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L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

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« Mon boss est nul, mais je le soigne » – Fiche de lecture

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

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Codeveloppement, apprentissage et résolution de problèmes

L’intelligence collective au service de l’apprentissage de la résolution de problèmes…

 

En termes de résolution de problèmes, il existe de nombreux outils, méthodes ou formations. Mais quoi de mieux que de faire appel à ses pairs pour être aider sur une problématique ? La pratique du codéveloppement offre à la personne qui a une préoccupation, un problème ou un projet, un espace d’échange, d’entraide, d’apprentissage, de ressources et d’idées.

 

Quelle est cette méthode ? sa pratique ? ses bénéfices ?

 

Selon Adrien PAYETTE et Claude CHAMPAGNE, les concepteurs de cette démarche :

 

« le Codev est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… ».

 

Le principe est de former un groupe de pairs rencontrant les mêmes préoccupations professionnelles afin d’apprendre et de réfléchir ensemble sur des sujets actuels pour élargir le champ des solutions possibles.

Le Codéveloppement est une démarche pédagogique qui capitalise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective. Les pairs se réunissent pour travailler ensemble sur des problématiques communes et réelles. Il s’agit avant tout de sujets où il y a une multitude de réponses possibles. Cela peut porter sur les pratiques managériales, la transition professionnelle, la gestion du changement, l’évolution de l’organisation, etc.

Le groupe est composé de 5 à 8 pairs désireux d’apprendre de leurs expériences respectives, pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité et leurs modes d’action en situation professionnelle. Il repose sur un cycle d’ateliers sur un rythme régulier, – – par exemple, une fois par mois sur une période de plusieurs mois -, dans un cadre bienveillant, authentique et confidentiel.

Chaque atelier dure en moyenne 3 heures. Il suit un processus conjuguant 3 rôles bien définis au travers de 6 étapes structurant la parole, l’écoute, la réflexion et incitant à l’action. 

 

 

Les 3 types de rôle :

 

1 – Le « facilitateur » supervise les échanges et garantit le bon déroulement de l’atelier.

2 – Le « client », souhaite investiguer une problématique de son quotidien, et a été choisi par le groupe pour son sujet. Le client change à chaque séance.

3 – Et enfin, les « consultants » expriment toutes leurs réflexions dans le but d’apporter au client des angles de vue variés et des alternatives différentes par rapport à la question traitée.

En ce qui concerne les différentes étapes, ce qu’il convient de retenir c’est que :

  • chaque phase comporte un seul objectif : choix du sujet, exposé de la problématique, questions de clarification, solutions proposées, plan d’action et apprentissages.
  • la parole demeure concise et « distribuée » selon les phases et les rôles, entre prise de parole ou écoute active. 

 

Etapes

Le Client

Les Consultants

0

Choix du sujet

1

Exposé de la problématique

écoute active

2

Réponses

Questions de clarification

3

Contrat de consultation

écoute active

4

écoute active

Contributions

5

Synthèse et élaboration du plan d’action

écoute active

6

Partage des apprentissages pour tous

 

 

Le client émet sa préoccupation, répond aux questions des consultants, écoute, puis prend note de toutes les réponses. 

Les consultants, eux, écoutent la problématique, puis posent des questions pour bien comprendre le sujet. Ensuite, ils expriment des idées sous la forme de suggestions, de conseils, d’actions, de visions, de ressentis ou encore de retour d’expérience.

A la fin de l’atelier, le client repart avec le plan d’action qu’il a élaboré à partir des retours faits par ses pairs. Et les consultants profitent de toutes les idées formulées qui font écho à leurs propres sujets d’interrogation, pour également apprendre et améliorer leurs pratiques professionnelles ou l’efficacité de l’organisation.

Le facilitateur veille au respect de la méthode, notamment qu’il n’y ait pas de confusion entre questions de clarification et suggestions, et que les interactions ne soient pas une conversation ou une argumentation entre les participants.

Ce protocole, plutôt inhabituel de régulation des échanges, est une des clés de ce brainstorming entre pairs.

Le codéveloppement est une méthode efficace qui permet de prendre du recul par rapport à une situation, de se sentir moins seul par le partage, d’apprendre des autres grâce à l’écoute active et les témoignages. Cela met à l’honneur l’entraide, la volonté d’apprendre ensemble à partir de la réflexion sur l’action et d’améliorer ses pratiques. Bien souvent cela crée des relations au-delà du cadre professionnel.

Que disent les participants des séances de codéveloppement ?

 

« J’ai participé à ma première séance de co-développement il y a peu et quelle surprise ! Je ne connaissais absolument pas cette méthode de résolution de problème et j’en suis sortie convaincue. 

En effet, la force du collectif balaie nos préjugés et ouvre de nouvelles perspectives. Un prisme nouveau est apporté dans l’analyse des problématiques que nous pouvons rencontrer (perso ou pro).

A la fin de la séance, le participant qui avait exposé sa problématique repart avec des pistes concrètes et regonflé à bloc !

J’ai déjà hâte de participer à la prochaine séance ! »

Claire Priolet

 

« Je découvre la force du co-développement. Après 3 séances avec un groupe d’horizon varié, je suis toujours étonnée à chaque fois de voir que la séance passe très vite. A chaque fois consultant, je constate que mon attention est totale pour bien écouter le « client » et donner un partage sincère au client. Le groupe se découvre et s’implique et se livre en toute confiance avec générosité et confiance. Et cette confiance permet d’aborder des aspects très authentiques voire personnelles qui du coup résonnent avec impact dans mes propres questionnements ou problématiques.

Je suis aussi impressionnée par l’intelligence collective qui donne des partages incroyables des autres consultants enrichissant le client et par ricochet ma vision des choses. Et cela alimente ma confiance envers les membres du groupe.

La générosité, c’est aussi un échange hors séance à l’initiative d’un participant qui m’a permis de faire un bond en avant dans mon projet. Le co-développement est une méthode puissante pour avancer dans sa problématique et en bonus crée des liens très forts. »

Nathalie Bornard

 

 

 

 

 

 

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Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

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Les émotions au travail : pour ou contre ?

Les émotions au travail : l’enjeu est de savoir les gérer !

 

Dans le cadre des : « open mentoring » que nous réalisons, nous avons souvent des remarques telles que : « les émotions n’ont leur place au travail », « Au travail, je laisse mes émotions à la porte ! », « les émotions c’est pour la sphère personnelle, au travail on se doit d’être neutre ».

Alors, une émotion, qu’est-ce que c’est ? À quoi cela sert-il ? Quelle place pour les émotions au travail ? Et, est-il réellement possible de les laisser à la porte du bureau ?

Qu’est-ce qu’une émotion ?

 

Le mot « émotion » vient du latin : « ex-movere« , qui signifie : « mouvement vers l’extérieur« .

L’émotion est une réponse à un événement, à une stimulation ou à une modification de l’environnement. Cette réponse est psycho-physiologique c’est-à-dire qu’elle entraine une réponse corporelle et mentale, conséquences d’une réaction affective qui se manifeste par des mouvements neurovégétatifs : pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère …

L’émotion est pulsionnelle et ne dure que quelques secondes. Elle pousse à adopter un certain comportement.

Elle diffère du sentiment qui est plus complexe, stable et durable. Ce dernier est construit  de multiples émotions ancrées et empilées les unes sur les autres. Le mot « sentimental » s’apparente à un ressenti qui vient du mental. 

 

Qu’elle est le réel impact d’une émotion positive et/ou négative ?

Les émotions sont-elles communicatives au-delà des mots ? Peuvent-elles être à l’origine de nos maux ? Peut-on influer consciemment nos émotions ? La réponse dans cette vidéo 👇

 

Et si je refoule mes émotions au travail, que ce passe-t-il ?

