cercle ne parvient pas à gérer le conflit, il peut recourir à son cercle supérieur ou demander la constitution d’un cercle d’aide. Le cercle peut également recourir à tout moyen qu’il juge pertinent pour régler le conflit et aller chercher des ressources externes.

2 – Choisir un processus de prise de décision : 

• cultiver l’art de décider
• consentement
• élection sans candidat
• gestion par consentement
La décision en sociocratie est régie par le processus de prise de décision par consentement qui installe l’équivalence dans le cercle. Elle porte sur les orientations, les politiques, les règles de fonctionnement, c’est-à-dire le cadre à l’intérieur duquel l’activité se déploie. Le processus d’attribution des mandats par consentement, dit « élection sans candidat » ou « élection sociocratique, » en découle. Par ailleurs, les membres du cercle sont autonomes pour prendre des décisions opérationnelles, incluses dans le périmètre de pouvoir et de responsabilité qui leur est confié par le cercle : le consentement à ces décisions est donc donné par anticipation.

3 – Piloter l’organisation de façon dynamique

• raison d’être
• agilité (ressentir et ajuster)
• pilotage dynamique
• ici et maintenant, prochain petit pas
Le terme « sociocratie » (inventé par Auguste Comte – 1798-1857) réfère à un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. Pour rendre cela possible, la sociocratie va permettre à toutes les composantes de l’organisation d’exercer un pouvoir souverain sur la gestion de l’ensemble comme c’est le cas chez les organismes vivants. Ses racines viennent du latin societas (société) et du grec krátos (autorité) : la gouvernance du socios, c’est-à-dire des personnes liées par des relations significatives, différent du dêmos (démocratie), masse d’individus ne partageant que quelques valeurs communes.

– La raison d’être est un terme emprunté à l’Holacracy et repris par Frédéric Laloux dans le livre Reinventing Organizations. En sociocratie : l’organisation dans son ensemble, et chaque sous-ensemble (cercle et individus) dispose d’un document décrivant sa vision, sa mission et ses buts (ces 3 concepts articulés désignant des questions spécifiques à se poser pour expliciter nos intentions communes).

– L’agilité est un terme qui se réfère aux méthodes Agiles qui sont très proches de la sociocratie dans leur démarche, mais qui portent sur la mise en œuvre des projets alors que la sociocratie s’intéresse à la gouvernance. Les méthodes Agiles méritent qu’on s’y intéresse pour elles-mêmes. Elles peuvent être très utiles pour une organisation sociocratique.

– Gouvernance dynamique : ce dynamisme est le résultat de l’organisation en cercles, du double-lien entre les cercles et de la prise de décision par consentement.

– Ici et maintenant, prochain petit pas, conviennent pour décrire la démarche empirique que permet l’auto-organisation, rendue possible par les 4 règles de base de la sociocratie (structure de décision en cercle, décision par consentement, doubles liens, élection par consentement).

4 – Structurer le(s) cercle(s)

• Elire un rôle de facilitateur
• Elire un rôle de secrétaire
• Déterminer qui a le rôle de premier lien (Holacracy) ou responsable exécutif (sociocratie)
• Elire le rôle de second-lien
Le cercle comme lieu de prise de décision est la première règle de la sociocratie. Le pré-requis à la constitution d’un cercle est que le cercle dispose d’une vision, d’une mission et de buts clairement explicités, que les membres auront à actualiser périodiquement par consentement.

5 – Définir qui décide quoi ?

• Définir la raison d’être des rôles
• Déterminer les redevabilités ou résultats
• Définir le périmètre d’autorité
• Attribuer des rôles
La terminologie « rôle » est empruntée à l’Holacracy. Chaque participant dispose d’un document écrit, rédigé par le cercle établissant son rôle et son domaine. Le domaine décrit le champ des responsabilités pour lesquelles le participant a acquis l’autorité déléguée par le cercle et pour lesquelles les responsabilités, autorité et tâches ont été définies.

6 – Cultiver une posture

• Écouter, coopérer, lâcher prise
• Reconnaître son ego, savoir se remettre en question, s’observer
• Servant Leader, bienveillance
• Souveraineté
• Confidentialité
Écouter, coopérer, lâcher prise… Ces savoir-être sont très utiles pour travailler collectivement mais ils ne relèvent pas de la gouvernance, ne se décrètent pas par une prise de décision, serait-elle collective. Il s’agit plutôt de la qualité des interactions entre les membres. Ce n’est pas un pré-requis, néanmoins le fonctionnement en cercle sociocratique offre un cadre propice au développement d’une posture d’écoute, de coopération…
La méthode sociocratique de gouvernance suppose l’apprentissage d’une nouvelle posture et de « désapprendre » certaines habitudes intégrées dans les environnements autocratiques de la société française. Toutefois, une véritable gouvernance sociocratique n’est pas garantie ultimement par les qualités personnelles des leaders de l’organisation (tout être humain est faillible) mais par son institutionnalisation dans les statuts de l’organisation, comme la constitution en Holacracy. C’est ce qu’on pourrait appeler le management constitutionnel.

En conclusion :

La sociocratie favorise :

• Une appropriation de la vision et des objectifs à tous les niveaux de l’organisation par leur explicitation et leur adoption par consentement.
• La prise de décisions stratégiques de manière collective et efficace au niveau approprié (cercles de décision).
• La valorisation de la contribution et la responsabilité de chacun (consentement).
• Une structuration efficace de la circulation de l’information à la fois descendante et remontante (double-lien)
• L’esprit d’équipe et l’émergence des leaders (élection sociocratique)

Elle renforce le sentiment d’appartenance à un collectif et facilite l’articulation du bien commun d’une entreprise collective et du bien particulier de ses membres.

À propos de l’auteur :

Associé chez AC Mentoring, mentor d’équipes agiles, Cyril aide les personnes et les équipes à gravir la montagne jusqu’au sommet de leur potentiel, tel un sherpa. Il intervient sur les thématiques du leadership et du management, en particulier dans un contexte de transformation. Il aide  les dirigeants à avoir un meilleur contrôle sur leur organisation, en clarifiant la mission et les règles du jeu, en utilisant l’autogestion de petites équipes autonomes, comme il a pu le faire lui-même pendant 25 ans au cours de sa carrière d’opérationnel en entreprise.

Pour que Cyril y soit heureux, le monde a besoin de plus d’harmonie : des interactions plus apaisées, mais aussi une relation à soi-même plus sereine. Par conséquent, il aide les personnes à aligner ce qu’elles font avec ce qu’elles sont, avec bienveillance, optimisme, et toute son énergie.

Formé à la sociocratie et l’Holacratie, Coach certifié, Médiateur Professionnel, il a été formé au Mentorat d’équipes agiles par Spindle et intervient dans des organisations dans les secteurs des télécoms, des industries de santé et des biens de grande consommation, des services et de la distribution.
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Sources :
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Pour approfondir cela vous pouvez regarder les vidéos suivantes ou lire les articles proposés :
Vidéos :
L’élection sans candidat : https://youtu.be/WovWs-3-Rz8
La prise de décision par consentement : https://youtu.be/2ZEpkukhCq8
Les rôles de facilitateur et de secrétaire : https://vimeo.com/213976292
Mini-Mooc : La Gouvernance Partagée expliquée de façon simple et progressivehttps://leclan.re/9d9ae5aeebe2415295c35e7596c2b719
Holacracy présenté par Brian Robertson : https://youtu.be/zGLJRpAKS6E
Livres :
Sociocracy : The Organization of Decision Making, Gerard Endenburg, Eburon, 1998, 264 pages. Il existe un résumé officiel de 25 pages.
L’un des livres du fondateur de la méthode et, de loin, la plus intéressante présentation du modèle : un ouvrage tout à la fois pédagogique et respectant les subtilités de l’approche sociocratique.

