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Optimisez votre recrutement avec un assessment center pour le recrutement

L’importance de l’Assessment Center pour le recrutement dans les entreprises par AC Mentoring

Comment s’assurer de recruter la bonne personne au bon poste ? Comment organiser une mobilité interne de manière équitable ? Comment faire de l’expérience candidat une expérience positive et apprenante ? Ces questions sont au cœur de l’attention des équipes RH et de Talent Management. Si AC Mentoring a de nombreuses activités aujourd’hui, nous n’oublions pas notre activité historique centrée sur la carrière et nous sommes ravis de vous accompagner à mettre la bonne personne à la bonne place dans votre organisation, de la manière la plus fluide possible. Cela passe bien entendu par le recrutement, mais aussi par l’Assessment Center pour le recrutement.

Assessment Center pour le recrutement : de quoi s’agit-il ?

 

L’Assessment Center pour le recrutement est un processus de recrutement, ou de mobilité interne, qui permet d’évaluer les compétences des candidats pour des postes spécifiques. Ce processus rigoureux garantit des promotions et mutations centrées sur des indicateurs objectifs et vous permet, au passage, d’éviter les soupçons de copinage. Votre recrutement s’inscrit ainsi dans une dynamique :

  • positive, puisque basée sur les forces des candidats,
  • équitable, puisque chacun suivra le même parcours,
  • et transparente, puisque les candidats recevront leur rapport individuel d’évaluation.

Chez AC Mentoring, nous proposons des Assessment Centers pour le recrutement au plus proche des besoins de nos clients en co-créant avec les équipes de talent management le processus d’évaluation qui leur correspond. Du simple inventaire de personnalité ou questionnaires psychométriques avec entretien individuel, au processus beaucoup plus complet avec exercices pratiques et mise en situation, voire incluant du shadowing (observation des personnes in situ pour une meilleure compréhension de leur profil) et des exercices d’intelligence collective.

assessment center pour le recrutement

Les étapes essentielles d’un Assessment Center pour le recrutement réussi :

 

Les grandes étapes :

1 – Cadrage du besoin en collaboration étroite avec la Talent Team :

    • S’inspirer de la fiche de poste pour définir ensemble des critères d’évaluation spécifiques, permettant de construire un processus d’évaluation impartial (tout le monde passe par le même processus, interne comme externe).

2 – Processus d’évaluation des candidats – À géométrie variable, selon le contexte de l’organisation et les besoins identifiés avec la Talent Team, le processus d’évaluation peut comprendre les éléments suivants :

  • Entretiens individuels (entre une demi-journée et une journée),
  • Inventaire de personnalité (nous utilisons majoritairement le questionnaire Talent Insights qui intègre les modèles DISC et WPMOT (motivations), mais avons de nombreuses autres cordes à notre arc),
  • Etude de cas (désignée avec l’entreprise pour être au plus proche de sa réalité, comme par exemple comment mener une analyse SWOT lors de sa prise de poste et quel plan d’action en découlerait)
  • Mise en situation, observation et jeux de rôles (pour par exemple évaluer le courage managérial en situation difficile)
  • Feedback structurés : nous proposons à chaque candidat un temps d’échange au format mentoring afin de transmettre notre analyse ainsi que des conseils pour développer leur carrière
  • Rédaction et envoi des rapports individuels aux candidats
  • Possibilité d’un débriefing individuel à postériori concernant l’assessment et le développement des compétences du candidat,
  • Le cas échéant, une journée de shadowing afin de pouvoir observer la personne dans sa pratique professionnelle

3 – Présentation des résultats – Les résultats rassemblés dans un rapport global sont présentés à la Talent Team que nous pouvons accompagner dans sa prise de décision.

4 – Accompagnement à la prise de poste – Dans certaines situations, nous pouvons vous proposer d’accompagner la prise de poste du ou des candidats sélectionnés. La relation tissée avec le candidat lors de l’Assessment Center pour le recrutement est une vraie force pour l’aider à s’intégrer dans sa nouvelle position en s’appuyant sur la connaissance détaillée de son profil ainsi que le plan de développement déjà établi.

Pourquoi choisir un Assessment Center pour le recrutement chez AC Mentoring ?

Si le développement d’un Assessment Center pour le recrutement sur mesure et ancré dans la réalité de votre organisation n’a pas suffi à vous convaincre, voici les forces sur lesquelles nous nous appuyons :

  • Nous effectuons toujours nos missions à deux : entretiens, mise en situation, évaluation candidat, deux consultants sont toujours présents pour une analyse plus qualitative, une plus grande impartialité et s’assurer de toujours donner le meilleur à nos interlocuteurs.
  • Nos consultants ont des profils très variés, notre regard n’est pas celui du simple recruteur, mais du professionnel intervenant sur de nombreuses autres thématiques auprès d’organisations très différentes. Anciens directeurs, managers, entrepreneurs, avocats, ingénieurs, consultants, etc., notre expérience terrain nous permet d’évaluer les candidats de manière très pratique et concrète.
  • Nous sommes tous mentors et avons à cœur l’expérience des candidats. Si la mission est de permettre de mettre la bonne personne à la bonne place, pour nous il s’agit aussi de faire bénéficier à chacun de cette expérience pour mieux se connaître, capitaliser sur ses forces, identifier ses angles morts, et même sans être sélectionné, accompagner l’envie de grandir et se développer de manière concrète.

 

Ils nous ont fait confiance pour contribuer au développement de leurs équipes :

Au cours des 5 derniers mois nous avons ainsi été sollicités par :

  • un très grand cabinet de conseil pour les aider à déterminer les futurs associés,
  • l’un des leaders mondiaux de l’hôtellerie/restauration pour redéfinir tout le management de ses opérations,
  • un très grand groupe du domaine des TP pour évaluer les directeurs de son shared service center.

Cela nous a permis d’aider en tout une cinquantaine de leaders à définir les prochaines étapes de leur carrière professionnelle.

Parmi les retours que nous avons eus d’un des candidats : “merci pour la séance de lundi et les premiers commentaires. Ils m’ont aidé à mettre les choses en ordre dans ma tête. Je passe à l’action.”

Et vous ? Vous faites comment pour vous assurer que la bonne personne est au bon endroit ? Notre approche vous intrigue ? Nous serions ravis d’échanger avec vous.

Auteurs :
 Carole – cbarrois@acmentoring.com
Franck – ftourtois@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash
Photo de Amy Hirschi sur Unsplash

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L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise selon AC Mentoring

Les diagnostics chez AC Mentoring : lever le voile pour mieux répondre aux défis des organisations

 

Si pour Jonathan Swift, « la vision est l’art de voir les choses invisibles », que dire de tous ceux qui, tout en voulant guider loin leurs organisations face aux défis de demain, en ignorent pourtant jusqu’aux dynamiques les plus profondes ?

Comprendre les rouages cachés : 

Au-delà des chiffres et des processus, c’est devenu un truisme de rappeler combien ce sont les femmes et les hommes qui constituent l’âme d’une organisation. Percer à jour les dynamiques humaines et culturelles qui la sous-tendent revient alors à offrir une chance de véritablement saisir ses forces et ses faiblesses. C’est justement ici qu’intervient l’approche singulière d’AC Mentoring de diagnostic humain et culturel.

L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise pour répondre à des besoins concrets :

Forts de notre expérience et de nos échanges avec nos clients, nous avons identifié un réel besoin pour un nombre croissant d’entre eux de réaliser un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi de leur organisation. Le moteur est multiple et les défis sont divers : comprendre les causes d’un turn-over soudainement élevé, s’assurer du succès d’une acquisition ou d’une fusion, etc., les raisons ne manquent pas pour inciter les décideurs à s’appuyer sur cet outil pour déployer un plan d’action utile et ciblé.