Il est intéressant de garder à l’esprit que : « tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime ». Ainsi, des émotions refoulées, non écoutées peuvent se traduire par des répercussions physiques, au niveau du corps, de manière plus ou moins prononcée.

Par ailleurs, les émotions traduisent nos comportements. Si elles ne sont pas exprimées, elles seront interprétées par autrui, d’une manière qui pourrait être erronée.

 

 

Pour finir, rappelons-nous « l’effet miroir » abordé dans la vidéo. 

Nos émotions, notre comportement influent sur les émotions et les comportements d’autrui, d’une manière systématique.

On dit que l’on ressemble aux 6 personnes qui nous entourent le plus souvent. Le mieux est donc de s’entourer de personnes auxquelles nous voulons ressembler et qui sont en accord avec nos valeurs profondes.

 

 

  • Dimension hormonale

Nos corps et nos émotions sont influencés par notre alimentation, notre respiration, notre hygiène de vie, notre fatigue … Ces influenceurs impactent les 4 hormones du bonheur.

Endorphine : hormone relaxante, liée au corps qui permet de masquer la douleur

Stimulation : rires, pleurs, pratique d’une activité plaisante ou relaxante

Dopamine : hormone qui permet d’engager la motivation, l’accomplissement et la récompense

Stimulation : célébrer ses petits succès, se dire régulièrement « j’ai réussi », résoudre des problèmes, passer du rêve à la décision et à l’action, organiser l’atteinte de ses objectifs en petites étapes (découper), féliciter

Sérotonine : hormone de la reconnaissance et du respect social

Stimulation : être fière de soi, exprimer sa gratitude, remarquer son influence positive sur autrui, faire su sport, lâcher-prise

Ocytocine : hormone des liens sociaux, de la confiance et de l’amour

Stimulation : se confier, écouter les confidences d’un proche, se faire masser, partager ou exprimer de la tendresse, avoir une relation de confiance réciproque

À l’inverse, le stress produit du cortisol qui est toxique pour l’organisme et favorise de nombreuses maladies telles que l’hypertension ou le diabète.

Comment canaliser ses émotions au travail ?

 

Le manager n’est pas une machine dénuée de sentiments. Mais, est-il plus confronté que d’autres salariés à la problématique de la gestion des émotions au travail ? C’est en tout cas un enjeu majeur pour lui. De nombreuses formations professionnelles sont proposées autour du thème de la gestion des émotions. N’hésitez pas à utiliser votre CPF pour les financer.

Mais, avant de se lancer dans un programme où il est question de ses émotions au travail, de savoir comment les détecter et quoi en faire, vous pouvez dans un premier temps essayer de lâcher prise ponctuellement. Ces deux exercices peuvent aider à prendre conscience de ses émotions, à les réguler sans se laisser submerger : 

 

  • Exercice n°1 : l’acceptation de ce que l’on ressent

Nous vivons tous des situations difficiles et/ou stressantes, que ce soit dans le cadre de notre vie privée et professionnelle. Ces situations peuvent engendrer des pensées et émotions négatives et désagréables. Plutôt que de juger ces pensées et émotions comme étant mauvaises ou inacceptables, les recherches semblent démontrer que le fait de les accepter permet de développer une meilleure santé psychologique (et notamment un meilleur niveau de bien-être) sur le long terme. Accepter une situation, une émotion est donc le premier pas vers son dépassement.

 

Quelques pistes pour encourager l’acceptation dans la vidéo de Christophe André, psychiatre-psychothérapeute et écrivain :

 

 

  • Exercice n° 2 : la cohérence cardiaque 

Le cœur est doté de 40 000 neurones qui jouent un rôle majeur sur la variabilité de notre fréquence cardiaque. Au moment où nous pratiquons la cohérence cardiaque, notre système nerveux parasympathique se modifie, produisant une variabilité sinusoïdale et non plus en dents de scie.

Réaliser 5 minutes de cohérence cardiaque permet de bénéficier de 30 minutes de stabilité émotionnelle instantanément. Pratiquer 15 minutes de cohérence cardiaque chaque jour permet de réduire, à moyen terme, l’anxiété et le stress chroniques.

 

 

les émotions au travail

 

 

Nos émotions sont des messages positifs qui ont pour objectif de nous guider vers l’atteinte de la meilleure version de nous-mêmes en nous montrant les points de blocage que nous pourrions dépasser pour être davantage alignés et heureux, quelles que soient les situations extérieures. 

Pensez-vous qu’il vaille le coup de les laisser à la porte du bureau ? 

 

Crédit photo de couverture : Brooke Cagle via Unsplash.

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Management en start-up : savoir déléguer est-ce la clé du succès ?

Management en start-up puis scale-up : le devoir d’effacement du CEO et la délégation

 

Si le CEO de la start-up est celui qui définit la mission, le cap à suivre, et, en conséquence, à tendance à déterminer le rôle que doit tenir chacun de ses collaborateurs, il ne peut pas prendre en charge indéfiniment l’ensemble des mesures et manœuvres à engager pour atteindre les objectifs de développement. Pourtant, de nombreux CEO peinent à déléguer de peur de ne plus avoir la maîtrise de l’activité de leur entreprise. C’est pourtant un mauvais choix de management pour un entrepreneur qui se veut être un bon manager, et scaler sa startup ! Savoir déléguer est en effet crucial pour le succès de son entreprise.

 

Quand le « leader à tout faire » devient « leader manager », puis « leader ».

Tous ceux qui supportent des start-ups le savent : lors de la levée de fonds, l’évaluation porte autant sur le potentiel de l’offre et son marché que sur l’équipe qui va conduire le projet.

Dès cette phase on parle d’équipe donc de gouvernance, management et leadership. Souvent la levée de fonds va d’ailleurs permettre de recruter, constituer le noyau de base.

Dans cette 1ère étape de vie de la société, le CEO est un atout qui va porter le développement et la structuration. Période tendue, il doit être au four et au moulin, faire de la stratégie et de l’opérationnel, avant d’aller acheter les rouleaux de papier toilette. Et il doit aussi manager.

Les enjeux de management sont multiples :

  •  Il faut souder cette équipe restreinte, créer la confiance, la solidarité, les valeurs qui vont la porter,
  • Il faut définir les premières règles de gouvernance, qui forgeront le fonctionnement lors de la croissance et des autres recrutements potentiels,
  • Il faut un fort leadership pour lutter contre vents et marées, changements, échecs, déboires en tout genre et autres joyeusetés des premières années, gérer aussi les pivots souvent nécessaires sans tout casser,
  • Il faut enfin piloter, gérer, manager au quotidien en trouvant le mode adéquat avec ses interlocuteurs, souvent de forts caractères dans ce type d’aventure.

Pour corser le tout, il y a souvent des personnes qui se retrouvent responsables d’équipes pour la première fois, au sein de toutes ces nouveautés et de ce terrain mouvant de construction de la société.

 

management-en-start-up

Photo by bruce mars on Unsplash.

 

Le CEO est le point central de tout cela. Un fort leadership et une capacité à prendre en compte ces besoins de management l’aideront à traverser cette phase avec succès.
Très vite, tout change. Ce que l’on était contraint de faire est maintenant réalisé par d’autres, on s’éloigne du détail de certains points techniques, notre expertise grandit tout en se diluant dans l’ensemble des connaissances du nombre croissant de collaborateurs. Il faut apprendre tout cela en tant que nouveau dirigeant, alors que justement le facteur temps est souvent ce qui manque à une start-up. Sans compter le facteur humain, de plus en plus important au sein de la structure.

 

Comment AC Mentoring accompagne le management en start-up pour booster leur développement ?

 

L’accompagnement que nous réalisons porte sur les basiques du management et les bases d’une bonne gouvernance et communication, voir d’aider à poser certains process.