La révolution Holacracy, le système de management des entreprises performantes, Brian Robertson, éditions LEDUC.S, 2016, 234 pages.
La méthode holacratie détaillée par son créateur, qui peut être complétée par la lecture de la constitution disponible sur le site d’iGi Partners, importateur français de la méthode.
Reinventing Organizations, Frédéric Laloux, éditions Diateino, 2015, 459 pages ou en livre illustré par Etienne Appert, 160 pages.
La bible des entreprises fonctionnant de façon « libérée » des méthodes de management issues du taylorisme, séparant l’action de la réflexion.
Brave new work, Aaron Dignan, Penguin Business, 2019, 268 pages
Livre illustrant de sa propre expérience la mise en place d’une gouvernance adaptative par le fondateur du mouvement «  responsive organizations »
Sociocracy 3.0, The Novel, Jef Cumps, Lannoo Publishers, 2019, 228 pages.
Roman original décrivant la mise en place de la sociocratie dans une entreprise, au travers de personnages fictifs.
Many Voices One Song : Shared Power With Sociocracy, Ted J Rau & Jerry Koch-Gonzalez, Institute for Peaceable Communities, 2018, 294 pages
Un manuel extrêmement pragmatique qui est le fruit d’une belle expérience du modèle.
L’entreprise nouvelle génération, Luc Bretones, Philippe Pinault, Olivier Trannoy, Eyrolles, 414 pages.
La Vérité sur ce qui nous motive, Daniel H. Pink, Leduc.s, 2011, 256 pages
Un point clair, précis, concret et enrichi d’exemples des théories psychologiques de la motivation. Elles démontrent de manière irréfutable que les plus fortes sources de motivation d’une personne sont la possibilité d’être autonome, d’avoir un certain degré de maîtrise sur sa vie et son travail, et de donner un sens aux tâches qu’elle exerce. Même si l’ouvrage ne parle pas de sociocratie, il est un formidable plaidoyer pour ce mode de gouvernance.
L’excellence décisionnelle, Olivier Zara, Axiopole, 174 pages.
Crédits photos : 
photo de couverture : Smartworks Coworking on Unsplash
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Qu’est-ce que le plaisir au travail ?

 

Plaisir au travail… bonheur au travail… Ces notions sont-elles similaires ? Le bonheur est en effet une notion bien plus vaste que le plaisir. Et pourtant, être bien, voir heureux au travail c’est possible, quand certains besoins importants et universels sont satisfaits. C’est d’ailleurs le premier sujet de notre podcast : « le Quart D’Heure D’AC Mentoring ».  Qu’est-ce que le plaisir au travail ? 

 

Quelle est la définition du plaisir au travail ? 

Donner une définition du plaisir au travail n’est pas si simple. Chez AC Mentoring, c’est un sujet qui a entrainé beaucoup de réflexion de la part des équipes, car l’année 2020 a été assez compliquée, voir anxiogène, pour toutes les personnes qui ont choisi de faire appel à nos services.

Dans ce contexte, les réflexions ont d’abord tourné autour de ce que n’était pas le plaisir au travail.

Premier constat : le plaisir ce n’est pas le bonheur. Le bonheur étant un concept philosophique qui n’a pas beaucoup de choses en commun avec la pratique du travail. On peut en effet avoir beaucoup de plaisir (pour satisfaire des besoins à court terme), mais ne pas trouver le bonheur (qui résulte de l’atteinte d’un état désiré à long terme, parfois antinomique avec les plaisirs à court terme).

Pourtant (et vous serez peut-être nombreux à être du même avis) : « quand je réussis un projet, connais un grand succès et suis reconnu pour cela, ou quand reçois une prime financière par mon entreprise, je suis heureux, non ? »

Alors oui, dans ce contexte, le service RH, qui verse les paies de chacun à la fin du mois, est un peu responsable du bonheur de ses employés !

 

Plus sérieusement, il y a-t-il un rapport entre le plaisir et le bien-être au travail ? 

Autrement dit : faut-il être bien, pour bien travailler ? Où faut-il bien travailler pour être bien ?

Chez AC Mentoring nous avons fait le constat que le bien-être se rapproche de  « la notion d’avoir une bulle de protection, des besoins satisfaits : ne pas être en danger au travail, de façon physique ou psychologique, avoir de bonnes conditions pour effectuer sa mission, etc. Toutes ces choses-là sont des thèmes importants, constitutifs du bien-être. »

On en vient alors à la question de la responsabilité : est-ce que créer le bien-être est de la responsabilité des entreprises ? « Il y a des entreprises qui considèrent que ce n’est pas leur vocation, mais ce n’est pas la majorité des entreprises avec lesquelles nous travaillons en Europe ». En effet, la personne qui travaille dans de bonnes conditions va rester plus longtemps et être plus productive. L’entreprise a donc tout intérêt à investir dans le bien-être au travail. Pour autant, le bien-être est aussi grandement de la responsabilité de chacun.

 

Être compétent dans son travail pour se sentir bien 

« Il y a eu des périodes dans ma vie professionnelle où je me sentais bien, d’autres moins. Et finalement, j’ai réalisé que quand j’étais bien dans mon travail, c’est que j’étais compétent. »

En effet, cette prise de conscience fait souvent faire un pas de côté dans nos croyances, quand on pense que l’entreprise est responsable de notre bien-être. Car, être aligné entre « ce que je suis et ce que je fais » est surtout de mon ressort personnel.

Partant de ce constat on utilise très souvent un outil dans nos séances de mentoring pour des transitions professionnelles : l’IkIgai, qui nous vient du Japon.  L’Ikigai regroupe en réalité plusieurs notions autour de nos vies personnelle et professionnelle.

Et parmi ces notions, il y a le fait :

• d’être compétent pour faire ce que l’on fait,

• d’aimer ce que l’on fait, la raison pour laquelle on se lève heureux le matin,

• d’être payé pour faire ce que l’on fait,

• de comprendre que ce que l’on fait est utile.

Le premier niveau de satisfaction quand on travaille est sans doute de se sentir compétent. Se sentir au bon endroit, savoir pourquoi on y est. Sentir qu’on excelle dans ce qu’on fait.

 

Quel lien pourrait-on faire alors avec le plaisir au travail ? 

Le plaisir est une dimension supplémentaire de satisfaction.

« Lorsque je suis payé pour faire quelque chose que je sais faire et que j’ai les moyens de faire, pour nous, ça correspond à ce que l’on pourrait appeler le bien-être au travail. Si en plus j’adore  ce que je fais, alors, là, on rentre dans la dimension de plaisir. »

Il y a un proverbe japonais qui dit que lorsque l’on aime ce que l’on fait on n’a pas l’impression de travailler. Bref, incarner une raison d’être professionnelle qui nous fait oublier que nous travaillons tellement nous prenons de plaisir à le faire… On est alors loin de la définition latine du travail… « tripalium » qui veut dire torture. :-)

Les Japonais d’Okinawa ne prennent jamais leur retraite… Car pourquoi arrêter de faire ce qui nous motive le plus ?

Donc, le plaisir au travail, peut-être défini comme la rencontre entre :

• des conditions de travail sécurisantes

• une vocation/mission (notion d’Ikigai qui nous permet de donner du sens à son travail).

 

Pourquoi donner du sens à son travail est-il fondamental ? 

Donner du sens à son travail est fondamental lorsque l’on souhaite développer son leadership. Expliquer ce qu’il faut faire et comment n’amène pas au même résultat que d’expliquer pourquoi on le fait. Donc, cette notion de finalité pour une mission donnée, qui lorsqu’elle se répète un certain nombre de fois, peut devenir une raison d’être pour le collaborateur. Elle vient alors s’ajouter à toutes les conditions qui font le bien-être et le plaisir des équipes.

En effet, si je suis payé pour faire un travail que je sais faire, que j’ai de bonnes conditions pour le faire, que j’aime le faire, que je sais à quoi ça sert, alors on atteint le plaisir, voire l’épanouissement au travail !

Dans ces conditions, nous sommes en général beaucoup plus productifs (c’est bon pour tout le monde). Nous sommes épanouis dans notre vie professionnelle, ce qui permet aussi souvent de favoriser l’épanouissement dans notre vie personnelle ! Nous paraissons en effet plus apaisés, plus ouverts, et attirons les autres et le bonheur qui vient avec :-)

Si on en revient à la notion d’Ikigai, il apparaît que si je veux être bien dans mon travail et prendre du plaisir, alors il est alors nécessaire que je sois complètement aligné avec ma mission. Cela peut aussi nécessiter d’adhérer à la mission ou la vocation de l’organisation pour laquelle je travaille.