Un engagement authentique au service de l’humain :

Notre engagement auprès de chaque client repose sur des valeurs fondamentales de transparence et d’honnêteté. Bien que parfois galvaudées, ces valeurs recèlent une exigence toute particulière.

Pour les dirigeants, elles impliquent en effet d’avoir le courage de se heurter à la révélation de tensions latentes qui peuvent leur être pour partie imputables et auxquelles la pratique du 360 ou d’enquêtes de satisfaction ne les préparent pas tout à fait. 

Pour les consultants et les participants, elles impliquent de penser et même parfois de co-construire un cadre suffisant pour favoriser la confiance. Un cocon confidentiel et sécurisé à même de faire jaillir une expression libre des réalités les plus sensibles.

La création de cet espace d’expression (qui prendra des formes multiples et complémentaires : questionnaires, entretiens, etc.) est la condition première pour dresser un portrait sans filtre de l’organisation (agrémenté d’observations réalisées sur le terrain, telles que des shadowings) et restituer ensuite à cette dernière un diagnostic clair et précis.

 

Une approche holistique du diagnostic humain et culturel en entreprise au service du progrès :

Notre approche se distingue par son caractère holistique. En effet, nous accordons une attention particulière à l’humain, élément central de la création de valeur au sein d’une entreprise. Pourquoi ? Car il est porteur, d’après les travaux de Philippe Silberzahn dans “Stratégie modèle mental”, non seulement des croyances personnelles, mais aussi collectives qui révèlent le modèle mental d’une organisation. C’est en analysant les interactions et les dynamiques collectives que nous sommes en mesure de décrypter la culture inhérente à l’organisation.

Parallèlement, nous étudions la structure et les fonctionnements de l’entreprise, tant il est vrai que, depuis les écrits d’Henry Mintzberg, nous savons que la structure organisationnelle joue comme un déterminant de la culture, tout en constituant l’ossature qui la soutient. Nous nous attachons, dès lors, à observer de manière précise les processus décisionnels, la clarté des postes et le déroulement des réunions. Lorsque nous découvrons, par exemple, une organisation qui prône dans ses valeurs et dans sa communication interne la coopération, mais dont les réunions d’équipes ne sont que des questions qu’un leader pose successivement à chacun des collaborateurs, nous disposons alors d’un indicateur qui nous permettra d’aller investiguer plus en profondeur les raisons de ce décalage.

C’est cette combinaison complexe à laquelle se mêlent la gouvernance, les croyances et les comportements observés qui forgent la culture de l’entreprise. Sans oublier le fait que cette dernière, toujours contingente, demeure par ailleurs tributaire d’un contexte culturel plus large (culture nationale, régionale, professionnelle, générationnelle…). Un diagnostic humain et culturel en entreprise permet de révéler ces interactions cachées pour une meilleure compréhension des mécanismes internes.

Une attention portée aux signaux faibles : 

Au cours de notre travail, nous portons une attention toute particulière aux signaux faibles. Il s’agira par exemple de relever la présence ou non d’une logique héritée des écrits de Marcel Mauss sur les dons et contre-dons au cœur du fonctionnement de l’organisation ou encore aux types d’interactions en présence (telles que celles de coopération ou de coordination, etc.). Autant de déterminants qui influent évidemment sur la question centrale du « zèle du collaborateur ».

Ce zèle « sur lequel repose le travail vivant » comme l’écrit le psychiatre Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail dans son livre « le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité » et qui échappe « à l’observation directe et à la mesure quantitative ». Ce qui explique qu’il soit si souvent sous-estimé ou méconnu des travailleurs eux-mêmes. »

Au sujet des paradoxes observés quant aux interactions en présence, nous nous souvenons par exemple d’équipes évoquant volontiers lors d’un workshop ce qu’elles qualifiaient de niveau de confiance et de coopérations élevées au sein de différents départements, quand, dans le même temps, la réalité qu’elles donnaient à voir, sans s’en rendre compte, était toute autre : entre soi délibéré, aucun effort d’écoute mutuelle, de rencontre des autres, etc. En un mot, le signe là aussi d’un désalignement patent entre le discours et les actes.

Un autre décalage porteur certainement lui aussi d’enseignements cachés qu’il nous appartient alors de mettre en lumière et d’expliciter à travers un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi.

Un accompagnement sur-mesure et respectueux :

Notre engagement s’inscrit dans une logique de collaboration étroite avec l’organisation et ses membres en favorisant l’implication de chacune des parties prenantes. Notre objectif est de proposer des solutions pertinentes et adaptées, sans jamais imposer une vision préconçue et sans jamais oublier non plus l’écueil d’une précipitation malvenue, tant il est vrai, pour citer Paul Valéry, que « le temps est une équation entre la permanence et le changement. »

C’est pourquoi, si nous pouvons suggérer ou co-construire des pistes d’améliorations, nous ne formulons en revanche aucun jugement et ne prétendons détenir aucune solution miracle et encore moins uniforme. Notre rôle consiste avant tout à offrir un miroir objectif, permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées en toute connaissance de ses alignements, désalignements, de ses paradoxes ou exceptions. Le diagnostic humain et culturel en entreprise est central pour fournir ces éclairages nécessaires.

La force du travail en binôme :

Afin de garantir la neutralité de nos observations et d’enrichir notre analyse, nous intervenons systématiquement en binôme. Cette collaboration permet de limiter les biais et de croiser les expertises, pour une compréhension plus fine des enjeux à l’œuvre. De plus, le travail en binôme favorise un climat de confiance et de sécurité propice à des échanges fructueux avec les collaborateurs. Ainsi, nous pouvons offrir un diagnostic humain et culturel en entreprise plus précis et nuancé.

Des résultats concrets pour une organisation plus forte : 

Notre approche rigoureuse et bienveillante permet d’aboutir à des résultats tangibles, tels que :

  • La mise en lumière des paradoxes de l’organisation : identification des points de tension et des décalages entre les valeurs affichées et la réalité vécue.
  • L’alignement de la vision des collaborateurs sur la situation de l’entreprise : création d’une compréhension commune des défis à relever et des opportunités à saisir.
  • L’implication de chaque collaborateur dans la création d’un plan d’action : responsabilisation et engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la construction d’un avenir meilleur.
  • Plan d’action concret en plusieurs étapes décidé par la direction : feuille de route claire et actionable pour une transformation durable de l’organisation.

En conclusion, l’approche d’AC Mentoring du diagnostic humain et culturel en entreprise s’avère un outil précieux pour les organisations qui aspirent à une meilleure performance et à l’épanouissement de leurs collaborateurs.

Vous vous questionnez sur les dynamiques de votre organisation ? Vous rencontrez des défis organisationnels que vous souhaitez mieux comprendre ? N’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic humain et culturel en entreprise.

Auteurs : 

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Kaleidico sur Unsplash
Photo de Jakub Żerdzicki sur Unsplash
Photo de Campaign Creators sur Unsplash

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Mentorat en entreprise : un pôle de mentors au service des humains et des organisations

Dans un environnement professionnel en constante évolution, le mentorat en entreprise se révèle crucial pour l’épanouissement des collaborateurs et l’optimisation des performances. Notre équipe de mentors chevronnés aide diverses organisations à accompagner les managers, gérer les conflits, et soutenir le développement des équipes via des formations ciblées et des ateliers d’intelligence collective. Adaptés aux besoins spécifiques de chaque client, nos mentors améliorent continuellement les pratiques managériales et créent un environnement de travail dynamique.

Découvrez comment notre mentorat unique transforme les défis en opportunités de croissance et de développement personnel.

Une expérience de terrain éprouvée

Depuis plus d’une décennie, nous intervenons régulièrement au sein de diverses organisations, assumant des missions et des rôles variés. Notre intervention peut viser à accompagner une équipe dans le lancement d’un produit, à assister une autre dans le transfert de ses activités à l’étranger tout en lui permettant d’assumer une nouvelle mission, à épauler un manager dans la prise de fonctions d’une envergure inédite, à résoudre un conflit entre deux collaborateurs ou membres d’un comité de direction, à faciliter le séminaire stratégique du comité exécutif, à former puis à superviser des coachs et mentors internes, et bien d’autres cas encore.