Il est possible d’accompagner les équipes qui vont suivre le leader, lorsqu’il comprend bien ces enjeux et accepte de prendre le temps pour aider ses managers à progresser, donc être plus efficace, donc gagner du temps. On peut ainsi construire avec lui ce qui va conduire…. à son effacement.

Si les bases saines ont été posées dès les fondations, on peut miser sur une évolution pérenne, en bonne intelligence avec la mutation de la structure.

Mais si ces bases ne sont pas présentes, que la direction de la start-up a tout fait à marche forcée sans prendre le temps de cette bonne gouvernance, alors on arrive à un moment délicat.

En effet, lorsque la structure grandit vraiment, lorsqu’elle entre en phase de scale-up (en général après 3 à 5 ans), alors le CEO fondateur devient parfois un frein, pour ne pas dire un obstacle à l’évolution. Un CEO qui aidera sa start-up à franchir cette deuxième crise de croissance comprend qu’il doit changer de métier au passage et surtout, surtout s’effacer. On ne parle pas de changement du CEO (ce qui est le cas avec certains investisseurs) mais de la délégation, la prise de recul.

Au début, le CEO ne fait qu’un avec la société, il la porte, la construit, la relève, la relance. Il en est souvent le visage et crée son équipe, sa garde rapprochée – souvent à son image- qui l’aide dans cette mission. Mais avec le temps, les équipes et les besoins grandissent. Le CEO ne peut plus être ce point central, il ne peut plus décider de tout et s’immiscer dans tous les détails qu’il était parfois obligé de régler lui-même par manque de ressources… au début.

Or, nous n’en sommes plus au début, et il faut « lâcher ». S’il n’y a pas de changement, alors le CEO devient goulot d’étranglement pour les validations et décisions, il finit par retarder les choses empêcher les bonnes décisions, exaspérer ses équipes, décourager certains internes comme externes et peut jouer avec le burn-out.

 

Le mot-clé du management en start-up : la délégation

 

Le meilleur moyen d’aider la structure à grandir de manière pérenne est : la DELEGATION. C’est le maître mot, le thème crucial de l’évolution du CEO.

Ce qui permettra à la société d’affronter les 5 à 10 prochaines années de son existence c’est un changement drastique de l’état d’esprit du CEO. Il doit apprendre a porter son attention sur la stratégie, la vision et s’éloigner du reste. En tant que leader, il est impératif qu’il enclenche des actions « long terme », en délégant les actions « du quotidien » à ces équipes.

Si en théorie, cela peut paraître simple à mettre en place, la pratique est malheureusement tout autre. Dans la réalité de tous CEO, c’est même un moment très difficile.
Bien souvent, ils ont tout créé : de l’idée, à la structure du projet. De la concrétisation de ce dernier, à la construction de la première équipe. Alors, quand vient le jour où la délégation de certaine tâche n’est plus une option, certains ont peur de faire confiance, ont le sentiment de perdre le contrôle et, même avec la meilleure volonté du monde, lâcher prise peut devenir douloureux.

C’est pour cela que certains investisseurs imposent de choisir un nouveau CEO pour les étapes de scale-up, car le besoin de la start-up est différent. Un bon leader doit savoir se retirer de ce qu’il a fait avec passion les années précédentes et déléguer avec raison et méthodes dans le présent. Ce n’est qu’à ces deux conditions que l’avenir de la start-up se construira sereinement.

 

Le CEO qui cessera d’avoir une oeil sur tout et arrivera à s’effacer pour mieux piloter, restera le leader de la start-up sur le long terme. Ce changement de mindset est en réalité un petit pas pour le CEO, mais un grand pas pour la start-up !

 

À propos de l’auteur :

Frédéric Blanc a débuté sa carrière dans une start-up passée de 4 à 120 personnes en 5 ans. Il a fait partie de la direction de ce qui est devenu un groupe pendant 10 ans en tout. Il a ensuite développé et piloté de nouvelles activités à l’international et redressé une filiale  au sein d’un groupe industriel pendant la 10aine suivante. Il accompagne aujourd’hui des dirigeants de start-ups comme de groupes industriels.

 

Crédit photo de couverture : photo de Brooke Lark sur Unsplash.

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New Amsterdam : quand management, leadership et série TV font bon ménage

New Amsterdam : une ode à un nouveau style de leadership et de management ?

 

Oh mon dieu… ! Depuis un mois, je suis infidèle. Pourtant, cela fait 17 ans qu’elle partage ma vie. 17 ans que je la retrouve tous les ans, au pied du sapin. 17 ans que je n’ai d’yeux que pour une seule série médicale, qui rythme mes soirées d’hiver bien au chaud sous mon plaid. C’était sans compter sur le phénomène dont tout le monde parle depuis quelques mois : New Amsterdam. 

« Sorry, I’m not sorry Grey’s Anatomy ! » J’ai finalement succombé au charme du très pragmatique et bienveillant docteur Goodwin, délassant ainsi le romantisme du docteur Mamour. Ce n’est pas que je n’aime plus tes histoires d’amour à rallonge; ni tes réflexions quelque peu fleur bleue. Mais… Je dois le reconnaitre… Je me suis laissée captiver par toutes les leçons de leadership et de management habillement distillées entre chacune des histoires des patients du plus vieil hôpital public de New York. 

Alors, oui. Je l’assume. J’ai « bingé » cette série. 

Je sais ce que vous allez me dire : passer du temps devant Netflix est une perte de temps. 

Pourtant, je n’ai jamais été aussi productive devant mon écran que depuis que j’ai regardé le pilote de New Amsterdam. J’en ai appris plus sur la façon de gérer une équipe/la relation client en 50 min, qu’en 3 ans et demi de freelance. 

Bon, je m’emballe peut-être un peu. 

Mais l’intention y est. C’est le principal. 

Si un jour je crée mon agence, c’est exactement le type de management et de leadership que je voudrais insuffler à mes équipes. En attendant, l’attitude du docteur Goodwin est idéalement ce que j’aimerai partager avec mes clients actuels.

Après 40 épisodes, je prends ma plume pour vous partager les enseignements que je tire de New Amsterdam. Attention spoiler pour ceux qui n’auraient pas (encore) regarder la série. Pour les autres, je serai ravie d’échanger avec vous en commentaire. 

 

New Amsterdam, quésaco ?

 

Le protagoniste de New Amsterdam, le Dr Max Goodwin est un nouveau directeur médical embauché pour apporter des changements au fonctionnement de l’hôpital New Amsterdam, le plus ancien hôpital public des États-Unis. Situé à New York, l’établissement est sous financé et le nouveau directeur doit modifier des habitudes solidement ancrées dans les pratiques des membres du personnel.

Un premier point particulièrement intéressant dans New Amsterdam est l’angle de la série. En effet, l’histoire ne se concentre pas uniquement sur les médecins, les patients et la façon dont un problème médical sera (miraculeusement) résolu. Au lieu de cela, l’histoire met l’accent sur un style de leadership et de management dont seul le  docteur Max Goodwin a le secret.

En regardant la série, nous découvrons les préoccupations des patients, des médecins, de la santé publique, de la diversité et de l’inclusion, et d’autres problèmes de gestion hospitalière qui nécessitent l’attention de son directeur.

 

« Comment puis-je vous aider? »

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Voici LA question souvent posée par le Drocteur Max Goodwin et, cette dernière incarne parfaitement l’essence de ce qu’on appelle : le « servant leadership ». Un concept de management popularisé dans les années 1970 par un chercheur et consultant, Robert K. Greenleaf qui cherchait à développer un modèle différent de celui du leadership autoritaire.

 

 

Docteur Max Godwin, un leader presque parfait ? 

 

Que l’on adhère ou pas au personnage, il faut bien reconnaitre à Max Goodwin sa qualité première de communicant, car il est cette personne capable de naturellement inspirer les gens qui l’entourent, créant ainsi un sentiment de cohésion qui incite chaque partie prenante de l’hôpital à passer à l’action. 