 

Cela implique-t-il de trouver obligatoirement une entreprise à mission, alignée à 100 % à ma raison d’être professionnelle personnelle ?

Pas forcément. Il n’y a pas de nécessité aussi nette. Par contre, il est plus facile pour les collaborateurs de savoir à quoi ils contribuent, lorsque l’entreprise le dit clairement. C’est une notion qui passait avant au second plan après la reconnaissance sociale et financière, les possibilités d’évolution, le succès économique. Aujourd’hui, si l’entreprise prend le parti de ne pas avoir de discours clair sur sa mission et ses valeurs, elle court le risque de ne plus attirer des talents, qui veulent savoir à quoi leur travail sert au quotidien, ce qui est essentiel à leur épanouissement.

C’est pour cette raison que chez AC Mentoring, nous mettons la satisfaction de nos clients au coeur de la notion de plaisir. Car notre raison d’être « permettre aux personnes d’aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font » est alors servie.

 

Faire du feedback est essentiel

Lorsque l’on fait quelque chose et qu’on a l’impression de bien le faire, et que l’on nous dit que c’est bien, on y prend encore plus de plaisir. Si une personne nous donne un retour positif ou négatif, mais qui est constructif, cela permet d’améliorer ce qu’on fait, c’est donc une grande source de satisfaction. Aller chercher des retours en organisant un feedback régulier au sein des équipes est une chose de plus en plus répandue dans les organisations au management moderne. En effet, cela pique un peu, et déplait à ceux qui ne sont pas compétents et ne savent pas comment sortir de leur situation, mais pour ceux qui souhaitent s’améliorer en permanence, c’est un outil puissant. Le travail devient alors une véritable source d’épanouissement pour tous.

 

Quel(s) liens(s) faire entre la notion de plaisir au travail et AC Mentoring ?

Chez AC Mentoring nous avons mené de nombreux débats pour définir notre vision, notre mission, notre philosophie et nos valeurs, notre raison d’être. Nous avons décidé que notre raison d’être est « d’aider les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font ». En effet, si ce que l’on fait a du sens pour nous, se caractérise par un vrai résultat, un impact positif, ce que l’on fait a alors un supplément d’âme. Toutes les conditions sont alors réunies pour prendre du plaisir dans notre travail. Et nous croyons véritablement que si nous aidons tous ceux que nous accompagnons  à aligner qui ils ou elles sont avec ce qu’ils ou elles font, alors, nous leur permettrons de réunir les conditions pour avoir ce plaisir au travail. Ce plaisir est selon nous une conséquence de cet alignement entre l’activité professionnelle et ce que nous sommes.

 

Crédit :

Photo : Leon via Unsplash



Assertive Career Mentoring est membre de l’
association française du Codéveloppement Professionnel

L’approche de formation « Groupes de Codéveloppement » a été créé par le Québécois Adrien Payette après plusieurs années de recherche et d’expérimentation comme professeur de management à l’École nationale d’administration publique, dans les années 80.
En 1997, avec comme co-auteur Claude Champagne, chef du Service de développement des ressources humaines de la Cité de la santé de Laval, Adrien Payette publie l’ouvrage qui a fait connaître la méthode : « Le groupe de codéveloppement professionnel » aux Presses universitaires de Québec.

Mais qu’est-ce que Codéveloppement Professionnel, au juste ?

 

Le Groupe de Codéveloppement Professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique professionnelle.

Le préfixe « co » désigne l’intelligence collective (construire ensemble) et l’engagement du groupe par l’entraide.

Le terme « développement » signifie l’apprentissage et l’amélioration des compétences individuelles.

Le mot « professionnel » indique que c’est un environnement de travail, mais il peut tout aussi bien être utilisé dans la sphère personnelle.

La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré, qui porte sur des problématiques vécues par les participants.

L’un après l’autre, les participants prennent le rôle du « client » pour exposer les sujets qui les questionnent afin d’être aidés à rendre leur pratique plus efficace et en élargissant leur capacité d’action.

A chaque session, un animateur guide le groupe et veille au strict respect du processus.

Un client, qui est porteur de la problématique, du projet ou de la préoccupation (3P) et qui souhaite être aidé.

Et les consultants, qui aident le client à formaliser sa problématique et apportent des idées, des expériences, des pistes d’actions susceptibles de le faire progresser.

Comment se déroule une session ?


Elle se décompose de 6 étapes + une conclusion :
1.     Tour de table des 3P (préoccupation, problématique ou projet) : chaque personne communique ses sujets et l’importance ou le délai d’urgence ;
2.     Exposé du sujet par le client ;
3.     Clarification du sujet : les consultants posent les questions pour bien comprendre le sujet, la demande du client ;
4.     Contrat : le client formule clairement par écrit son attente, ce sur quoi il souhaite être aidé, au regard des questions de clarification ;
5.     Consultation : les consultants proposent des suggestions, commentaires, retours d’expérience, pratiques : le client écoute et prend des notes sur les échanges des consultants mais il n’échange pas avec les autres consultants ;
6.     Synthèse et plan d’action : le client s’isole pour écrire son plan d’action pendant qu’un tour de table est effectué auprès des consultants pour énoncer leurs apprentissages du jour ;
7.     Conclusion : évaluation de la session par chacun.

Pour qu’un groupe puisse obtenir un grand succès, certaines conditions doivent être réunies :

• La motivation des participants à apprendre, à s’améliorer, à devenir plus compétents ;

• L’ouverture : c’est parler de ses pratiques, accepter les suggestions et des visions différentes, donc accepter un regard décalé;

• La confiance : la qualité des apprentissages est directement proportionnelle au climat de confiance et d’ouverture que le groupe peut obtenir ;

• La confidentialité : un élément important pour permettre la libre expression de chacun ;

• L’engagement de chacun : il comprend l’assiduité, la qualité de la présence, la participation, le respect et la confidentialité ;

• L’’entraide, c’est à dire « savoir donner pour recevoir » est extrêmement important pour que chaque participant puisse partager et recevoir. On apprend systématiquement à chaque session, c’est la force du codéveloppement.

Pourquoi est-ce utile pour les personnes ?

Les membres d’un Groupe de Codéveloppement Professionnel s’entrainent à un accompagnement réciproque sur leurs situations professionnelles, sur leurs pratiques actuelles et futures, sensibles et concrètes. Ils découvrent la puissance de l’intelligence collective, la possibilité de « penser autrement », de s’éloigner des pensées normatives, d’affirmer des choix d’action pertinents, fructueux pour eux. Le Groupe de Codéveloppement Professionnel fait «bouger les lignes de conduite » pas seulement du porteur de la situation mais aussi des autres membres du groupe.
Et dans les entreprises ? 
Le déploiement de plusieurs groupes professionnel développe l’efficacité professionnelle et managériale.

Les bénéfices peuvent être les suivants :

• Favoriser la collaboration et la transversalité entre les équipes
• Créer une culture de coopération et d’ouverture
• Développer l’autonomie des collaborateurs dans leur périmètre de responsabilité
• Accompagner un changement de culture, de structure et d’organisation
• Prévenir et agir sur les risques psychosociaux, réduire la pression
• Développer le sens et la fibre de l’innovation ainsi que les initiatives innovantes

 

Adhérer à un groupe vous tente ? Inscrivez-vous sur www.acmentoring.com/nos-evenements/
 

Manuel à l’usage des managers : check-list en 10 points du management « distanciel »

 

Allons-nous vers une nouvelle ère du « Blended Management » ? Il semblerait que oui.
Nous entrons subitement et sans le vouloir dans un monde futuriste du travail.

 

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En effet, la crise actuelle liée à la pandémie du Covid-19, outre le fait de nous plonger dans un monde incertain, ambigu et complexe, nous oblige à travailler différemment, avec, pour beaucoup de managers, une gestion forcée d’équipes à distance.