Au fil des années nous sommes intervenus au service d’intentions variées et multiples. Chez certains de nos clients, nous sommes presque des collaborateurs de l’entreprise, avec code d’accès, cartes et ordinateurs ou une petite équipe interne. Il nous est demandé d’être un fil rouge pour prendre soin des individus, stimuler la créativité, dispenser des formations à la résolution de problèmes, aux relations interpersonnelles, à la gestion du temps, ou encore pour jouer le rôle de partenaire ponctuel de réflexion pour challenger une idée ou un mode de fonctionnement.

 

Pourquoi agir en pool de mentors pour mener à bien des missions de mentorat en entreprise ?

Afin d’optimiser notre disponibilité tout en prévenant l’épuisement professionnel de notre part et l’accoutumance de l’organisation cliente, nous intervenons en pool. Ce système implique la constitution d’une équipe de deux à six mentors, formateurs ou coachs qui interviennent sur demande, individuellement ou en groupe. Notre objectif est d’abord de multiplier les regards et de démultiplier notre émerveillement, ce par quoi, selon Socrate, commence la sagesse. Il est ensuite d’additionner les expériences et les expertises afin d’enrichir nos interventions, de les rendre plus dynamiques et constamment renouvelées, en tirant parti des compétences des nouveaux intervenants et en nous formant chaque année à de nouvelles approches.

Pour simplifier le fonctionnement, nous proposons à l’organisation de désigner un référent permanent qui coordonne les interventions et s’assure de la bonne compréhension des enjeux et de la culture interne de l’entreprise.

Un fonctionnement fluide et agile :

 Nos interventions s’articulent autour de mentorings réguliers au service des managers et leaders, visant à les accompagner dans leur montée en compétences et à répondre aux problématiques qu’ils rencontrent au quotidien, faisant parfois humblement nôtre ce célèbre aphorisme d’Einstein suivant lequel « un problème sans solution est un problème mal posé ».

 Ces phases durent généralement trois mois, parfois plus longtemps. Sporadiquement, les individus peuvent également faire appel à nous pour une session ponctuelle afin de réfléchir à un sujet dont l’enjeu est particulièrement important.

A l’instar d’une médecine fonctionnelle, un suivi de fond permet de prévenir les problématiques ou d’aider à les gérer plus rapidement. Notre objectif est de mettre en place les conditions nécessaires à l’épanouissement des équipes.

 

Des bénéfices réels :

 Pour l’organisation cliente, l’avantage de ce système réside dans la mise à disposition de ressources qui connaissent parfaitement son fonctionnement, sa culture, sa stratégie et ses attentes en matière d’accompagnement, tout en bénéficiant de l’intervention de professionnels qui s’enrichissent également d’expériences vécues dans d’autres organisations. Comme aucun de nous n’est dédié à un seul client, nos idées peuvent être challengées et régénérées plus fréquemment et nos accompagnements s’essoufflent bien moins, grâce au benchmark constamment effectué.

Notre engagement est au service des individus et de l’organisation.

 

Des dispositifs multiples pour une expertise enrichie :

 Tout autant d’outils divers et variés, au service d’une même intention.

 D’abord, sous la forme de mentoring pour établir une relation privilégiée au service de la croissance. Le mentoring se distingue du conseil et du coaching par sa dimension relationnelle profonde et sa temporalité longue. Il s’agit d’un accompagnement individualisé visant à encourager la réflexion,notamment par le fait d’appréhender d’autres façons de faire et d’autres points de vue, à développer les compétences et à favoriser l’émergence du leadership.

 Ensuite, sous la forme de formations nourries par la recherche et l’expérience. Nos formations en management et leadership s’appuient en effet sur les dernières recherches en sciences humaines et sur notre expérience pratique au sein d’organisations variées. Elles permettent aux participants d’acquérir des outils concrets et de développer une posture réflexive.

 Enfin, sous la forme d’accompagnements des organisations dans la mise en place de modes de gouvernance plus participatifs, bienveillants et donc plus efficients.

 Si notre approche est forte de notre expertise en matière d’innovation managériale, elle s’adapte évidemment avec pragmatisme aux besoins spécifiques de chaque organisation et de chaque individu. Elle peut en outre être ponctuelle, en cas d’urgence, ou s’inscrire dans la durée, pour un accompagnement plus profond.

 

mentorat en entreprise par AC Mentoring

 

Une grande variété de méthodes :

 Convaincus de l’intérêt qu’offre l’intelligence collective pour promouvoir la créativité, nous animons des ateliers d’intelligence collective favorisant la co-construction de solutions innovantes et l’émergence d’une vision partagée.

 Par la tenue de shadowings, nous réalisons une observation immersive des pratiques en situation réelle qui nous permet par la suite de proposer des feed-forwards constructifs.

Nous n’hésitons pas à recourir à la médiation ou à nous appuyer sur certains de ses outils pour favoriser un dialogue apaisé, désamorcer des tensions et trouver des solutions mutuellement acceptables.

 Nous accompagnons enfin les organisations dans la mise en place et la facilitation de nouveaux rituels favorisant la collaboration, la communication et la performance. Des rituels, comme par exemple: codev, revues & rétros, cérémonies de kick-off et de clôture projets, BBL, célébration, ou encore tension management.

 

Une déontologie solide :

 Notre intervention s’inscrit dans un cadre déontologique rigoureux. Nos discussions sont confidentielles et nous respectons la liberté d’expression et les choix de chaque individu.

Nous sommes indépendants de toute autorité et formulons nos recommandations avec objectivité et neutralité. Notre soutien est indéfectible mais nous attendons de nos clients qu’ils respectent les engagements pris. Nous encourageons en effet les personnes à se lancer, à expérimenter et à tirer profit de leurs expériences.

 Vous êtes curieux de notre approche ou de nos retours d’expérience ? Réfléchissez à offrir à vos équipes des sessions de mentoring ? N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus !


Auteurs :

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com


Crédit photos : 
Photo de couverture : Nadir sYzYgY sur Unsplash
Photo de Memento Media sur Unsplash

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Travailler en binôme : les 5 forces des duos chez AC Mentoring

Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

Crédit photo : 

Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Gestion du changement en entreprise

Quelques réflexions sur la conduite du changement

 

 

Rien n’est permanent, sauf le changement.

Cette formule est attribuée à Héraclite, un des principaux philosophes grecs qui vécut à Éphèse vers 500 av. J.-C., souvent cité par Platon et Aristote. Ce changement intervient de façons très diverses, avec une constante : notre environnement évolue tous les jours. Héraclite aurait eu cette formule “nous ne nous baignons jamais dans le même fleuve”, signifiant que les eaux sont toujours renouvelées avec le courant. En tant que mentors, formateurs, coachs, nous sommes sollicités pour faciliter ce changement qui est rarement facile à vivre afin de :

  • donner aux dirigeants de la visibilité sur comment l’initier, 
  • aider à sa mise en œuvre en soutenant les équipes de transformation, 
  • soutenir les managers qui sont sur le pont et en première ligne sans savoir toujours bien se positionner, 
  • ou tout simplement aider chacun à trouver sa place dans l’organisation.

 

Le changement prend différentes formes : fusions et acquisitions engendrent des réorganisations, la volonté d’être plus rapide et flexible amène de nouveaux modes de communication ou de prise de décision, les entreprises décident parfois aussi de casser les hiérarchies rigides et de passer au matriciel… En revanche, dans tous les cas de figure le changement ne peut avoir lieu que si les mentalités se transforment. Or nombreux sont les obstacles à l’évolution des façons de penser et donc de faire. 

Nous pouvons les regrouper en 3 grandes catégories.