 

« Vous savez, nous avons tous l’impression que le système est trop grand pour changer, mais devinez quoi ? Nous sommes le système et nous devons changer. Alors, dites-moi simplement ce dont vous avez besoin, ce dont vos patients ont besoin, et je m’en fous si ce n’est pas couvert. Je me fiche que le conseil d’administration dise non; allons nous attirer des ennuis. Soyons médecins à nouveau. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Pour faire passer ce message, le docteur Goodwin n’a pas perdu de temps, puisque c’est un discours qu’il tient dès sa première réunion avec les membres de l’hôpital. De cette façon, il entre dans le coeur du système de New Amsterdam, avec la ferme intention de changer l’organisation de l’intérieur AVEC la force vive de l’hôpital : ces employés. 

Je vous vois venir… Comment ose-t-il agir de cette façon dès sa première journée à la tête de l’hôpital ? Dans la vraie vie, impossible d’adopter une telle posture au début d’une prise de poste. 

La réponse est dans la question : il ose. 

Il ose, car, comme tout bon leader, il est confiant. Tout au long de sa mission en tant que directeur de l’hôpital, il reste profondément convaincu qu’il peut mettre en place de nombreuses choses pour améliorer le quotidien de ses paires et de ses patients. Mais, il reste aussi conscient qui ne peut pas tout faire seul. Il décide donc d’emblée d’avoir confiance dans les capacités de ses employés et de le montrer en déléguant un maximum d’initiative. 

 

 

Sa confiance lui vient aussi de sa capacité à reconnaitre la valeur individuelle de chacun de ses employés. Comme dans cet épisode où un chirurgien ne peut plus opérer en raison d’un problème de santé lié à la vieillesse.

Cependant, il sait que les connaissances du chirurgien étaient irremplaçables et il est convaincu qu’il peut encore aider New Amsterdam.

Max lui demande alors de devenir le président du programme de télémédecine.

 

« C’est votre expérience qui est irremplaçable, pas vos mains. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Max Godwin n’a pas peur du changement

 

Autre qualité remarquable du directeur de New Amsterdam, sa volonté d’embrasser le changement. Avec sa position de dirigeant, il insuffle tout au long des épisodes une culture du changement pour avoir un impact durable sur la qualité de vie à New Amsterdam. Max, veut savoir ce qui doit changer et travaille dès qu’il le peut à faire évoluer le système. 

Le fer de lance de Max Goodwin : « comment puis-je vous aider ? » est en réalité une façon de demander : que voulez-vous changer ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans votre service ?  

Dans un épisode, Max s’est engagé à résoudre le réchauffement climatique à New Amsterdam en limitant l’utilisation de gants jetables et en ne servant pas de viande rouge à l’hôpital.

Dans un autre épisode, il a également tenté de renverser l’épidémie d’opioïdes.

Voilà deux exemples de la façon dont le docteur Max Goodwin modifie le système à l’intérieur et parfois à l’extérieur de New Amsterdam. Je ne vous spolierais pas plus la série, des exemples comme cela, il y en a 40 (1 pour chaque épisode). 

 

« Vous savez, je ne sais pas ce qui est pire. Des personnes dépendantes de leurs drogues ou des entreprises dépendantes de leur argent. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Sortons de la bulle de Netflix, et revenons au sein de votre entreprise : quand avez-vous prononcé ou entendu cette question pour la dernière fois ? Et si je pousse la provocation un peu plus loin : l’avez-vous seulement susurrée au moins une fois ?

La question paraît effectivement élémentaire, mais la réponse sacrément compliquée, à bien y réfléchir…

“En quoi puis-je vous aider ?”, c’est offrir un cadeau immense en 6 mots, en donnant à celui qui les reçoit une autorisation : demander de l’aide, au-delà de la gêne et de la honte, de la pudeur parfois excessive, de la peur de ne pas être à la hauteur et la crainte d’être jugé.

Mais poser cette question, c’est aussi prendre un engagement : endosser une nouvelle responsabilité ! Car se limiter à la question ne suffit pas. Ce serait quand même bien facile de se complaire dans la seule générosité des mots…

Proposer son aide, c’est donc :

  • Se mettre en situation d’écouter, et plus exactement de prendre le temps de bien écouter, autrement dit se placer en situation d’écoute active pour envoyer les signaux de la confiance et de la curiosité accordée.
  • C’est aider à reformuler le message qui vous est délivré, sans impatience ni critique hâtive et définitive, car il y a de bonnes raisons pour qu’il soit maladroit, peu clair et plein d’utopie.
  • C’est enfin agir, vraiment : ouvrir son carnet d’adresses, introduire et recommander auprès d’un ou deux contacts clés ; proposer une mission rémunérée, sur un sujet même anodin, à un entrepreneur qui n’a plus ni entreprise ni ressources ; questionner ses réseaux, parler autour de soi de cette personne qui a sollicité votre aide ; c’est finalement créer les conditions pour faciliter le retour de celui qui a chuté, et maximiser ses chances de réussite.

 

Max Goodwin est un « problem solver », qui n’a pas peur de l’échec

 

Agir, pour le docteur Max Goodwin, c’est souvent synonyme de résolution des problèmes. Max adore résoudre des défis et pour nourrir sa soif de challenge, il met à contribution ses employés. Comme dans cet épisode où Max demande aux employés de New Amsterdam de répondre à un sondage. 

À la lumière des réponses, il découvre que la majorité d’entre eux dinait rarement avec leur famille et qu’ils n’avaient pas assez de temps pour s’occuper d’eux-mêmes.

Sa solution ? Les autobus.

Les employés peuvent mettre leur argent en commun afin de pouvoir affréter un bus pour New Amsterdam, ce qui leur fera gagner 2h sur leur temps de trajet.

Grâce à ses deux heures gagnées, les employés peuvent dormir davantage, dîner avec leur famille et avoir plus de temps pour se détendre.

Le gain pour l’hôpital ? Des employés reposés et donc, plus productifs, limitant ainsi les erreurs administratives ou médicales. 

 

 

Alors, Max Goodwin est-il vraiment un manager parfait ? La réponse est bien évidement : non. Il lui arrive aussi de prendre de mauvaise décision. 

Retour au premier épisode où, après que Max ait renvoyé tous les chirurgiens cardiaques du New Amsterdam Hospital, il est revenu sur sa décision concernant le Dr Reynolds.

Le Dr Reynolds était un chirurgien cardiaque qui se distinguait parmi ses collègues du département comme le seul chirurgien qui avait toujours placé le bien-être de ses patients au-dessus de son salaire de chirurgien.

Max réengage le Docteur Reynolds, le promeut au poste de chef de la chirurgie cardiovasculaire et l’assure de son soutien total pour mettre en place une équipe des meilleurs et diversifiés chirurgiens cardiaques.

Max n’a pourtant pas voulu prendre une mauvaise décision. Personne ne cherche à prendre de mauvaises décisions.

Mais, on oublie bien souvent que les décisions sont prises en fonction des informations dont nous disposions à un instant T. Si plus tard ces décisions s’avèrent erronées, il ne sert à rien de culpabiliser. Le mieux que vous pouvez faire est d’informer votre équipe de votre décision et des raisons qui la sous-tendent, pourquoi c’était une bonne décision à l’époque et pourquoi elle ne l’est plus maintenant.

Soyez ouvert et honnête, votre équipe vous appréciera et vous respectera pour cela.

 

« Il faut voir la vérité pour écrire la vérité. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

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La qualité relationnelle au service de l’environnement professionnel hybride

La qualité relationnelle est un élément essentiel pour communiquer aujourd’hui surtout dans un monde hybride où le mélange du présentiel et du distanciel est devenu notre quotidien. Et surtout où les mails et les réunions sont devenus nocifs pour l’efficacité et le bien-être de vos collaborateurs.