Dans son célèbre cycle de romans de science-fiction « Fondation », dont le premier tome date de 1951, Isaac Asimov décrivait déjà l’humanité dans un lointain futur vivant dans l’intégralité de la galaxie, occupant des millions de planètes. Sur ces mondes éloignés, les humains n’avaient que peu de contacts physiques et ne communiquaient que par écrans interposés. A cause des distances bien sûr et surtout pour éviter de se transmettre des virus ! Et lorsqu’ils étaient obligés de se rencontrer, ils gardaient toujours entre eux plusieurs mètres de distance…

Cela ne vous évoque-t-il pas à un « déjà vu » ?

Ce changement d’habitudes nécessite sans doute de faire évoluer nos modes de management.

Nous avons donc interrogé des personnes expérimentées en animation d’équipes à distance, avec qui nous échangeons régulièrement, ce qu’elles/ils recommandent afin d’être le plus efficace possible dans cette nouvelle situation de confinement et d’isolement physique forcé. Nous leur avons demandé de nous dire, selon leur expérience personnelle, quels sont les principaux facteurs clés de succès du management à distance.

Pour Kamal UBAYSI, Global Head of Commercial Partnerships & Revenue Growth chez Sanofi (www.sanofi.fr/fr), qui voyage régulièrement sur tous les continents, c’est un mode de management qui demande un fort investissement, notamment sur le plan relationnel. Mais il faut aussi structurer sa communication avec des rituels. « Avec le travail à distance, le risque de fracture entre les membres d’une même organisation existe, il ne faut pas le nier et le minimiser. Il est donc important d’instaurer et de maintenir des rituels d’équipe avec ou sans le manager. »

Pour Caroline HERNU, Head of Strategy chez Macopharma (www.macopharma.com/en/), qui interagit avec des personnes sur tous les continents, c’est d’abord une question de confiance et d’organisation claire et explicite. « Il est impossible d’aborder le management à distance sans qu’il y ait une confiance mutuelle avec l’équipe ou entre les deux personnes. Elle doit être exprimée clairement. Il faut éviter le micro-management qui détruit la confiance. »

Pour Xavier AUBERT, Directeur des Opérations du Groupe Nicols International (www.nicols.fr/), c’est un apprentissage permanent et chaque manager doit faire évoluer ses pratiques managériales en fonction de la situation dans laquelle se trouvent ses équipes : « Lorsque j’ai rejoint le Groupe Nicols, je n’avais qu’une expérience limitée du management à distance. Il m’a donc fallu m’adapter et apprendre à fonctionner avec mes collaborateurs venant de différentes cultures et répartis en Europe. Selon moi, le manager à distance doit, encore plus qu’en présentiel, s’adapter aux caractéristiques individuelles de ses collaborateurs. Être présent mais pas intrusif, faire preuve de souplesse dans son management et ainsi arriver à une plus grande responsabilisation et à une motivation accrue de son équipe. Le management à distance oblige à réinventer en partie la relation manager / managé. »

Pour Sharen Stanbridge, President and VP Global Sales chez Minitab (www.minitab.com/fr-fr/), l’important c’est d’essayer de faire, quand c’est possible, du « Blended Management ». On ne peut pas tout faire à distance, et quand la situation le permet, il faut aussi créer du lien personnel en présentiel. « A défaut de pouvoir se déplacer, il faut ajouter la visioconférence de temps en temps aux échanges téléphoniques et écrits pour capter des expressions non verbales. Il est important aussi de réunir l’équipe afin de garder l’esprit de corps, en plus des points individuels « one to one » et enfin avoir que des échanges sur l’aspect personnel et pas uniquement professionnel car l’humain a besoin aussi de relations informelles. »

Pour Philippe Benquet, Président du groupe Acorus (www.groupe-acorus.fr), il est important de parler chaque semaine avec ses collaborateurs directs et d’avoir un contact régulier avec tous les salariés. « J’ai réuni un comité de crise quotidien les 2 premières semaines du confinement et aujourd’hui nous avons retrouvé notre rythme avec nos réunions hebdomadaires habituelles (mais à distance) et avons ajouté une réunion informelle sans ordre du jour. Je fais aussi des points en « One to One » réguliers. Les directeurs d’entité font la même chose avec leurs équipes. Pour ma part je continue aussi à enregistrer une vidéo diffusée à tous les salariés au moins une fois par semaine, ce qui est une nouveauté très appréciée.»

Selon ces managers rodés au management « distanciel », les facteurs de réussite de ce type de gestion d’équipe sont multiples :

video-conférence-one-to-one-télé-travail1. Personnaliser la relation pour créer la confiance.

Le principal écueil à la gestion d’une équipe éloignée, est de ne pas prendre le temps pour les aspects informels qui existeraient naturellement si les équipes étaient co-localisées. En effet, nous réduisons trop facilement les échanges professionnels aux communications que nous avons écrites seul devant notre ordinateur énumérant, le plus souvent, une longue liste des actions et décisions prises ou à prendre. Le maintien des relations personnalisées est essentiel pour créer et entretenir un lien humain fort : ne surtout pas se limiter aux échanges impersonnels que nos boites mails nous proposent. Prendre ce temps est un réel investissement dans le développement de la relation humaine. Les échanges interpersonnels téléphoniques ou idéalement par visioconférence sont à privilégier et, bien entendu, il faut profiter de toutes les opportunités de partage en face à face, même à distance. C’est aussi un moment privilégié de prise de température. Pendant ces points récurrents, rappelez-vous la conversation précédente et continuez-la. Il est important d’assurer la continuité dans communication individuelle. Ces temps forts de la relation permettent de créer un lien personnel au-delà des temps plus impersonnels et formels comme les réunions multi-participants ou les nombreux messages écrits et reçus quotidiennement. 

2. Clarifier les responsabilités et les attendus, et rappeler l’exigence.

L’objectif est de définir les limites des responsabilités et rôles de chacun, de clarifier les attentes du manager et les besoins du collaborateur, et de suivre les objectifs et le respect des échéances. Chaque personne doit ainsi connaître exactement son rôle, ses objectifs, son champ d’actions et de responsabilités.

Un élément critique du management à distance est de mettre en place un suivi personnalisé et efficace, pour suivre les attendus de ces rôles. Bien entendu cela est vrai dans toute relation manager / managé, mais ce suivi est d’autant plus important lorsque les échanges informels et directes sont réduits. Par exemple, il est utile de faire des entretiens toutes les semaines en face à face virtuel : l’idée n’est pas de prendre la liste des tâches et de cocher systématiquement celles qui ont été faites et celles qui ne l’ont pas été, mais de faire une revue de l’avancement des projets plus ou moins précise en fonction du niveau d’autonomie du collaborateur. Établir une feuille de route s’avère alors indispensable. Le manager doit mettre en place des outils de reporting adaptés qui permettra un alignement le plus parfait possible.

Ensuite, éviter toute tentation de micro-management : « j’étais branché à 9h et je ne t’ai pas vu disponible sur Skype, tu faisais quoi… ? ». Les managers ne doivent pas être frustrés s’ils ne sont pas en mesure de communiquer immédiatement avec un membre de l’équipe.  Chacun a le droit de prendre une pause, se déconnecter de son ordinateur portable et doit faire régulièrement de l’exercice. Inversement, il faut aussi éviter la confiance abandon : « j’ai confiance en toi, tu connais ton objectif donc vas-y… tu n’as pas besoin de moi ; on se reparle dans un mois… ».

Il faut enfin être capable dans une gestion à distance de faire confiance, et en même temps faire savoir qu’on est là pour aider / supporter mais bien sûr aussi pour contrôler. On reste à l’écoute, mais on est aussi exigeant. Il faut être en mesure de « recadrer ». Le travail à distance même si plus flexible – ne justifie pas le retard ou débordement sur les projets.

3. Communiquer clairement, efficacement et positivement.

Il est extrêmement difficile d’identifier à distance les décalages pouvant exister entre un discours et l’interprétation qui en est faite. Il faut donc constamment s’assurer de la totale compréhension. Là encore la distance brouille les signaux et attenue l’écho, rendant très complexe cette lecture. Tout ce qui est dit doit être encore plus simple et clair (voir systématiquement reformulé) pour éviter les malentendus. Le manager doit s’efforcer de formuler ces idées avec les mots de son collaborateur et doit les faire reformuler et contextualiser par son collaborateur. La simple monosyllabe « oui » déshabillée du tout langage non verbal ne peut convenir au manager. Il faut donner du feedback et dire quand c’est bien (pour donner de la reconnaissance à la personne seule qui peut avoir un sentiment d’isolement), recadrer quand c’est nécessaire. L’équipe doit aussi trouver des solutions aux problèmes (positive attitude), et non pas lister simplement les problème (cercle vicieux de négativisme). Également, définir précisément l’objectif des réunions. Souvent à distance, il y a la tentation (ou l’erreur) de rester flou. Il faut au contraire être précis sur les attendus / deadlines / responsabilités de chacun.