 

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La gestion du changement en entreprise : la part individuelle. L’impact de chacun

Les humains résistent souvent au changement par peur de l’inconnu, de la perte de contrôle ou par incertitude quant à leur rôle et leurs responsabilités dans la nouvelle configuration. Qui plus est notre cerveau a été conçu pour ne pas avoir à faire d’efforts (afin de mieux gérer sa consommation énergétique) et favorise donc les situations connues. Ceci lui permet de se mettre en mode “automatique” sans avoir à trop réfléchir et ainsi d’être économe en énergie. Pour qu’il accepte le changement, il faut le faire passer en mode “adaptatif”. Ce n’est pas un mince effort que de faire passer durablement les cerveaux des personnes concernées par la transformation dans ce mode très utile.

Il y a dans le livre ‘leçons de vie’ d’Elisabeth Kübler-Ross des observations qu’elle a réalisées qui permettent de modéliser comment, individuellement, nous nous comportons face aux plus graves changements qui peuvent survenir dans une vie. Même si nous ne comparons pas un changement d’organisation à un deuil, il peut être bon de tenir compte des 5 phases que traverse toute personne confrontée à un changement important, lorsque l’on pilote une transformation. Elles sont dans l’ordre (mais il y a souvent des allers-retours entre les phases successives) : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation

Comme les managers sont souvent les plus exposés lors des changements en entreprise, ils ont besoin d’un appui et de soutien solides de la part de leurs dirigeants. Sans cela les efforts déployés pour favoriser une culture propice au changement risquent de s’essouffler. Les dirigeants doivent donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir adopter et défendre activement le changement.  Les dirigeants sont des humains pour lesquels s’appliquent les phénomènes  physiologiques et psychologiques mentionnés ci-dessus Et nous constatons que la peur de l’échec les conduit souvent à ne pas totalement incarner et représenter “le changement qu’ils voudraient voir dans leur monde” pour paraphraser Gandhi. Leur frilosité visible permet à des systèmes de double standard d’exister dans lesquels durent les modes de fonctionnement du passé et où la place n’est pas vraiment, ou complètement, donnée au nouveau modèle pour s’épanouir et se répandre. Au final, en l’absence de mesures claires de responsabilisation, les collaborateurs peuvent ne pas se sentir responsables de la conduite ou du maintien des efforts de changement. ce qui conduit à l’inertie ou à un manque de suivi.

 

la-conduite-du-changement-en-entreprise

 

La part structurelle / systémique : le poids de l’organisation

La culture organisationnelle existante joue un rôle clé dans la ‘prise’ ou non du changement. Quand dans une entreprise on ne soutient généralement pas et que l’on encourage encore moins les micro-changements (“on a toujours fait comme ça””pourquoi changer quelque chose qui marche””ça ne marchera jamais”…), alors l’évolution des mentalités et des comportements nécessaires à de vraies transformations a peu de chance de s’effectuer sans effort significatif. Peter Drucker avait expliqué il y a déjà plus de 30 ans que “culture eats strategy for breakfast”. En fait il semble n’avoir jamais prononcé ces mots, mais en revanche il a expliqué très clairement qu’aucune stratégie ne fonctionne si elle ne prend pas en compte la culture de l’organisation à laquelle elle est supposée s’appliquer, car la culture est persistante.

Les effets d’annonce, voire les effets de mode viennent compliquer le tout. Nous rencontrons un grand nombre d’organisations dans lesquelles de grandes déclarations sont prononcées par les dirigeants (du groupe ou locaux) tous les 18 mois. “Demain nous passons à … (insérer le concept managérial qui vous plaira)”. Résultat, soit tout change tout le temps, soit aucune des déclarations n’est réellement suivie d’effets. 

Le premier cas conduit à l’épuisement des employés. En effet, le changement constant peut entraîner la fatigue et l’épuisement des employés s’il n’est pas géré efficacement. Car le changement perd de son sens : on ne voit plus à quoi il sert. Il est important de trouver un équilibre entre le changement et la stabilité, afin de faciliter son acceptation et sa mise en œuvre… Dans le second cas, les collaborateurs deviennent blasés voire désabusés : “les chiens aboient et la caravane passe”, ils ne s’engagent donc plus car leurs efforts seront bientôt défaits par la prochaine annonce. La prise en compte d’une nécessaire évolution de la culture permet de se laisser le temps d’agir, et de conduire le changement avec des étapes successives, qui une fois ancrées seulement, permettent de passer à la suivante. 

Enfin, il est assez rare que le changement significatif n’affecte qu’une seule équipe. Il se heurte donc aux “compartimentages”, aux silos organisationnels. Cela fait que les services ou les équipes qui travaillent en vase clos finissent par entraver les efforts de collaboration et de coordination nécessaires à la réussite de la mise en œuvre du changement. Ou alors les équipes des projets pilotes finissent par pâtir de l’inertie des services transverses. Nous avons ainsi connu un projet où les efforts des départements pilotes se trouvaient barrés par… les équipes agiles du siège ! Pour faire le lien avec la partie précédente, il devient alors fondamental que les dirigeants prennent alors des décisions symboliques fortes.

 

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La part projet – l’importance du processus

Simon  Sinek a beau le répéter à l’envie (son Ted a été vu des millions de fois),  les bons storytellings pour soutenir les projets de changement dont nous avons été témoins sont plutôt rares ! Il est pourtant très utile de donner du sens en expliquant les raisons du changement et le pourquoi du projet. Une communication inadéquate ou imprécise sur les raisons du changement, ses avantages et la manière dont il sera mis en œuvre peut engendrer de la confusion et de la résistance parmi les employés qui n’auront pas d’étoile polaire pour les guider dans les moments difficiles. Nous retrouvons cela marchant de concert avec des mesures et des objectifs imprécis. En l’absence d’objectifs clairement définis et de paramètres permettant de mesurer les progrès accomplis, il est difficile d’évaluer l’efficacité des initiatives de changement et de procéder aux ajustements nécessaires en connaissance de cause. Les résultats clés -KR- sont d’ailleurs indispensables, il n’y a pas que les KPI qui comptent. 

De plus et en déclinaison des points précédents, il est crucial que les processus de gestion du changement soient bien conçus pour empêcher une approche fragmentée du changement, avec des initiatives manquant de cohérence et d’alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisation. 

Enfin le dernier obstacle est souvent la contrainte en matière de ressources. Des ressources limitées, tant en termes de temps que de budget et de personnes dédiées à la transformation peuvent entraver la mise en œuvre des initiatives de changement. Ces limites rendent difficile l’investissement dans la formation, l’infrastructure ou d’autres systèmes de soutien nécessaires, y compris externes, et au final ne permettent pas vraiment de récompenser et célébrer les premiers succès. Car le paradoxe est que les projets timides, qui manquent d‘ambition en ne visant pas la lune, sont voués à l’échec, alors même qu’il n’est pas facile pour la plupart des entreprises de parier et risquer gros : par essence et du fait des points évoqués ci-dessus, le changement final n’est jamais garanti.

 

Pour résoudre ces problèmes, il est bon d’adopter une approche holistique qui implique un leadership fort, une communication claire, des processus de gestion du changement solides et un vrai travail sur la culture organisationnelle pour la rendre favorable. Il faut tout ceci réuni pour engendrer l’adaptabilité qui permet l’amélioration continue (changement comportemental de niveau 1) et encore plus les disruptions (changement culturel de niveau 2). 

 

Nous avons l’habitude de conseiller de :

  • mettre le paquet sur la communication initiale avec la création d’un récit qui va être répété et déployé tout au long du projet, et créer à travers les explications du pourquoi un sentiment de nécessité,
  • se donner du temps et ne pas être impatient : on ne fait pas pousser les carottes en les tirant par la queue, on les abîme au contraire. Il convient de donner le temps au temps et même de prévoir des pauses et des paliers, et de mesurer avant de passer au suivant,
  • prévoir de la résistance à tous les étages et à chaque moment et savoir en accueillir tous les signaux et effets comme autant d’indicateurs de la santé du processus,
  • privilégier les petits pas, en procédant pas à pas et en célébrant tous les premiers pas aussi petits qu’ils soient.