La qualité relationnelle : quesaco ?

La « qualité relationnelle » désigne un ensemble d’outils pour communiquer dans l’Altérité et non dans l’Adversité.
Elle a pour but de transmettre un message clair, précis et concis à tous vos interlocuteurs sans blesser ou créer des incompréhensions ou des tensions. Elle vous fera gagner un temps considérable dans l’implication de vos équipes.

Pour notre part, nous l’utilisons aussi bien dans le monde professionnel que personnel. Elle nous aide à nous faire comprendre plus rapidement et plus sereinement.

Quelle est la différence entre l’altérité et l’adversité ?

 

  • L’adversité c’est considérer l’autre comme un autre soi-même, c’est-à-dire un être identique à soi.
  • L’altérité est un concept d’origine philosophique signifiant « caractère de ce qui est autre » et « la reconnaissance de l’autre dans sa différence ». Autrement dit « l’autre est un autre différent de soi ».

Que se passe-t-il si l’on considère l’autre comme un alter ego (un autre soi-même) ?

On ne pourrait pas comprendre certaines paroles ou certains faits de son interlocuteur. On pourrait également se demander « mais comment il peut faire cela ou dire cela, ce n’est pas normal ! ».
On pourrait peut-être se sentir blesser par ses propos et/ou ses gestes. Vous l’avez compris cela apporte des déceptions, des incompréhensions et donc des tensions.

Une fois touché, vous allez peut-être juger ses faits et penser à sa place voir le contraindre avec vos choix. Ce beau package n’apportera rien de positif à part des tensions, des non-dits voir des conflits.

Pour faire simple, quand vous effectuez ces 3 comportements (penser à la place de l’autre, juger ou interpréter ses faits et le contraindre par vos choix) vous êtes dans l’émotionnel (comme nous aimons bien le dire « vous êtes situé en haut de votre montagne ») et donc plus dans le rationnel. Vous risquez donc de surréagir, vous justifier, ou surenchérir.
Dans ce type de situation, les parties n’écoutent pas pour comprendre, mais pour répondre. Cela aboutit à une conversation stérile qui n’aboutit à aucun résultat.

 

la qualité relationnelle

Comment communiquer en altérité ?

L’autre est un autre différent de soi !
Pour éviter ces tensions, nous recommandons chez AC Mentoring de considérer l’autre différent de soi avec son référentiel, ses valeurs, ses expériences et d’écouter pour comprendre avant de répondre. Ce mantra à vous répéter et à avoir en tête vous aidera à prendre de la distance avec les éléments qui vous touchent négativement et à ne pas vous justifier.

Supprimer les PIC !

Pour cela nous préconisons d’éviter :
Les prêts d’intentions : ne pas penser à la place de notre interlocuteur,
Les interprétations ou les jugements : ne pas juger ou interpréter ses faits, ses actes
La contrainte : ne pas lui imposer vos choix, vos décisions.

Le : « tu » qui tue !

Pour commencer tester le « je » plutôt que le « tu » quand vous exprimez une idée ou un ressenti. Vous allez éviter de juger l’autre. Cet outil n’est pas facile à mettre en place, mais il peut changer vos échanges, teste-le le plus rapidement possible !

Soyez factuel !

Être factuel c’est observer les faits, ce que vous voyez sans jugement de valeur de votre part.
C’est donc exprimer des faits de façon indémontrable, incontestable, que l’on ne peut pas contredire ou prouver autre chose.
J’insiste vraiment dessus, car c’est un élément très important. Exprimez-vous de façon factuelle et en utilisant le « je ».
Nous prenons systématiquement cet exemple avec les personnes que nous accompagnons, la plupart me répondent que c’est factuel tu es en retard. Testez nos propositions de la qualité relationnelle et observer la réaction de votre interlocuteur vous allez être surpris.

Posez des questions !

Au lieu de penser à la place de votre interlocuteur si vous n’êtes pas sûr du sens de sa phrase posez-lui des questions : un « comment ça ? » ou reprenez les trois derniers mots de sa phrase en mode interrogative pour qu’il puisse s’expliquer.

Remerciez votre interlocuteur :

Au lieu de vous justifier ou de surenchérir quand une personne juge vos propos ou vos actions, remerciez-la sur un ton neutre, nous insistons sur le ton neutre, car sinon la personne pourrait peut-être croire que vous vous moquez d’elle.
« Merci de l’information », ou « merci de la précision » ou « merci d’avoir exprimé vos ressentis ».
Ici le non verbal est extrêmement important, un ton neutre, pas de sourire, une voix calme et posée.

 

À retenir :

  • Un mantra que vous pouvez écrire et relire quotidiennement : « l’autre est un autre différent de moi !« 
  • Supprimez les PIC de vos conversations (les prêts d’intention, les interprétations, ou les jugements et la contrainte).
  • Utilisez-le « je » plutôt que le « tu » qui tue.
  • Soyez factuel vous permettra de gagner du temps, de la crédibilité dans vos échanges.
  • Posez des questions quand vous avez un doute sur le sens du propos de votre interlocuteur.
  • Remerciez la personne quand votre interlocuteur émet un jugement.

Pour comprendre tous ces concepts relatifs à la qualité relationnelle, nous vous recommandons le livre de Fabien EON : « J’ai décidé de faire confiance », ou bien d’écouter mon intervention sur ce sujet dans le podcast : Producdiv’You.
Une histoire qui permet de mettre en scène tous ces concepts qui un peu d’entrainement pour une application dans notre quotidien. En France, nous avons l’habitude de s’exprimer avec les jugements. Faites le test, écoutez les gens parler dans les transports ou à la machine à café et vous verrez, vous penserez à nous.

Ne testez pas tous ces outils en même temps, essayez de mettre en pratique un concept par semaine ou par mois et regardez les différences de réactions ou de comportements de vos interlocuteurs.
Au plaisir de lire vos retours ou vos commentaires sur ce sujet qui me passionne.

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A quoi sert la médiation professionnelle ? (Part.2)

La résolution du conflit

 

Après de nombreuses années passées dans l’adversité, David ayant adopté une stratégie d’abandon, n’acceptant ni la résignation ni la domination par son frère, la situation nouvelle les met face à la nécessité de renouer le dialogue pour trouver eux-mêmes une solution face aux truands marseillais qui menacent leur vie.  Ils comprennent, grâce notamment à l’intercession de leur mère et des autres frères, que seul l’altérité pourra leur permettre de survivre. Grâce à l’intervention d’un des frères pour les ramener à la raison, l’esprit de solidarité fraternelle va ressurgir malgré de nombreuses tensions entre eux, et Dan, l’aîné va finalement braver le danger et sauver l’honneur de son frère. La relation qui s’orientait de nouveau vers une rupture, est finalement aménagée, et prend donc une nouvelle dimension, pas loin de la reprise. En effet, quand chacun prend conscience, à un moment donné, qu’il souhaite imposer sa solution à l’autre, et comprend alors les bonnes intentions de l’autre, ce qui permet à la situation de s’apaiser. Dan comprend que son jeune frère a utilisé l’argent volé, non pour lui, mais pour racheter la maison familiale injustement confisquée par les banques suite à la faillite du père assassiné. Les cinq frères vont alors s’unir pour défendre et venger la mémoire de leur père assassiné, en attaquant les malfrats, qui étaient aussi à l’époque à la solde de l’associé de leur père. C’est eux qui l’ont tué ! Quant à leur mère Suzie, elle survit grâce à l’apaisement de la situation, le retour dans leur maison familiale de Marseille et l’amour de ses fils. C’est presque un « happy end », mais David va périr dans l’attaque des truands, laissant la famille apaisée mais de nouveau endeuillée. 

 

Quel rapport avec une médiation en entreprise ?