Poste-de-travail-à-la-maison4. S’adapter aux nouvelles conditions de travail à distance

La technologie et la qualité de la connexion internet, le travail depuis le domicile (avec les contraintes familiales – enfants / épouse / animaux…) doivent être pris en compte. Il faut accepter que “90% of something is better than 110% of nothing” …

Il faut également s’assurer que l’ensemble des facteurs de la réussite d’une bonne communication soit respecté et convienne aux deux interlocuteurs : Le contexte, la fréquence, le timing dans la journée de travail, ainsi que le contenu. Il est aussi important de tenir compte des contraintes des collaborateurs (le décalage horaire selon le time zone, contraintes personnelles…) et de les inclure dans la vie de l’entreprise. En effet, les réunions qui se font le matin en Europe sont à 3h du matin à Montréal, les réunions en début d’après-midi sont à minuit à Auckland … Il faut essayer d’éviter que des réunions récurrentes aient lieu à des heures non ouvrées pour des participants.  Cela signifie aussi que les managers doivent parler souvent avec des personnes très tôt le matin et très tard le soir, en plus de réaliser une journée complète de travail.  C’était important pour leur moral des troupes mais aussi pour le manager qui garde un contact « humain » avec ses équipes, et limite de fait le nombre d’e-mails déjà astronomiques.  Il y a évidemment un risque d’épuisement, et les managers doivent s’assurer de gérer leur temps de façon responsable et de prendre soin d’eux-mêmes.

Un autre point est d’être proactif sur des formats inattendus afin de recréer ce qui pourrait arriver à la cafétéria de l’entreprise : organiser par exemple des « virtual breakfasts » qui permettent de passer 20 min avec l’équipe ou parfois en individuel des personnes qu’on ne connait pas (pour découvrir d’autres métiers, et avoir une opportunité d’apprendre). Cela permet aussi de valoriser les équipes / individus en leur donnant de la reconnaissance.

5. Ritualiser la communication

Les managers doivent mettre en place très régulièrement des réunions individuelles et encourager également les collaborateurs isolés à prendre régulièrement le temps de se connecter à leurs collègues, de la même façon qu’ils le feraient s’ils prenaient un café au bureau. Pour assurer une relation de confiance à distance, il faut instaurer des routines co-construites avec l’interlocuteur. Toujours démarrer par des échanges plus personnels que professionnels, s’apparentant aux breaks que nous nous octroyions lorsque nous partager les mêmes espaces de travail.

La ritualisation de ces échanges peut et doit également se faire en équipe. Il faut engager les managers à fixer et à tenir des réunions régulières récurrentes avec les membres de leur équipe (idéalement hebdomadaires, avec une participation obligatoire). Cette recherche d’alignement et de cohésion peut se traduire par un point régulier, le manager assurera alors un temps de parole équivalent pour toutes et tous, et par la mise en place de projets communs affectant la vie du groupe.  On peut faire des cafés virtuels tous les 3 jours de 20 minutes pour prendre la température, parler de la pluie et du beau temps s’il le faut, donner quelques infos sur l’entreprise. La mise en place de routines journalières et hebdomadaires aide dans le confinement : les managers ont même parfois le sentiment d’être plus proches de leurs équipes qu’ils ne l’étaient avant (parce que les échanges ont été plus vrais, plus informels, parce qu’ils ont vu leurs équipes chez eux, parfois avec leurs animaux, leurs enfants…). Ces routines permettent de créer de nouveaux liens plus forts.

6. Faire preuve de transparence et s’assurer de transmettre les informations

Le management à distance exige également une grande rigueur dans la collecte et le traitement des informations. Il est primordial de savoir hiérarchiser les sujets en fonction de leur importance et leur urgence. La mise en place par le manager d’une organisation performante pour tracer et partager les informations est un rouage important dans une organisation à distance. Il ne pourra en effet pas compter sur les discussions de couloirs pour partager avec son équipe la dernière nouvelle ou la priorisation de tel ou tel projet. Il est enfin important de ne pas oublier de parler de ce qui se passe dans l’entreprise.  Et de s’assurer que les informations vont dans les deux sens : que l’équipe soit informée des décisions et changements intervenus dans toute l’entreprise et qui peuvent les affecter, mais aussi que l’équipe remonte les informations au management sur les événements locaux qui peuvent affecter le business. Il est important de prendre aussi en compte les spécificités culturelles des pays, être conscient de l’évolution culturelle et économique de chaque pays ou continent dans lequel il y a une équipe et le remonter à l’exécutif. 

Vidéo-conférence-télé-travail7. Formaliser les réunions travail

Mais il ne faut pas oublier de faire de vraies réunions d’équipes avec des sujets de fond qui demandent de la préparation. Il faut rester en contact avec l’équipe : aussi bien pour le suivi des projets que pour des contacts informels et plus personnels entre les personnes.

  • Pour les projets : il faut organiser des réunions virtuelles avec l’ensemble de l’équipe pour s’assurer que toute l’équipe est alignée sur l’avancement (sans oublier personne) et aussi pour assurer des points sur le suivi plus pointu avec chacun des responsables de projets.
  • Pour l’informel : communiquer sur qui fait quoi, qui est où, savoir équilibrer (de façon organisée) les moments d’équipes (team building ou individuel) que des moments professionnels.  Par exemple passer des appels individuels, avoir un groupe WhatsApp d’équipe pour le fun avec un message par jour, mais aussi bien comprendre et équilibrer les différences de tempéraments entre les différentes personnalités au sein des équipes.
  • Il est important de temps à autre de demander à une personne de présenter le travail de l’équipe à une autre équipe, ou inviter un expert ou dirigeant à une réunion d’équipe. Sans oublier de bien valoriser le travail de l’équipe auprès de la hiérarchie et des parties prenantes.

8. Faire preuve d’empathie, être bien à l’écoute des signaux faibles

Travailler à distance impose de renforcer les côté humain … Vérifier que les collaborateurs travaillent dans un environnement adéquat (une pièce où ils peuvent s’isoler) et ont les bons outils (rien de pire qu’une connexion internet qui ne marche pas) et cela avant même la mise en œuvre du home office. Il faut aussi beaucoup d’écoute et d’empathie encore plus qu’en physique : en confinement, il ne faut pas sous-estimer la difficulté à voir les difficultés rencontrées par votre collaborateur : il faut mettre en œuvre de façon encore plus exacerbée le questionnement vrai : ne pas s’arrêter au « salut, ça va ? ». Il faut poser des questions ouvertes : « quelles sont les difficultés que tu as rencontrées cette semaine ? quels ont été tes meilleurs/pires moments ? Comment arrives-tu à t’organiser ? 

Il y a des pièges à éviter : par exemple adapter le support de communication au message. En effet, le mail n’est pas indiqué pour annoncer une mauvaise nouvelle ou faire un recadrage. Certaine situation nécessite d’être en face à face même « virtuel ». Enfin, au téléphone ou en visioconférence, il faut savoir prendre de la distance. Il ne faut jamais réagir à chaud, mais être capable de répondre de manière structurée, quitte à décaler dans le temps la réaction ou la réponse. S’il apparaît un ou plusieurs des signes suivants, il faut s’inquiéter, car une personne peut être en détresse :

  • Un collaborateur est souvent absent aux réunions.
  • Il ou elle donne une excuse pour ne pas allumer la caméra en visioconférence.
  • Il ou elle est peu contributive pendant la réunion, même lorsqu’elle est invitée à le faire.
  • Il ou elle ne tient plus les délais.