 

Tout changer pour que rien ne change

Une fois la transformation jugée atteinte, il peut enfin être utile de mettre en œuvre des modes de fonctionnement beaucoup plus écologiques pour l’organisation et pour les personnes qui y travaillent, en privilégiant l’émergence d’un mode de décision au plus près du terrain. “C’est celui qui fait qui sait”, selon la célèbre formule de Jean-François Zobrist qui décrit ainsi superbement et limpidement le principe de subsidiarité. Cela permettra de mettre en œuvre des micro-changements très réguliers, méthode bien plus efficace (efficiente diront certains) que les grosses réorganisations. En effet, fonctionner en mode délégatif très décentralisé permet à l’organisation de devenir adaptative, d’être beaucoup plus réactive au bon sens du terme. Surtout quand ceci est couplé avec le principe du ‘test & learn’ et donc le fameux droit à l’erreur, qui ne cherchent pas de solution parfaite mais permettent de trouver des réponses qui fonctionnent jusqu’à ce que l’on en trouve de meilleures, constamment. Car comme nous le rappelle Héraclite, notre environnement change tout le temps. Mettre en œuvre de grosses transformations prend du temps, et une fois réalisées, elles risquent déjà d’être obsolètes… 

L’excellence décisionnelle dans un monde incertain, complexe, volatile et ambigu nécessite de s’adapter un peu tout le temps, en s’appuyant sur les forces en présence qui connaissent cette réalité, plutôt que sur des stratèges très intelligents mais malheureusement ignorants de l’évolution précise de l’environnement. On ne se baigne pas dans un bain, mais dans un fleuve… 

 

AC Mentoring aide donc les dirigeants à faire évoluer les modes de management de leur organisation en construisant avec leurs équipes une gouvernance plus réactive et donc beaucoup plus puissante. Comment ? Via une décentralisation du leadership et une structuration des processus décisionnels bien plus agiles et plus pragmatiques. En effet, les modes de décisions hiérarchiques en cascade ont fait la réussite de la révolution industrielle, par la planification et l’anticipation, mais ne sont plus adaptés à l’heure de l’intelligence artificielle et de la volatilité des marchés ! Là où le critère de succès principal des entreprises était l’investissement, c’est aujourd’hui la vitesse d’adaptation qui permet la survie.

Dans Le Guépard de Visconti, Tancrède (Alain Delon) s’adresse à son oncle, le prince Salina (Burt Lancaster), qui voit son monde s’étioler : ‘’il faut que tout change pour que rien ne change’’. Le message est clair : “si vous voulez conserver vos positions, soyez un acteur des bouleversements en cours”.

Co-auteurs : Claire Chedeville, Véronique Cordier, Margaux Borel, Cyril Ogée, Franck Tourtois 

 

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mentoring définition : comment le mentorat renforce l’autonomie et la durabilité des entreprises ?

Le « mentoring » définition : ce plus qui rend votre organisation davantage autonome et pérenne


Voici la définition du mentoring/mentorat selon le dictionnaire encyclopédique de l’administration publique (source) : 

 

“Le mentorat est un processus d’accompagnement d’un mentoré par une personne expérimentée (mentor), qui vise à soutenir le mentoré dans son développement, tout en favorisant son intégration professionnelle (nouvel environnement, nouveau rôle). La relation d’apprentissage volontaire, à caractère confidentiel, peut être formelle ou informelle et suppose de part et d’autre de la confiance, du respect et de la réciprocité.”

 

Mentoring définition : au coeur de l’ADN d’AC Mentoring

 

Chez AC Mentoring, on définit ça comme un cheminement temporaire à côté de la personne qui fait pour l’aider à faire plus facilement plus efficacement et en conscience, car lui permettant de bénéficier de l’expérience, des connaissances et du réseau du mentor. 

 

Comme l’indique notre nom, nous avons la conviction que le mentoring a une valeur déterminante pour les organisations et qu’il peut changer la donne pour beaucoup d’entre elles, si leurs leaders la mettent en place. Cela permettra d’apporter structurellement un soutien significatif au développement professionnel des collaborateurs, à plusieurs titres.

5 avantages à déployer un programme de mentoring en interne

 

1- Développement des employés : Le mentoring facilite la croissance des collaborateurs en les associant à d’autres plus expérimentés qui pourront les guider, les conseiller et les soutenir dans leur parcours professionnel.

2 – Développement du leadership : Les programmes de mentoring peuvent aider à identifier et à développer les futurs leaders de votre organisation (ceux qui s’impliquent dans le programme de mentoring, ceux qui le font de manière alignée avec les valeurs de l’entreprise…). En assurant ainsi un solide pipeline de leadership, la question du planning de succession s’en trouve facilitée car cela permet de préparer les talents aux futurs rôles de leaders et d’assurer la continuité pendant les transitions.

3 – Transfert de connaissances : Les mentors expérimentés peuvent transmettre aux mentorés des idées, des compétences et des connaissances précieuses (y compris sur ce qui constitue l’ADN de l’entreprise), contribuant ainsi à préserver et à diffuser l’expertise et renforcer l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. N’oubliez pas vos seniors!

4 – Rétention : En offrant des possibilités de mentoring, vous démontrez votre engagement à l’égard du développement des employés, ce qui peut accroître la satisfaction au travail et l’engagement sur la durée, et, en fin de compte, améliorer les taux de maintien en poste.

5 – Amélioration des compétences : Le mentoring permet aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences, d’améliorer leurs performances, ce qui se traduit par une productivité et une efficacité accrues dans leur rôle, pour l’un comme l’autre.

 

Dans l’ensemble, le mentoring peut contribuer de manière significative à la croissance de votre entreprise, au développement des talents et à l’efficacité organisationnelle, ce qui en fait un investissement stratégique. Mais par-dessus tout c’est un acte altero-centré qui montre que la collaboration est l’une de vos valeurs essentielles. Cela favorise une culture d’entreprise plus inclusive et plus solidaire. En offrant aux différents collaborateurs la possibilité de nouer des liens, d’apprendre les uns des autres et de surmonter les obstacles au développement et à la progression, le mentoring permet de former des individus sur la durée qui n’avaient pas le profil adéquat initialement !

 

mentoring-définition

 

7 raisons qui peuvent vous amener à utiliser un mentoring externe 


En effet, le mentoring externe présente également plusieurs avantages additionnels et complémentaires pour une entreprise :

 

1 – Rentabilité : Bien qu’il puisse y avoir un investissement initial associé aux services de mentoring externe, ils peuvent en fin de compte être plus rentables que le maintien d’un programme de mentorat interne, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Cela est d’autant plus vrai au démarrage des programmes. Cela dit, notre expérience est qu’au final vous nous demandez bien souvent de former des mentors internes.

2 – Expérience plus large : Les mentors externes apportent de nouvelles perspectives du fait de leur propre expérience professionnelle et aussi d’accompagnement. Cette vision de ce qui se fait ailleurs, offre des points de vue qui ne sont peut-être pas disponibles en interne. Chez AC mentoring 85% de nos mentors ont exercé préalablement des rôles de leadership, et nous passons également 20% de notre temps à nous former et à creuser davantage encore nos expertises.

3 – Compétences spécialisées : Les mentors externes peuvent ainsi offrir des connaissances ou des compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement disponibles au sein de votre entreprise, aidant ainsi les mentorés à relever des défis spécifiques ou à saisir des opportunités de niche.