Nous traitons les mêmes ressorts émotionnels et relationnels lors d’une médiation professionnelle entre deux membres d’une entreprise. Un conflit, même s’il peut se propager à une équipe, ou entre deux équipes, est généralement le fait d’une relation dégradée entre 2 personnes. Souvent la relation est devenue conflictuelle depuis des mois ou des années, et sans doute les racines du conflit remontent-elles à un événement vécu différemment par les personnes concernées.

 

Le contexte : 

Voici l’exemple d’une PME du Sud de la France, filiale d’un groupe en forte croissance, et présent dans une dizaine de pays, il met en œuvre ces dernières années de nombreuses transformations et spécialise certains sites sur la production, d’autres sur le service. La France n’y échappe pas, et le départ du Directeur Général il y a un an, à la suite d’un désaccord sur la stratégie, a fragilisé les relations des membres du comité de direction de l’entreprise française. L’ancien dirigeant souhaitait accroître la part de la production alors que le groupe souhaitait spécialiser la France sur le service et l’Italie sur la fabrication. Son départ a été simultané avec la délocalisation de la production (qui n’avait pas été annoncée par lui) et le changement de métier vers le service. 

Cette transformation forcée, la découverte de l’arrêt de l’activité de production et le départ du référent naturel ont été vécu comme un traumatisme. De plus, le management était depuis une quinzaine d’année très centré autour de ce DG, qui avait finalement assez peu autonomisé ses collaborateurs. Or, le groupe a demandé au comité de direction de travailler désormais en autogestion, ce qui a perturbé certains membres, habitués depuis toujours à avoir un référent, et créé de l’ambiguïté autour de la répartition des rôles de l’ancien DG entre les membres du Comité de Direction. 

Cela a exacerbé des tensions existantes et dégradé la qualité relationnelle entre plusieurs membres de l’entreprise, ce qui a finalement débouché sur un conflit entre deux membres du comité de direction.  

 

 

La méthodologie :

Après un entretien préalable avec chacun des 5 membres du comité de direction qui nous a permis de découvrir les points de cristallisation du conflit entre 2 personnes en particulier : la directrice commerciale et le directeur du service client. Nous avons ensuite engagé des entretiens individuels structurés avec les 2 membres en conflit. Lors de ces entretiens nous avons pu mettre en évidence les éléments suivants : jugements, prêtes d’intention, contraintes subies des 2 côtés. 

 

Les faits :

Depuis plusieurs mois, ces deux membres du comité de direction ont régulièrement des altercations. La raison évoquée lors de ces conflits est une vision différente de la conformité des commandes, qui sont régulièrement bloquées pour irrégularité par le service client, qui fait office d’administration des ventes.

Ce qui brise l’harmonie des principes relationnels de chacun :

 

L’interprétation :

Pour la directrice commerciale, le directeur du service client manque totalement de discernement sur les règles, à appliquer ou pas, par manque de compétences. Il les applique aveuglement sans relativiser ni faire de différence entre les enjeux de deux commandes très différentes. C’est donc une personne rigide, manquant de confiance en elle, et qui reporte ses frustrations personnelles sur les imperfections des commandes. C’est un tyran qui bloque tout ce qu’il peut pour se venger car il ne l’aime pas. Il fait finalement ce qui ressemble à des caprices.

Pour le directeur, la directrice commerciale est quelqu’un qui manque de respect pour les autres, mais également pour les règles. Elle est souvent amenée à faire des approximations par méconnaissance de ses clients. C’est une personne intolérante, qui s’énerve quand on n’accède pas à ses demandes immédiatement, car elle ne connaît pas bien ses dossiers et cherche à les faire passer en force. Il la juge également misandrie (n’aime pas les hommes), et peut-être même un peu raciste.

 

La légitimité de point de vue :

Le directeur pense qu’il ne fait que son devoir. Heureusement qu’il est là pour éviter les erreurs. Il applique les règles qui ont été décidées par l’entreprise, et notamment par l’ancien directeur général. Ce dernier, qui l’a recruté et formé, était réellement quelqu’un de bien. Lui il l’appréciait à sa juste valeur. La directrice commerciale doit absolument faire son chiffre. Heureusement qu’elle est là pour faire vivre tous les salariés. Elle a une grande pression du siège pour passer toutes les commandes rapidement en fin de mois. Elle ne peut pas passer des heures à finaliser tous les détails inutiles de ces règles d’un autre âge.  

 

Les remords :

La directrice commerciale sent qu’elle aurait du tout de suite demander le poste de directrice générale, cela aurait permis d’imposer sa volonté plus facilement. De son côté, le directeur aimerait bien pouvoir mieux réagir, être plus ouvert à la discussion, mais il ne sait pas comment faire.

Cela contribue à faire en sorte que chacun cherche à satisfaire ses besoins émotionnels.

 

Les conséquences :

Le directeur du service client sort de ses gonds quand on lui reproche de faire exprès de refuser les commandes ! Il ne peut pas accepter ces assertions ! De son côté, la directrice commerciale devient peut-être trop impulsive et s’emporte quand ses commandes sont bloquées et qu’on lui demande de les corriger. Les émotions se déchaînent, parfois devant les autres salariés… Ce qui fait désordre !

 

 

Les contraintes :

La réaction de la directrice, impulsive et extravertie, dérange le directeur, calme et introverti, car il se sent agressé par ces hausses de ton et ces invectives. Il n’accepte pas ce manque de respect. Il le vit comme une contrainte forte. Ce n’est pas comme cela qu’on doit se comporter. La directrice vit mal cette situation où on lui reproche des détails, où on la prend pour une élève qui n’a pas appris sa leçon. Cela lui rappelle sa maîtresse d’école de CM2 avec qui elle était en conflit à la suite d’une injustice. Elle veut pouvoir avancer vite, ramener le plus de commandes possibles, sans être entravée par une personne qui impose ses règles inutiles !

 

La légitimité d’action :

Comme il ne sait pas comment réagir aux « assauts » de la directrice, le directeur se referme un peu plus sur lui-même. Par effet de surenchère, il devient encore plus silencieux et inexpressif. C’est sa manière maladroite d’exprimer sa colère. La directrice elle, perd un peu le contrôle de ses émotions, elle qui est déjà d’ordinaire assez énergique, se met à gesticuler et à crier. Elle n’arrive pas à trouver d’autres moyens de réagir. 

 

La rancœur :

De son côté, le directeur aimerait bien retrouver la situation d’antan. Si seulement il pouvait faire appel à un directeur général pour trancher la situation, le protéger de cette énergumène. La directrice pense que l’ancien directeur général a trop centralisé le pouvoir, c’est lui qui a créé cette situation où la plupart des salariés manquent d’autonomie, et sont perdus, se raccrochant à des règles plutôt qu’à la réalité.

Pour rétablir un équilibre dans la compréhension de la situation, chacun va interpréter, prêter des intentions, subir les contraintes de l’autre…

 

Prêts d’intention :

Le directeur pense que la directrice agit comme cela car elle veut l’humilier. Comme il est un homme, il devrait se soumettre par galanterie selon elle ! C’est surtout pour faire passer des dossiers incomplets qu’elle ne sait pas corriger, et elle cherche à masquer ses insuffisances. La directrice pense que le directeur veut compenser une frustration, et fait des caprices comme un enfant. Son intention est de montrer qu’il existe et qu’il a du pouvoir lui aussi, qu’il est incontournable ! 

 

Légitimité d’intention :

Le directeur est dans son rôle de garant de la qualité des commandes et des livraisons. Heureusement qu’il est là pour assurer cette tâche ingrate ! Sans lui ce serait rapidement la débandade ! De son côté, la directrice doit absolument faire entrer un maximum de chiffre d’affaires chaque mois. La survie de l’entreprise dépend d’elle. Si elle ne le faisait pas, elle manquerait à tous ses devoirs.  