Pour à détecter les signaux faibles de troubles potentiels qui pourraient apparaître dans un comportement d’une personne travaillant à distance, il est impératif de bâtir une relation de confiance pour permettre un dialogue ouvert. Souvent les alertes sont dites par la personne directement ou parfois rapporté par quelqu’un d’autre qui a « ressenti » quelque chose. Il faut vraiment être à l’écoute. Par exemple les retards sur des projets ou même le changement de qualité de travail doivent être des signaux qui nous alertent. Donc plus on a de contact directs et indirects … plus on a des moments de connexion qui permettent de détecter / anticiper les problèmes. 

travailler-dehors9. Bien gérer son temps pour se montrer disponible

Le management à distance impose une gestion du temps rigoureuse : il faut aussi utiliser le temps à bon escient, d’où le rôle important du « time keeper » en réunion. Il faut aussi faire gagner du temps en partageant l’information en temps réel sur une plateforme commune avec une méthodologie d’archivage définie, explicite, claire et comprise par tous. En tant que manager, il faut toujours être disponible, sans se laisser envahir : fixer des plages horaires pour les réunions, mais se montrer disponible pour des appels en mode « SAV ».

10. En sortie de confinement, favoriser le « blended management »

Le management à distance ne peut pas être réalisé à 100% via la technologie virtuelle.  L’interaction / le travail régulier en face à face est essentiel dès que c’est possible. Les réunions peuvent être réalisées à distance, notamment quand les équipes sont très éloignées, comme par exemple entre la France et Hong Kong, mais il faut comprendre qu’il est important d’avoir une réunion physique trimestrielle a minima.

En résumé, les maîtres mots pour réussir son management « distanciel » sont : personnaliser la relation pour soutenir mais aussi pour contrôler, instaurer la confiance en lâchant prise, travailler son empathie pour comprendre la situation de chacun, mettre de la clarté dans les rôles et responsabilités pour éviter les confusions sur les résultats attendus, structurer + formaliser + ritualiser les réunions de travail et les points individuels, s’assurer que les processus de travail sont homogènes et connus de tous, faire en sorte que les outils numériques et le poste de travail des collaborateurs soient bien adaptés, vérifier que la communication est simple + positive + comprise, être transparent et disponible pour les collaborateurs. Last but not least, rencontrer les personnes « en vrai » aussi de temps en temps si c’est possible (l’humain est un animal social).

Chez AC Mentoring nous aidons les managers à s’adapter à ces situations nouvelles et parfois complexes. Nous sommes actuellement en train de mettre sur pied une offre pour aider nos clients à définir le meilleur ‘blend’ pour eux. Notre raison d’être est d’accompagner les organisations à adopter un management plus agile et les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font.

 

Pour aller plus loin :

Quels avantages de travailler en mode dégradé ?

 

Travailler en mode dégradé pour faire face à une crise sanitaire ou d’autre type, ne veut pas dire vouloir répliquer à tout prix, à distance ou en effectif réduit, ce qu’on faisait avant. C’est une autre façon d’exercer son activité. Voici 6 étapes pour vous aider à mettre en place ce mode de travail, y compris pour la crise actuelle :


ÉTAPE 1 

Inventoriez vos processus / tâches critiques par service :

  • Numérotez-les de 1 à X.
  • Définissez un critère de tri (fondé sur du quantitatif ou qualitatif)
  • Faisable à distance ou non ?

Cette opération permet de distinguer les tâches « de survie » des autres et donc, une fois identifiées, de concentrer votre énergie et de mobiliser les ressources disponibles en vue de leur complétion. Il n’y a plus de place pour la dispersion et le superflu.

 

ÉTAPE 2 

Combien de temps ces tâches peuvent-elles être suspendues ? 

  • À définir et à chiffrer en jours ou en semaines.

Cette évaluation permet de se donner un horizon temporel pour trouver des alternatives, sachant que rien ne peut être théoriquement suspendu sans limite de temps…ou cela ne devrait pas exister ! C’est aussi la suite logique de l’étape précédente. Une fois les tâches de survie identifiées, de quel laps de temps objectif disposez vous pour mettre en place le mode de travail dégradé qui permettra de limiter les dégâts ? C’est bien évidemment, comme le reste des éléments de la démarche, variable en fonction de votre activité.

 

ÉTAPE 3 

Estimez la faisabilité des tâches en fonction de la disponibilité des salariés 

  • À 25% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux en appliquant le critère de tri.
  • À 40% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux
  • À 60% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux

C’est « l’acid test » qui permet d’évaluer le réalisme du dispositif en matière de ressources. On ne cherche pas à travailler comme avant, mais comme maintenant, en allouant au mieux des ressources, en particulier humaines, qui peuvent se raréfier ou à tout le moins varier, au fur et à mesure que la crise perdure.

 

ÉTAPE 4 

Attribuez les tâches nominativement si possible.

Ceci permet à chacun de connaître son rôle en cas de crise nécessitant la mise en place d’un tel dispositif et à l’entreprise d’organiser si possible les déplacements (moyens, autorisations, accès aux locaux, sécurité, protections).

  • En tenant compte de différents critères de praticité : disponibilité des moyens de transport (personnels ou collectifs), application du télétravail (disponibilité du matériel personnel ou prêt d’entreprise, connexions appropriées et dans la mesure du possible, testées, etc.).
  • Identifier des back-ups nominatifs en cas d’indisponibilité des titulaires, au regard des mêmes critères de praticité (voir paragraphe ci-dessus).

 

ÉTAPE 5 

Formalisez un schéma de communication, en particulier en cas de télétravail.

  • Qui doit communiquer avec qui ? En particulier si les ressources humaines habituelles ne sont plus disponibles (voir point précédent sur les titulaires de postes et les back-ups), ou le sont, mais différemment des (heureux) temps où on travaillait comme d’habitude.
  • Etablissez un calendrier de points réguliers en video ou audio, pour éviter la dispersion de l’information.
  • Sélectionnez quelques outils de communication bien précis, disponibles et partagés par tous dans l’entreprise. Rien de pire en temps de crise que d’avoir des personnes qui vous envoient des e-mails auxquels vous répondez sur Slack alors qu’un autre vous envoie une info sur WhatsApp. Limitons la dispersion et les risques de déperdition d’information associés.

 

ÉTAPE 6  

Synthétisez le tout sous forme d’un tableau, par service

  • Exemple simplifié sur Excel pour un service clients :

 

Ces 6 étapes pour organiser le travail en mode dégradé sont un élément parmi d’autres d’un Plan de Continuité d’Activité plus large à appliquer en temps de crise et sur lequel il faudra réfléchir une fois la tempête apaisée. Il doit faire l’objet d’une réflexion collective à laquelle doivent participer l’ensemble des parties prenantes à l’activité de l’entreprise. Ce peut être aussi, en sortie de crise, une base pour repenser l’exercice de cette activité.

Pour l’heure et dans l’urgence, appliquez toutes ou certaines de ces étapes, en fonction de votre situation et, surtout, prenez soin de vous.

 

Pour aller plus loin :

Vous ne perdrez rien à partager votre incertitude

 

En ces temps de confinement à durée indéfinie, l’incertitude liée aux éventuelles prolongations perturbe les managers. Voici une petite recette qui, ne coûte rien et ensuite vous apportera un peu de baume au cœur…

Commencez par lister toutes les périodes d’incertitudes que vous avez connues (voire subies), incertitudes liées à des « surdéterminants », c’est-à-dire sur lesquelles vous n’avez (ou n’avez eu) aucun moyen d’action ou d’influence.

Partagez-la.