4- Flexibilité : Le mentoring externe doit d’ailleurs être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise, et il vous faut pouvoir sélectionner des mentors possédant l’expertise et l’expérience adéquates pour soutenir les objectifs de développement des collaborateurs. C’est pourquoi les membres de notre collectif francophone ont des profils très différents, et qu’ils interviennent systématiquement par 2 a minima. Soit 78 combinaisons différentes de 2 mentors à l’heure actuelle ;)

5- Neutralité bienveillante : Les mentors externes peuvent fournir une orientation et des conseils impartiaux, sans politique interne ni parti pris, ce qui peut s’avérer particulièrement précieux pour les questions ou les défis délicats. Et même si nous sommes des bisounours chez AC Mentoring, notre soutien indéfectible n’en est pas pour autant inconditionnel.

6 – Possibilités de networking : Les mentors externes disposent souvent de vastes réseaux dans lesquels les mentorés peuvent puiser, ce qui leur permet d’accéder à des connexions, des ressources et des opportunités précieuses au-delà de l’écosystème immédiat de leur entreprise.

7 – Évolutivité : Le  mentoring externe peut facilement servir de variable d’ajustement et s’adapter aux fluctuations de la demande ou aux changements dans les priorités organisationnelles, assurant ainsi un accès constant à l’accompagnement approprié au fur et à mesure que votre entreprise évolue.

 

Qu’il s’agisse de vous aider à mettre les premiers en place, de vous fournir le second ou enfin de former vos mentors internes, nous sommes à votre écoute pour trouver et réaliser la formule adéquate.


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Photo de couverture : photo de Nadir sYzYgY sur Unsplash 

Photo n°1 : photo de Artur Tumasjan sur Unsplash

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Comment réussir vos réunions hybrides ?

Comment réussir vos réunions hybrides : le guide complet

Dans un monde professionnel en constante évolution, les réunions hybrides sont rapidement devenues la norme plutôt que l’exception. Ces rencontres, qui combinent la participation physique et virtuelle, reflètent la nouvelle réalité du travail, où la flexibilité et l’adaptabilité sont essentielles. Toutefois, leur efficacité repose sur un équilibre délicat entre les besoins et les contributions des participants, qu’ils soient dans la salle ou connectés à distance.

Cet article vise à explorer les complexités des réunions hybrides et à offrir des stratégies éprouvées pour optimiser leur efficacité.

Qu’est-ce qu’une réunion hybride ?

 

Une réunion hybride est un format de rencontre professionnelle qui fusionne deux modes de participation : physique et virtuel. Dans ce cadre, certains participants sont physiquement présents dans une salle de réunion, tandis que d’autres se joignent à la discussion de manière virtuelle, généralement depuis leur domicile ou un autre lieu de télétravail. Ce mélange offre une flexibilité sans précédent, permettant une interaction en temps réel entre des individus situés dans différents lieux géographiques.

 

Les défis des réunions hybrides

 

Si le succès d’une réunion hybride repose sur l’équilibre entre l’engagement des participants en salle et celui des participants à distance, cela nécessite non seulement une technologie adéquate pour faciliter une communication fluide et sans entrave, mais aussi une planification et une facilitation attentives pour s’assurer que chaque participant, qu’il soit sur place ou à distance, se sente inclus et capable de contribuer efficacement à la discussion.

 

Or, nombreux sont ceux qui ont vécu l’expérience déconcertante d’une réunion hybride où le chaos des discussions en salle se transmet aux participants à distance, créant une atmosphère de confusion et démoralisant ceux qui souhaiteraient s’engager activement. De même, il est fréquent d’assister à des réunions où les participants à distance, caméras éteintes, transforment l’échange en un monologue face à un écran noir, amplifiant la sensation désagréable de parler dans le vide. 

 

Ces scénarios soulignent les défis inhérents aux réunions hybrides, mettant en évidence la nécessité d’une approche plus structurée et inclusive pour surmonter ces différents obstacles (liste non-exhaustive) :

 

  • Mauvaise qualité sonore pour les participants à distance.
  • Sentiment d’exclusion chez les participants en ligne.
  • Participation inégale entre les présents et les distants.
  • Dégradation de l’interaction et stress pour l’organisateur.
  • Difficulté d’échange équitable entre tous les participants.
  • Inadéquation des structures d’interaction traditionnelles pour les participants à distance.

 

En reprenant en compte ces différents points bloquants et en adoptant les meilleures pratiques, il est possible de faire des réunions hybrides non seulement une nécessité opérationnelle, mais aussi une opportunité pour une collaboration plus riche et plus inclusive.

 

 

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Expériences et bonnes pratiques

 

1- Privilégier le Format Adapté

 

D’après ce que nous observons chez nos clients, nous pouvons mettre en lumière une tendance intéressante : il est souvent préférable d’éviter les réunions hybrides lorsque cela est possible. Cette recommandation s’appuie sur la constatation que les réunions entièrement en présentiel ou complètement numériques tendent à être plus efficaces, en particulier pour des objectifs spécifiques comme la création de cohésion au sein des équipes.

 

Les réunions en présentiel permettent une interaction directe et personnelle, favorisant une communication plus naturelle et spontanée. Dans ces environnements, les participants peuvent capter plus aisément les nuances non verbales de la communication, comme les expressions faciales et le langage corporel, éléments cruciaux pour renforcer les liens interpersonnels et la compréhension mutuelle.

 

D’un autre côté, les réunions entièrement numériques, bien que privées de l’aspect personnel des rencontres en présentiel, offrent leur propre ensemble d’avantages, notamment en termes de flexibilité et d’accessibilité. Elles permettent à des participants de divers endroits géographiques de se réunir sans les contraintes de temps et de coûts liées aux déplacements.

 

En revanche, les réunions hybrides, qui tentent de mélanger ces deux mondes, peuvent parfois se heurter à des défis uniques. L’équilibre entre les participants physiques et virtuels peut être difficile à maintenir, et les interactions peuvent devenir déséquilibrées, nuisant à l’objectif de créer une cohésion de groupe. Dans ces situations, la communication peut devenir fragmentée et les participants à distance peuvent se sentir isolés ou moins impliqués.

 

2- Réussir une réunion hybride inévitable

 

Lorsqu’une réunion hybride est inévitable :

 

  • Assurez la visibilité égale de tous les participants à l’écran.
  • Contrôlez la prise de parole via un facilitateur, en invitant les participants à demander la parole.
  • Limitez le nombre de participants au nécessaire.
  • Utilisez des outils collaboratifs pour faciliter l’échange et la prise de note.
  • Commencez par un mémo pour cadrer la réunion.
  • Réalisez un tour de table pour établir une connexion personnelle entre les participants.
  • Établissez un mot d’alerte pour signaler les problèmes d’audibilité ou de respect des règles.
  • Reformulez les propos des participants à distance si nécessaire.

 

3- Techniques de facilitation et rôles clés

 

Dans une réunion hybride, des rôles spécifiques doivent être définis :

 

  • L’organisateur s’occupe des aspects techniques et communique l’objectif et l’agenda de la réunion.
  • Le facilitateur gère la distribution de la parole.
  • Le gardien de la mémoire prend des notes pour la postérité.
  • Le gardien du temps veille au respect de l’agenda.
  • L’auditeur interne s’assure que les règles sont respectées.
  • Le gardien de l’inclusion s’assure que les participants à distance restent activement impliqués et ne soient pas négligés au cours de la réunion, particulièrement pendant les moments intenses de discussion.

En adoptant ces pratiques, les réunions hybrides peuvent devenir des espaces d’échange productifs et inclusifs. L’efficacité de ces réunions repose sur une préparation minutieuse, une facilitation adéquate et une attention constante à l’équilibre entre les participants à distance et en salle.