 

Le ressenti :

Le directeur sent remise en cause par la directrice qui ne reconnait pas sa légitimité et son statut de directeur. Il est manager après tout ! Elle doit lui marquer du respect ! La directrice est très frustrée de perdre du temps avec ces broutilles, elle a des choses plus importantes à faire que de devoir discuter des détails de chaque commande avec un personnel administratif tatillon ! 

 

La Rancune :

Le directeur garde de la rancune face à ces altercations et à ces attaques régulières de la directrice. Elle est fâchée contre le directeur qui fait exprès de bloquer ses commandes. Et lui en veut personnellement.

 

Photo de fauxels provenant de Pexels

Résolution du conflit

Les entretiens individuels de 2 heures ont permis de faire une première prise de conscience. 

La directrice reconnait que sa façon de procéder et son impulsivité son certainement très contraignante pour le directeur, qui préfère analyser les points en détail et au calme, quand elle agit plutôt dans l’instant. Elle pense qu’elle pourrait travailler sur elle-même pour mieux écouter les explications et tenter de comprendre un peu plus les reproches qui sont faits concernant le non-respect des procédures.

Le directeur dit que sa manière d’être assez intransigeante et à cheval sur les règles est peut-être mal interprétée. Il reconnaît à demi-mot qu’il ne peut réellement envisager une autre manière de faire que la sienne, et que c’est peut-être une limite dans le dialogue avec la directrice. Il préfère l’écrit, elle préfère l’oral. 

Une fois cette prise de conscience faite, la redescente émotionnelle de chacun a permis de les réunir pour une médiation conjointe. Là, grâce à l’accompagnement du médiateur garant du cadre de sécurité et du respect des règles relationnelles établies par les personnes concernées, un aménagement de la relation professionnelle a pu avoir lieu. Un modus operandi a été décidé par les deux personnes. Cela leur a permis de travailler ensemble, puis, avec un peu de temps, de mieux s’apprécier, et de reconstruire une nouvelle relation. Au bénéfice de toute l’entreprise. 

 

Lire la 1ère partie.

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A quoi sert la médiation professionnelle ? (Part.1)

Conflits juridiques, techniques, relationnels… Que faire pour retrouver un climat apaisé en entreprise ? De plus en plus de chefs d’entreprise font appel à la médiation professionnelle. Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, Cyril Ogée revient sur les origines d’un conflit avec l’analyse d’un conflit fictif au sein d’une œuvre cinématographique, celle d’Alexandre ARCADY, « Comme les 5 doigts de la main », film sorti en salles en 2010, avec Patrick Bruel, Vincent Elbaz, Pascal Elbé, Eric Caravaca, Mathieu Delarive. Le cinéaste a également signé les films « Le grand pardon » en 1982, « Dernier été à Tanger » en 1987 et « L’union sacrée » en 1989 : il traite souvent des relations familiales dans ses films et explique pourquoi celles-ci remplissent un rôle central. C’est en retrouvant une photo de son enfance où l’on voit ses frères et lui alignés, par ordre de grandeur, qu’il a eu envie de parler de cette histoire. Avec cette photo, l’émotion était là, tout d’un coup, remontée à la surface : « La famille est notre socle, et quels que soient les conflits, les différences, seule la famille donne un ancrage véritable. Mai 68 a fait éclater la notion de famille, mais avec le temps, on y revient, il n’existe rien de mieux contre la solitude que la famille ». Il s’agit d’une histoire tournant autour de la relation conflictuelle entre deux frères, issus d’une famille par ailleurs unie. Les racines du conflit remontent à la disparition du père lors d’un accident de voiture étrange.

 

Les 12 racines d’un conflit

 

1. Les faits :

L’aîné, Dan (Patrick Bruel) dirige un restaurant. D’ailleurs, il dirige aussi un peu la famille. Il a repris le rôle du patriarche avec trois de ses frères : Jonathan (Pascal Elbé), le pharmacien nerveux, le plus religieux et doux des frères, qui tient aux valeurs de la famille ; Julien (Eric Caravaca), professeur, un peu décalé par rapport aux autres ; Michael (Mathieu Delarive), le chien fou qui brûle son existence et son argent au poker. Le cadet David (Vincent Elbaz), est l’élément turbulent de la fratrie, qui a suivi la voie du banditisme, et avec qui les liens sont coupés depuis longtemps et les relations compliquées. David, qui s’est en effet éloigné de la famille depuis de nombreuses années et réapparaît brusquement apportant avec lui un lourd secret : leur père aurait été assassiné !  Il est poursuivi par un clan marseillais et vient d’être blessé par balle. Il a en effet dérobé une importante somme d’argent à Samy BOBAN, un trafiquant de drogue gitan, prêt à toutes les violences pour récupérer son magot. Les relations conflictuelles entre frères refont alors surface. Les relations se sont dégradées il y a une quinzaine d’années lorsqu’ils étaient adolescents. Le conflit entre les frères porte notamment sur la mort de leur père lors d’un accident de voiture. David qui était dans la voiture et avant 11 ans, est persuadé qu’il s’agit d’un meurtre. Ils se sont séparés un jour sur une dispute où David, adolescent, avait cassé une assiette sur la tête de son frère. Ils doivent maintenant apprendre à s’apprivoiser et coopérer pour se défendre face à l’ennemi commun. Ce qui ne va pas aller sans heurt.

 

2. L’interprétation : 

Dan pense que David n’a jamais accepté la mort de leur père et qu’il invente une histoire pour retrouver une certaine harmonie. Selon ce dernier, son père n’aurait jamais pu avoir un accident sur une route droite. Pourquoi un pneu neuf aurait-il explosé soudainement ? Dan, c’est le fils qui « a réussi », et qui n’a jamais compris pourquoi son jeune frère s’est enfoncé dans le banditisme. Il est devenu un peu le chef de famille, mais David a du mal à accepter ce rôle, car il juge que Dan égoïste et sans cœur. En effet, il l’a rejeté adolescent alors qu’il aurait eu tant besoin de son frère. David pense que son frère Dan ne souhaite que sa réussite personnelle et est très satisfait d’être le nouveau chef de famille, rôle qui revenait avant à leur père. C’est donc un usurpateur ! David ne supporte non plus que son frère Dan dise de lui qu’il n’est qu’un bon à rien, qu’il n’a pas de courage, et a préféré la délinquance plutôt que d’affronter la vie. Il pense donc que son frère Dan le méprise. Dan pense que son petit frère n’a jamais accepté la mort de leur père, étant très jeune, et reporte sa souffrance sur son grand frère. Il pense que c’est « un faible » qui n’a pas su surmonter cette épreuve, et a sombré dans la « facilité » du banditisme. 

 

3. La légitimité de point de vue :

Dan, en tant que « chef de famille », souhaite maintenir une vie de famille « tranquille », et veut donc conserver ce confort. Il considère son rôle de chef de famille comme logique car il est l’ainé. C’est son devoir. Et son rôle est par conséquent de maintenir l’harmonie entre les membres de la famille. Comme il ne comprend pas pourquoi son frère a choisi la délinquance, et il lui en veut d’avoir « abandonné » la partie et d’avoir déserté la famille. David se bat pour trouver la vérité et comprendre qui sont les assassins de leur père. Il a volé l’argent d’un casse pour racheter la maison familiale, celle où il a tous ses souvenirs heureux avec ses frères et ses parents. Il agit donc pour le bien de la famille.

 

 

4. Les remords : 

Tous les deux souffrent de cette situation et on voit bien qu’ils nourrissent des remords car ils aimeraient retrouver leur famille unie comme avant. David a du remord quand il repense aux scènes de conflit avec son grand frère Dan, dont il n’acceptait alors pas l’autorité, trouvant injuste que leur père ait disparu si tôt. Il avait alors l’impression qu’il voulait remplacer ce père tant aimé. De son côté, Dan pense qu’il n’a pas réussi à éviter le départ de David. Il sent qu’il a une part de culpabilité dans cette situation. Qu’il aurait dû le traiter avec plus d’amour et de bienveillance, étant plus jeune. Il ressent donc un certain remord.