 

Pour ma part, je me souviens surtout de Novembre 1989, à savoir pour les plus jeunes la période qui suivit chute du mur de Berlin. En tant qu’appelé, j’étais chef de peloton dans le régiment blindé d’intervention en Allemagne, au sein de l’escadron de permanence…Dans cette situation d’incertitude, surtout au début, où on se demandait si une puissance de l’Est (non ! pas le Liechtenstein) n’irait pas au secours des garde-frontières Est Allemands, on aurait pu croire que l’armée communiquât sur le sujet. Mais la tradition fût la plus forte. En effet, la « Grande Muette » resta fidèle à sa réputation, puisque ce ne fut que le 12 Janvier 1990 que, lors de ses vœux, le chef de corps précisa que, pour le moment, il n’y avait pas de danger. Le mur était « tombé » et il n’y avait plus de contrôle à la frontière entre les deux Allemagnes depuis la nuit du 9 au 10 Novembre 1989, soit deux mois auparavant…

Deux mois, donc à gérer une unité composée de 80% d’appelés, dans ce contexte. Fort heureusement, indépendamment des inventaires supplémentaires d’obus et d’état des matériels pour « être prêt à…», « en cas que… », opérations certainement destinées à nous rassurer et qui ne remontèrent aucun écart d’inventaire par rapport au connu, un collègue aspirant médecin, alsacien, parlant parfaitement allemand, nous fit de la traduction instantanée des chaines d’information allemandes tous les soirs et nuits. Outre des libations nocturnes prolongées cela me permit de communiquer au rassemblement matinal auprès de mon peloton, le peu qui sortait clairement des antennes ouest-allemandes quant aux intentions de « ceux de l’autre côté ». Le peu c’est-à-dire les différents points connus et rapportés par les médias, mais qui n’éclairait pas l’avenir et prosaïquement notre éventuel futur rôle dans ces évènements. Certes, lors de ces communications, nombreuses furent les questions pour lesquelles ma réponse variait peu, à base de « J’espère bien que non », « Je ne crois pas » et « dès que j’en sais plus, je vous le dis ».

Le 2 Décembre 1989, la tradition s’imposa à nouveau car il fallait célébrer Austerlitz. Pour ce faire et préparer la fête des hussards, mission de la plus haute importance stratégique au regard des évènements, je bénéficiai du renfort de deux personnels, venant d’un autre escadron que le mien et puisés dans le contingent des volatils. Oui volatils pas volatiles ! C’est-à-dire que peu doués pour les courses d’orientation, ces deux hussards avaient tendance à se perdre en ville, notamment pendant qu’ils étaient censés être d’astreinte dans l’enceinte militaire. Ils me rassurèrent tout de suite sur leurs projets nocturnes et m’affirmèrent qu’ils ne se « promèneraient pas ». En fait ils m’explicitèrent leurs attentes à mon endroit. Ce fut donc par leur biais que je découvris que mes gars bénéficiaient souvent de tournées offertes au foyer du soldat, puisqu’ils relayaient (et monnayaient) les informations données le matin. Eux aussi voulaient savoir de quoi il retournait et dans ce cadre avaient décidé de rester et de bénéficier de nouvelles fraiches, ce qui n’était pas peu dire puisqu’il faisait -5°C .

Seul officier présent le 24 Décembre 1989, l’ensemble des appelés me manifesta un chaleureux accueil au repas du soir, et m’explicita pourquoi : Même si le contenu communiqué était pauvre, il avait eu le mérite d’exister et de venir de quelqu’un de concerné. Je répondis que j’étais comme eux, non pas concerné, mais impliqué et peut être plus que certains d’entre eux puisque « en cas que… » j’aurais dû être en tête de mon peloton…

J’arrête là le récit dont vous trouverez peut-être un jour l’intégralité dans mes mémoires, mémoires que je vais me résoudre à écrire, pour barbantes qu’elles soient, si ce confinement perdure.

De cette anecdote, tirons le RETEX

 

1°) En période d’incertitude, mieux vaut communiquer, même pauvrement. Audiard, dans un autre contexte, a rappelé que « ce n’est pas parce qu’on n’a rien à dire qu’il faut fermer sa g… » En effet, cela permet de partager les infos vraies ou fausses, et de partager un peu le poids de son angoisse. Même chiche, la communication existe, et puisqu’elle existe c’est que cela doit être vrai.

2°) Les points communication du matin étaient devenus une règle. Or, « la règle nous délivre des fantaisies, des tourments de l’incertitude » (Joseph JOUBERT). Plus prosaïquement, plus on est occupé, moins on réfléchit moins on fait de c… Plus militairement, il faut « occuper le terrain » …

3°) La communication venait d’un des plus impliqués, puisqu’en tête, et donc dans la mouise comme eux… Elle était donc légitimée…

Qu’en conclure aujourd’hui pour cette « guerre » ?

 

ALPHA : Même s’il y a peu de matière il faut communiquer, ne serait que pour limiter les fakes. On trouve toujours des sujets, et pour ceux qui ne bénéficient pas de Directeur de la communication voici quelques exemples : (Combien de personnes de l’entreprise sont touchées par le covid 19, combien de proches des familles des salariés sont touchés, Quelles sont les permanences assurées et par combien, rappel des mesures de protection mise à disposition, rappel des « barrières », infos sur les entreprises voisines, de la préfecture, comment se préparer à l’après…) Ce n’est pas plus creux ou vide que les discours de certains politiques…

 

BRAVO : Inutile que tout le monde soit en « alerte à trois minutes les chaussures aux pieds ». Arrêtons les calls où de toute façon rien de bien précis ne va sortir, puisqu’on navigue à vue dans le brouillard, la nuit, sans lune. Un point comm’ par jour à une heure fixée, basta ! Certains dirigeants postent une vidéo tous les jours (mais ils n’ont pas l’écho du terrain, et font un échange bien unilatéral), certains mailent un bulletin de situation, mais là encore n’auront pas de feed-back direct.

 

CHARLIE : Le communicant doit être (ou à tout le moins paraître) « impliqué » c’est à dire avoir les mêmes soucis que les écoutants et ne pas paraître seulement inquiet de la valeur de ses stock-options. Il doit avoir une légitimité en tant qu’individu. Il doit descendre de son piédestal, par exemple, en faisant sourire sur le fait d’être devenu un alternant de l’éducation nationale, et de retrouver le plaisir des soustractions des nombres relatifs pour la dernière et des transformées de Fourrier pour l’aîné (quand les parents n’ont pas réussi à le faire confiner à la fac). Tous les parents ou presque sont devenus des auxiliaires des enseignants, avec un sentiment d’accélération et d’augmentation du travail à la maison, comme si le bac était à la fin de la 5ème… voilà un vrai point de ralliement !

 

Vous pouvez partager les bonnes pratiques dues au contexte actuel qui sont en place dans votre entreprise.

Le Président de la République a dit qu’il y aurait un « avant » et un « après » CORONA.

Nous verrons quelles bonnes pratiques en entreprise pourront survivre à un retour à la normale…

Nous verrons si les personnels de santé, ovationnés aujourd’hui, le seront encore « après », ou si comme pour les membres des forces de l’ordre qui étaient applaudies juste après les attentats, la dorure de leurs blasons s’étiolera avec le temps…

Nous verrons si le make or buy aura toujours la même saveur…

 

Pour aller plus loin :

Après 10 jours de confinement, comment se porte la communication avec vos équipes ?

 

Voilà maintenant une dizaine de jours que nous vivons le « confinement » et que bon nombre d’entreprises ont été amenées soit à cesser toute activité, soit ont demandé à leurs collaborateurs de se mettre en télétravail.

Nous venons de passer quelques jours à parler avec un certain nombre de dirigeant-e-s dans notre réseau, pour comprendre au mieux la réalité de ce qui se passe sur le terrain, chez nos clients, chez vous.

Les retours que nous en avons sont divers :

Image of Bob thinking

–      Parmi les salariés se retrouvant intégralement à l’arrêt : anxiété, lassitude voire ennui se font sentir de plus en plus.

–      Pour ceux qui ont recours au télétravail et qui n’avaient pas l’habitude de pratiquer une telle organisation, un sentiment de manque d’efficacité est souvent exprimé.

–      Pour les mêmes, un besoin d’avoir des échanges, non nécessairement liés exclusivement à l’activité professionnelle, se fait ressentir.

–      Pour ceux qui continuent à travailler, il y a bien souvent de l’angoisse face au risque de contracter le virus malgré les précautions (partielles ou totales) prises.

Nous tenons à rappeler qu’en ce qui concerne les trois premiers cas, nous avons l’habitude d’intervenir pour aider à améliorer l’efficacité du management notamment en situation d’incertitude et de complexité, qui provoque des changements déstabilisants et qui créent généralement des tensions à l’intérieur des organisations. Nous comprenons très bien qu’il est moins facile de gérer vos équipes, d’organiser, de structurer des activités en ces temps troubles qu’à l’ordinaire, et nous sommes disponibles pour vous apporter aide et support dans cette période.