 

Alors que le paysage professionnel continue d’évoluer vers des modalités de travail plus flexibles, l’importance d’une gestion efficace des réunions hybrides devient de plus en plus cruciale. Comme nous l’avons vu, les défis uniques que présentent ces réunions exigent une approche réfléchie et adaptative. En privilégiant des formats de réunion entièrement en présentiel ou totalement numériques lorsque cela est possible, et en adoptant des pratiques optimales pour les réunions hybrides inévitables, les organisations peuvent grandement améliorer l’efficacité et l’inclusivité de leurs interactions. Cependant, au-delà des aspects techniques et organisationnels, il est essentiel de reconnaître l’importance de la qualité relationnelle dans ces environnements de travail hybrides.

 

 

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Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Navigation dans le management : une odyssée de leadership et d’évolution

Le management, défini comme l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion des équipes, ne se résume pas à son contenu fonctionnel. Nous l’envisageons comme un itinéraire personnel, jalonné de rencontres, d’étapes et de circonstances.

Rencontres et étapes : le voyage personnel du manager

Des rencontres : des pairs, des patrons, des professeurs, des mentors, des collaborateurs etc. Chacune de ces rencontres initiera des réflexions, influencera des décisions et des actions.

Des étapes : de la prise de poste à la passation, en passant par des moments « de croisière ». Ces étapes seront fertiles en apprentissages et en évolutions, personnelles mais aussi collectives, tant le management se construit sur le partage.

Des circonstances : la vie des entreprises n’est pas « un long fleuve tranquille ». On y rencontrera la légère brise marine, le gros temps, le pot au noir et la boussole qui s’affole. Dans tous les cas, il faudra pouvoir compter sur tout le monde.

Certes, les techniques mentionnées dans la définition générale du terme seront nécessaires mais pas suffisantes et, limiter le management à celles-ci, serait confondre l’outil et l’œuvre. C’est pourquoi nous proposons un accompagnement fait de mentorat et de coaching, adapté à chaque phase de développement personnel, rôle et situation dans lesquels se trouve le manager au cours de son itinéraire. Nous considérons que le management est un processus de développement des personnes (managers) et des équipes (collaborateurs).

Alors, procédons !

Tout voyage de mille lieues commence par un premier pas, appelons cela la prise de poste Il s’agit ici de construire son environnement : rencontrer son propre manager, appréhender ses attentes, définir des objectifs, constituer et apprendre à connaître son équipe, ceux qui, plus largement, peuvent aider dans l’entreprise. Parler sera essentiel, écouter en retour sera primordial.

 

 

De la vision à la réalité : fixer des objectifs et développer des équipes

 

Sénèque a dit « A celui qui ne sait pas vers quel port il navigue, aucun vent n’est favorable ». Les objectifs bien définis permettent au manager de naviguer avec confiance. Ils servent à savoir où aller afin de ne pas arriver ailleurs, individuellement ou en groupe. Eux-mêmes ne sont pas des vues de l’esprit créées ex-nihilo. Ils découlent d’une vision d’entreprise déclinée opérationnellement dans un temps défini. Ils concourent à la transformation de la vision d’entreprise en réalisations concrètes Fixer des objectifs, les expliciter et donner du feedback restent des incontournables.

Incontournables car fédérateurs, mais sous certaines conditions. Comme le disait Aimé Jacquet dans d’autres circonstances : « Rappelle-toi que ce n’est pas de porter le même maillot qui fait une équipe, c’est de transpirer ensemble ! ». Rappelons-le : le management est un processus de développement des personnes et des équipes.

Entrent en jeu alors d’autres dimensions :

  • Situation : il s’agit de développer les personnes et les équipes afin qu’elles puissent atteindre leur plus haut niveau de performance en relation avec des objectifs ou des tâches spécifiques.
  • Identité, performance et collectif : quels sont les éléments personnels et collectifs qui vont contribuer à forger une équipe et la positionner dans l’organisation ? Prenons l’exemple de l’esprit de service dans les équipes dédiées à la relation client. Comment le manager fera-t-il émerger ces éléments ? Comment, avec les membres de son équipe, leur donnera-t-il une consistance, au moyen de quels indicateurs ?  Performances individuelles et collectives deviennent inséparables, se nourrissant mutuellement.
  • Situation, identité et performance peuvent à leur tour être déclinées sous des horizons variés : dans le cadre de projets par exemple. Dans ce cas, le management s’exercera de manière transversale. Ou alors à distance, comme le montrent les derniers développements du télétravail et le recul de la proximité géographique comme facteur essentiel du travail en équipe.
  • Priorités et temporalités : être prioritaire, c’est le fait pour une chose (décision ou action) d’être considérée comme plus importante (déterminante) qu’une autre afin d’atteindre la cible (les objectifs). L’ordonnancement de ces priorités dans le temps et leur matérialisation dans un agenda sont au cœur de la maîtrise de son emploi du temps par le manager.
  • Prise de décision : du « on discute, je décide » de Lee Iacocca, à la prise de décision « par consentement », les façons de décider contiennent une composante collective de plus en plus en plus prégnante et nécessaire, en particulier quand complexité et incertitude sont de la partie. Le manager n’est pas (plus) seul à décider et construit avec son équipe le cadre dans lequel les décisions doivent être prises. Il s’agit ici de régler, si possible d’un commun accord, les curseurs de la subsidiarité et de l’autonomie, bref de la délégation.

De plus, il faut communiquer et là, le plus compliqué n’est ni le message ni la technique, mais le récepteur. Etablir avec ses interlocuteurs une qualité relationnelle qui permette la fluidité des échanges et des partages, concoure à la confiance mutuelle entre manager et équipe, est toujours une nécessité, souvent un défi.

Et en chemin, il y aura des crises, des changements et autres mignardises, qui constitueront la trame de fond de l’exercice du management. Accompagner le changement voire le provoquer, manager en temps de crise, prévoir la continuité de l’activité et bien d’autres choses encore.

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut. Notre saurons, ensemble avec vous, choisir ceux qui correspondent à vos besoins et à votre réalité, et faire en sorte qu’ils soient en résonnance avec vos valeurs et votre raison d’être.

En conclusion, citons Arturo Toscanini : « Il y a deux sortes de chefs d’orchestre : ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition ».

Orienter les managers vers la première sorte est l’objectif de notre accompagnement.

Crédit photo : 
Photo de Jamie Street sur Unsplash

                                                                  

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Osez réussir ! Changez d’état d’esprit : prenez conscience de votre potentiel

 

Cultiver un état d’esprit de croissance tout au long de sa vie, voici le conseil de Carol Dweck dans son livre : “Osez réussir ! Changez d’état d’esprit”

Quand j’ai ouvert pour la première fois « Osez réussir : changez d’état d’esprit  » de Carol Dweck, je ne savais pas à quel point ce livre allait influencer ma vision de la vie, du travail et du développement personnel. J’ai toujours été fasciné par la façon dont notre état d’esprit façonne notre réalité. Ce livre, avec ses concepts concrets et ses idées perspicaces, m’a offert une perspective entièrement nouvelle sur le potentiel humain. Dans cet article, je veux partager avec vous les raisons pour lesquelles je pense que ce livre est un incontournable, non seulement pour ceux qui s’intéressent au développement personnel, mais aussi pour quiconque aspire à mieux comprendre comment nos croyances et attitudes influencent notre capacité à réussir et à nous épanouir. Que vous soyez un manager cherchant à inspirer votre équipe, un parent désireux de soutenir la croissance de ses enfants, ou simplement quelqu’un en quête d’amélioration personnelle, les enseignements de Carol Dweck dans « Osez réussir : changez d’état d’esprit” ont le pouvoir de transformer la vision de vos propres capacités…

Quels enseignements tirer de son ouvrage ?