Tous ces éléments contribuent à créer des émotions et des ressentis chez les personnages qui cherchent à préserver leur harmonie interne en trouvant des explications à ce qu’ils ne comprennent pas pour réduire l’ambiguïté et l’incertitude.

 

5. Les conséquences :

L’arrivée de David commence par mettre Dan dans un état de grande nervosité. Il se met en colère. Il se fâche contre son frère « qui est la cause de tous les problèmes ». Dan s’écrit quand il réapparait, blessé : « c’est un cauchemar ce frère » ! De son côté, David rumine et vit mal cette situation, car il est obligé d’accepter cette domination par son frère, étant blessé et devant donc se soumettre provisoirement. Mais dès que sa santé s’améliore, il se rebelle et se révolte contre les prêts d’intention, les jugements et les contraintes que lui envoie son frère.

 

6. Les contraintes :

David contraint son frère en revenant à Paris et en semant le trouble et la peur, ses poursuivants menaçant toute la famille. Il est obligé d’intervenir pour rétablir l’ordre pour éliminer la menace. Le fait que David ait volé ses « associés » dans un casse, pour une raison qu’il ne comprend pas, l’oblige à sortir de son confort habituel. Il vit donc très mal cette contrainte. De son côté, Dan contraint son jeune frère en lui imposant un rôle de leader, en lui demandant de repartir alors qu’il souhaite révéler à la famille les conditions suspectes de la mort de leur père. Il le contraint en jouant le rôle de « parrain », de chef de famille. David n’accepte pas de se soumettre à cette autorité. Dan contraint aussi David à vivre sans celle qu’il a jadis aimé, devenue l’épouse de son frère ainé, et pense que Dan lui a donc « volé » cet amour quand il avait l’avantage de l’âge. Très jaloux, Dan contraint sa femme, en lui téléphonant sans cesse pour savoir où elle est, ce qu’elle fait. Ce phénomène s’exacerbe lors du retour de David, car Dan est persuadé qu’elle est toujours amoureuse de son jeune frère. Cette altercation entre les frères, qui vire de nouveau à la bagarre physique, contraint toute la famille qui subit ce conflit, et rend leur mère malheureuse. Un des frères s’écrit à ce moment-là « mais vous allez arrêter ! Cela va durer toute votre vie cette putain d’histoire ?! », faisant référence à la bagarre et l’assiette cassée.

7. La légitimité d’action :

Pour David, son père a été assassiné suite à une affaire de corruption dans un projet immobilier. La mort de son père a ruiné la famille, et sa mère à du revendre la maison de famille. David a donc utilisé l’argent volé pour racheter cette maison située en bordure de mer, à Marseille. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour retrouver l’ambiance de l’époque de son enfance, pour satisfaire son besoin, pour retrouver l’amour de ses parents. Son action n’était pourtant pas sans risque ! Et les membres de la famille ont du mal à accepter cette maladresse… Dan, en tant qu’ainé, a toujours pensé protéger sa famille en faisant preuve d’autorité, notamment vis-à-vis du turbulent David. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour satisfaire son besoin de stabilité. Il a donc toujours pris les actions qu’il considérait comme nécessaire pour éloigner la famille des anciennes histoires marseillaises de son père, et par la même occasion sa femme de son frère cadet, tous ont donc déménagé à Paris, au grand dam de David.  Et la réaction de Dan vis-à-vis de David est sans doute une maladresse, car il n’a pas su faire autrement. 

 

8. La rancœur :

Dan n’aime pas que David dise qu’il est persuadé que son père a été victime d’une machination et a été assassiné. Il croit qu’il s’agit d’une invention de son frère pour nuire à la famille, suite à la rancœur qu’il garde de la situation : il était dans la voiture lorsque l’accident a coûté la vie à leur père. Et le grand frère Dan, garde en lui une rancœur sur les différends qu’il a eu avec ce frère étant plus jeune. Car au fond, il aime toujours ce frère cadet qu’il avait protégé plus jeune. Les relations que le cinéaste a eus pendant son adolescence avec son frère cadet, Elmer, ont été également difficiles. Ils étaient aussi dans l’opposition. La cicatrice que Patrick Bruel (Dan) porte sur le haut du sourcil, est la même que celle qu’Alexandre ARCADY porte sur le front, et l’assiette casée que Dan évoque dans le film, a bien existé… Cette part de réalité donne à l’histoire une sorte d’émotion, selon les termes mêmes du cinéaste. 

Tous ces éléments contribuent à la satisfaction des besoins émotionnels des personnages.

 

9. Le ressenti :

Dan est mal à l’aise avec cette situation, car il sait qu’il a trop longtemps ignoré son frère, et décidé d’oublier le passé, faisant finalement « l’autruche » plutôt que de faire face. En effet, il savait que ce jour arriverait, et se sent coupable de n’avoir pas eu plus de courage pour l’affronter avant, et se sent en même temps soulagé de devoir en passer par l’action pour résoudre la situation et le conflit fraternel. David ressent de la peur face au danger que représente les mafieux pour se famille, mais aussi de la colère, ayant un sentiment d’injustice quand il voit la réaction de son grand frère. Également, quand il repense à l’accident, il a un sentiment de haine et de vengeance pour ceux qui ont tué son père, et pour ses poursuivants. 

 

10. Les prêts d’intention :

David croit que son grand frère Dan le considère comme responsable de la mort de son père, car il était avec lui lors de l’accident. De plus, les deux frères ont aussi un différend amoureux. En effet, David considère que son grand frère lui a volé la femme de sa vie, en l’épousant. Cela ajoute un prêt d’intention de Dan vers David : il vient certainement lui reprendre sa femme. Il lui prête aussi l’intention de ne pas accepter ce retour de peur qu’il ne devienne aux yeux de sa mère « l’enfant prodige ».  Il ne veut sûrement pas du retour du fils « maudit », le Georgio de la chanson « La Mama » d’Aznavour. Dan pense lui que son frère David vient volontairement mettre la zizanie, alors que lui souhaite garder une famille soudée.

 

 

11. La légitimité d’intention :

La seule volonté de Dan est de protéger la famille et d’endosser le rôle d’ainé. C’est son devoir, il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu « cadrer » son frère David, le petit rebelle de la famille. C’était pour lui rendre service. Qui l’aurait fait sinon ? De son côté, David veut redonner son ancien éclat à la famille en lui permettant de retrouver sa maison familiale perdue. Il se bat pour faire éclater la vérité sur la mort de son père, injustement assassiné par des malfrats, à la demande de son ancien associé. Ces mêmes malfrats à qui il a volé l’argent et sont à sa poursuite. Il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu voler l’argent du « casse » pour racheter la maison. C’était pour rendre service à la famille. Qui l’aurait fait sinon ? Étant le dernier à avoir vu son père vivant, il souhaite régler personnellement leur compte à ceux qui ont fait cela. 

 

12. Rancune : 

Dan a gardé de la rancune pour ce frère turbulent, qui mettait en doute son autorité de frère ainé. Il estime aussi que David et sa femme sont toujours amoureux, et il en a gardé une grande jalousie envers son épouse. Cela nourrit sa rancune à l’égard de son frère David. David de son côté ne supporte pas que son frère Dan l’ait chassé de la famille, car il considère que c’est à cause de lui s’il a sombré dans le banditisme et fait de la prison. Il garde donc de la rancune envers Dan. Ce n’était pas à lui de jouer le rôle de ce père qui lui manquait tant !

Tous ces éléments contribuent à rétablir l’équilibre émotionnel des personnages. 

 

Lire la 2ème Partie.

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