Pour ce qui est du quatrième, il arrive que nous soyons sollicités ‘’en urgence’’ soit pour aider une personne en difficulté (problèmes relationnels avec sa hiérarchie, ses collaborateurs ou ses collègues), soit pour aider un manager à gérer les déstabilisations d’un ou de ces collaborateurs. Nous maîtrisons un certain nombre d’outils recouvrant le domaine de la qualité relationnelle et de la communication non violente qui permettent de vraiment mettre en place une bonne prise compte, puis une gestion des émotions.

Coaching à distanceNous sommes conscients que cette situation ne sera surmontée que grâce à la solidarité, à la coopération accrue entre les personnes, à la capacité à mieux communiquer des équipes et surtout des managers (tant pour parler que pour écouter). Ce sont justement nos thématiques d’intervention classiques.

N’hésitez pas à nous solliciter si cela vous semble nécessaire.

Mais compte-tenu de la condition économique différente pour chacun face à cette crise exceptionnelle, nos services ne seront pas proposés aux conditions tarifaires habituelles mais ajustés à votre situation.

 

 

 

Pour aller plus loin :

Avec l’avancée technologique, de nouveaux termes font leur apparition dans le vocabulaire de l’emploi et des ressources humaines. Ce fût le cas du big data par exemple, ou comment trouver le bon profil candidat / la bonne entreprise grâce aux données disponibles sur le web. Une nouvelle expression fait de plus en plus de bruit ces derniers temps : le recrutement prédictif.

 

UN CONSTAT : LE RECRUTEMENT SUR CV NE SUFFIT PLUS

Le recrutement en France s’est longtemps appuyé sur les CV que les candidats joignent à leur demande d’embauche et à leur lettre de motivation. Pour les dirigeants et les responsables des ressources humaines d’une entreprise, le curriculum vitae est un document qui leur permet d’en savoir un peu plus sur un candidat. Mais il ne faut pas se voiler la face, le CV paraît souvent insuffisant pour déterminer si l’on doit convoquer un candidat pour un entretien ou au contraire ne pas le retenir. Juger une personne sur son parcours universitaire, sur les emplois et les postes exercés auparavant peuvent parfois conduire à des erreurs de casting préjudiciables pour l’entreprise. Avec ce système de recrutement, et d’après la Direction d’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (la DARES), les chiffres sont éloquents (source : Les Echos). On estime à 17% les personnes qui ne sont plus en poste après juste six mois de travail et même à 46% au bout de 18 mois de collaboration avec l’entreprise. Cela prouve que le recrutement uniquement sur CV présente des insuffisances. La DARES souligne encore que ces échecs ne sont pas spécifiquement liés à un problème de compétence technique mais bien plutôt à des problèmes concernant le comportement des personnes embauchées. De nombreuses personnes se montrent inadaptées à évoluer dans le monde de l’entreprise, ne savent pas vraiment contrôler leurs émotions, supportent mal les feedbacks ou manquent simplement d’ambition et n’ont pas l’esprit entreprise nécessaire pour la faire avancer et la rendre compétitive.

Suite à ces constats, beaucoup de chefs d’entreprise ou de directeurs des ressources humaines se tournent désormais plutôt vers le recrutement prédictif.

 

QU’EST CE QUE LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF ?

Le recrutement prédictif est une nouvelle méthode de recrutement, supportée par la digitalisation des ressources humaines et notamment l’avènement d’outils qui automatisent le rapprochement entre les offres d’emplois et une multitude de profils qui n’ont pas forcément postuler. Les plateformes comme LinkedIn développent sans cesse de nouvelles fonctionnalités pour développer cette manière de recruter, qui prend encore plus d’importance avec la technologie Big Data.

Du coté des candidats potentiels, ces derniers peuvent visualiser des offres d’emplois qui leurs sont suggérées en fonction de leur profil (compétences, expériences, diplôme, réseau) et coté recruteurs, le prédictif va détermine les profils les plus pertinents en fonction des caractéristiques recherchées. L’idée pour les services de recrutement : gagner du temps dans la recherche de profils et fiabiliser, du moins de manière très objective, les short list de candidats. Mais pour se faire, il est impératif pour le service RH de de déterminer les clés du succès afin que les profils soient les plus pertinents possibles, tout en respectant l’éthique de recrutement (pas de critères discriminant liés au sexe, à l’adresse, ou autres éléments du profil).

En bref : le recrutement prédictif permet après une analyse précise des besoins d’un métier, de définir sans intervention humaine, le potentiel et les capacités d’un futur collaborateur.

Exemple :

« Est-ce que ce trait de personnalité, cette expérience est indispensable à l’exercice du métier ? »

« Les collaborateurs les plus efficaces possèdent cette compétence, est-il un indicateur de performance pour ce poste ? »

Pour faire simple, le recrutement prédictif s’appuie sur des données collectées préalablement (big data) pour ensuite trouver la perle rare à un poste donné et ainsi limiter le risque d’erreur lié à une mauvaise appréciation humaine.

Le recrutement prédictif permet aux recruteurs d’avoir accès à des requêtes bien plus larges, car les outils se basent désormais sur le Big Data et le nombre de profils explorés est multiplié par les milliers. Si on assiste depuis quelques temps à un phénomène de démocratisation du recrutement prédictif, ce dernier est-il vraiment rentable et est-il juste ?

 

LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF : COMMENT ÇA MARCHE ?

La première chose à faire est de définir le profil recherché, pour cela vous pouvez interroger chacun de vos collaborateurs lors d’un entretien, consulter leurs CV, ou prendre des références disponibles (fiches métiers, études). Le but étant de répertorier un maximum de données qualitatives pour le job.

Je vous ai parlé précédemment d’outils pouvant être utilisés dans le recrutement prédictif, avec Softy nous proposons différents tests. Faire passer un test à plusieurs candidats va permettre à l’entreprise de collecter, analyser et comparer rapidement tous ces profils. Ils peuvent également apporter des infos sur les collaborateurs dans le but de réaliser une cartographie de référence de l’entreprise.

 

Les tests proposés par le logiciel de recrutement Softy sont de 3 types :

  • Personnalité
  • Potentiel
  • Techniques

En faisant passer ces 3 tests à un candidat, le recruteur obtient des informations qu’il n’aurait pu obtenir qu’après plusieurs entretiens.

Les avantages ne sont pas uniquement pour les entreprises ; le recrutement prédictif apporte par la suite au candidat plus de facilité d’intégration dans le poste et d’épanouissement au travail. Car si l’entreprise trouve un profil qui lui correspond, si le poste a bien été défini il correspondra forcément au candidat.

 

SUPPRIMER LA SUBJECTIVITÉ DE L’ŒIL HUMAIN : UNE BONNE IDÉE POUR LE RECRUTEMENT ?

Certes, les statistiques et l’automatisation qu’impliquent le recrutement prédictif n’ont ni conscience ni morale, ce qui rend le processus totalement objectif. Mais pour autant, il faut être sûr de ne pas pousser trop loin les critères de sélection. Ainsi, des statistiques ont montré que l’adresse ou l’origine supposée ethnique du nom de famille influencent sur l’avenir professionnel d’une personne, pour autant ce critère ne peut être un élément discriminant pour l’embauche ! Aux services RH de s’assurer que les critères pris en compte pour le recrutement prédictif n’aboutissent donc pas au data washing !

De plus, si toujours plus nombreuses sont les entreprises qui pratiquent le recrutement prédictif, ces dernières n’estiment pas avoir de recul nécessaire pour mesurer le retour sur investissement de cette méthode. Enfin, d’un point de vue plus moral, faut-il se passer de l’œil averti des spécialistes du recrutement, l’intuition et le feeling qui eux, ne peuvent ressortir des statistiques ?

 

A l’heure actuelle, on ne peut pas recruter une personne uniquement en faisant passer un test, l’appréciation humaine reste un facteur clé, surtout si le poste demande de travailler en équipe. En revanche, le recrutement prédictif reste une première approche du candidat très pertinente faisant gagner, beaucoup de temps aux recruteurs.

 

Pour aller plus loin :