 

Voici cinq enseignements clés tirés du livre “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » de Carol Dweck :

1- La Puissance des Mentalités de Croissance et Fixe :

Dweck distingue deux types de mentalités – une mentalité fixe, où l’on croit que les qualités telles que l’intelligence et le talent sont innées et immuables, et une mentalité de croissance, où l’on pense que ces qualités peuvent être développées par l’effort et la persévérance. Cet enseignement fondamental souligne l’importance de notre attitude face à l’apprentissage et au développement personnel

Personnellement, je crois fermement que notre vision du monde et de nos capacités est un choix. En adoptant une mentalité de croissance, je me suis ouvert à la possibilité de me développer continuellement. Mais, est-ce vraiment au manager d’une équipe de pousser les individus qui la composent à travailler sur ce point ? Je pense que oui.

Appliqué à la vie d’une entreprise, un manager peut encourager cette mentalité chez ses équipes en valorisant l’apprentissage et le développement personnel. Par exemple, il pourrait lancer des sessions de brainstorming où toutes les idées sont bienvenues, renforçant ainsi la croyance que l’intelligence et la créativité peuvent être développées par la pratique et la collaboration.

2 – Le Rôle de l’Échec dans l’Apprentissage :

Un des principes centraux du livre est que les échecs ne sont pas des marqueurs d’inaptitude, mais des opportunités d’apprentissage et de croissance. Cette perspective encourage à embrasser les défis et à persévérer face aux difficultés, au lieu de fuir les situations qui pourraient conduire à l’échec.
J’ai appris à voir l’échec non pas comme un revers, mais comme un tremplin vers le succès. Chaque échec est une leçon déguisée en déception (but… Work in progress…).

En entreprise, ça donne quoi ? Un manager pourrait mettre en place des réunions de débriefing après un projet infructueux, en se concentrant sur les leçons apprises plutôt que sur les erreurs. Cela peut aider les employés à accepter l’échec comme partie intégrante du processus d’innovation.

3 – L’Importance de l’Effort :

Contrairement à la croyance que le talent seul mène au succès, l’auteur d’ « osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en avant l’importance de l’effort. Dans une mentalité de croissance, l’effort est perçu comme un chemin vers la maîtrise et l’amélioration, pas simplement comme un moyen de compenser un manque de talent.
Je suis convaincue que célébrer l’effort plutôt que le talent inné crée un environnement plus dynamique et engagé. L’effort est quelque chose que chacun peut contrôler et améliorer, et devient donc le point central d’une atmosphère de collaboration bienveillante où chacun peut trouver sa place, à son rythme.

En tant que manager, reconnaître et récompenser l’effort des employés, pas seulement les résultats, peut stimuler la motivation. Par exemple, féliciter un employé qui a passé du temps supplémentaire sur un projet complexe peut être très motivant. Action simple. Motivation décuplée.

4 – La Plasticité du Cerveau :

Dweck s’appuie sur des recherches en neurosciences pour soutenir l’idée que le cerveau est plastique et peut se développer à tout âge. Cela signifie que nous pouvons toujours acquérir de nouvelles compétences et améliorer notre intelligence, remettant en question l’idée que nos capacités sont figées après un certain âge.
Il est primordial de garder à l’esprit que notre cerveau peut évoluer tout au long de notre vie. Cette prise de conscience a été une révélation pour moi : mon apprentissage est infini et je suis la seule personne à le limiter si je ne me fais pas suffisamment confiance. Voilà de quoi changer complètement de paradigme et agrandir largement son propre champ des possibles.

Donc, je pense que c’est au manager d’encourager ses équipes à participer à des formations continues et à des ateliers de développement professionnel. Tout en soulignant que la capacité d’apprendre et de s’adapter est essentielle dans un monde professionnel en constante évolution.

5. L’Impact des Louanges et des Critiques :

Le livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en lumière l’impact des louanges et des critiques sur la mentalité. Louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence innée encourage une mentalité de croissance, tandis que louanger uniquement le talent peut renforcer une mentalité fixe et limiter le désir de relever des défis.

Le feedback est un art quelque peu complexe. Adapter sa façon de faire des retours est un apprentissage constant. Je n’ai pas les clés du feedback parfait. Et je pense pas un jour détenir la recette infaillible. En revanche, louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence brute encourage une approche plus dynamique et résiliente.

C’est pour cette raison qu’un manager peut pratiquer des évaluations axées sur la croissance, en mettant l’accent sur les stratégies employées par les employés et les efforts déployés, plutôt que sur les résultats bruts. Cela peut aider à construire un environnement de travail où l’innovation et la prise de risque sont valorisées.

Chacun de ces enseignements offre des perspectives précieuses non seulement pour son développement personnel, mais aussi pour son épanouissement professionnel, que vous soyez leader, ou manager.

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Quel état d’esprit pourrait utilement adopter un manager en entreprise ?

D’après “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit ” de Carol Dweck, un manager en entreprise aurait intérêt à adopter une mentalité de croissance, un état d’esprit qui favorise le développement, l’adaptation et l’apprentissage continus. Dweck explique que dans une mentalité de croissance, « les gens croient que leurs capacités les plus fondamentales peuvent être développées par la dévotion et le travail acharné — le cerveau et le talent ne sont que le point de départ. » Cette perspective est cruciale pour les managers qui cherchent à cultiver un environnement de travail dynamique et innovant.

Un manager avec une mentalité de croissance voit les défis comme des occasions d’apprendre plutôt que comme des menaces à son statut ou à son intelligence. Carol Dweck souligne, dans son livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » que : « Dans une mentalité de croissance, les défis sont excitants plutôt que menaçants. » Cela signifie que, plutôt que de se sentir déstabilisé par des difficultés ou des erreurs, un manager avec cette mentalité les embrasse et les utilise comme des opportunités de croissance personnelle et professionnelle.

En outre, un tel manager reconnaît l’importance de l’effort et de la persévérance. Comme le dit Dweck, « L’effort est ce qui rend intelligent. » Encourager cet état d’esprit dans une équipe signifie valoriser le travail acharné, la persévérance et l’amélioration continue, plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats ou le succès immédiat.

De plus, un manager avec une mentalité de croissance donne et reçoit des critiques constructives, favorisant l’apprentissage et le développement plutôt que de chercher à prouver sa compétence ou à défendre son ego. Dweck affirme que « dans une mentalité de croissance, les critiques sont des informations utiles. »

À mon avis, l’adoption de cette mentalité par les managers est essentielle dans le monde des affaires moderne, où le changement est rapide et constant. Un manager qui encourage l’apprentissage, qui valorise l’effort et qui voit les défis comme des occasions de croître peut non seulement améliorer la performance de son équipe, mais aussi contribuer à créer une culture d’entreprise positive et résiliente. Cette approche est particulièrement pertinente dans un contexte où l’innovation et l’adaptabilité sont cruciales pour le succès à long terme.

« Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » : un must read pour tous les managers (et pour tous ?)

À titre personnel, je recommande vivement la lecture du livre de Carol Dweck,  » Osez réussir ! Changez d’état d’esprit « . Cette œuvre a radicalement changé ma perception des capacités humaines et de la croissance personnelle. Ce que j’ai trouvé particulièrement captivant, c’est l’idée que notre mentalité, bien plus que nos capacités innées, détermine notre succès et notre épanouissement. En lisant ce livre, j’ai compris que voir l’effort, et non le talent brut, comme la clé du succès peut transformer notre approche de la vie et du travail. La distinction faite par Dweck entre la mentalité de croissance et la mentalité fixe m’a ouvert les yeux sur l’importance de l’attitude face à l’apprentissage et au développement. Ce n’est pas juste un livre ; c’est une invitation à repenser la manière dont nous abordons nos objectifs, nos défis et nos échecs.

Sources : 
Image de couverture : Spiral Academy
Photo de Fab Lentz sur Unsplash

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Coach, thérapeute ou Mentor : de quoi ai-je besoin selon ma situation ?

Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

Crédits photos : 
Photo couvertures de Chang Duong sur Unsplash
Photo n° 1 : photo de Jason Goodman sur Unsplash
Photo n° 2 : photo de Stefan Cosma sur Unsplash
Photo n°3 : Photo de Jehyun Sung sur Unsplash

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