Gestion du changement en entreprise

Quelques réflexions sur la conduite du changement

Rien n’est permanent, sauf le changement.

Cette formule est attribuée à Héraclite, un des principaux philosophes grecs qui vécut à Éphèse vers 500 av. J.-C., souvent cité par Platon et Aristote. Ce changement intervient de façons très diverses, avec une constante : notre environnement évolue tous les jours. Héraclite aurait eu cette formule “nous ne nous baignons jamais dans le même fleuve”, signifiant que les eaux sont toujours renouvelées avec le courant. En tant que mentors, formateurs, coachs, nous sommes sollicités pour faciliter ce changement qui est rarement facile à vivre afin de :

donner aux dirigeants de la visibilité sur comment l’initier,
aider à sa mise en œuvre en soutenant les équipes de transformation,
soutenir les managers qui sont sur le pont et en première ligne sans savoir toujours bien se positionner,
ou tout simplement aider chacun à trouver sa place dans l’organisation.

Le changement prend différentes formes : fusions et acquisitions engendrent des réorganisations, la volonté d’être plus rapide et flexible amène de nouveaux modes de communication ou de prise de décision, les entreprises décident parfois aussi de casser les hiérarchies rigides et de passer au matriciel… En revanche, dans tous les cas de figure le changement ne peut avoir lieu que si les mentalités se transforment. Or nombreux sont les obstacles à l’évolution des façons de penser et donc de faire.

Nous pouvons les regrouper en 3 grandes catégories.

La gestion du changement en entreprise : la part individuelle. L’impact de chacun

Les humains résistent souvent au changement par peur de l’inconnu, de la perte de contrôle ou par incertitude quant à leur rôle et leurs responsabilités dans la nouvelle configuration. Qui plus est notre cerveau a été conçu pour ne pas avoir à faire d’efforts (afin de mieux gérer sa consommation énergétique) et favorise donc les situations connues. Ceci lui permet de se mettre en mode “automatique” sans avoir à trop réfléchir et ainsi d’être économe en énergie. Pour qu’il accepte le changement, il faut le faire passer en mode “adaptatif”. Ce n’est pas un mince effort que de faire passer durablement les cerveaux des personnes concernées par la transformation dans ce mode très utile.

Il y a dans le livre ‘leçons de vie’ d’Elisabeth Kübler-Ross des observations qu’elle a réalisées qui permettent de modéliser comment, individuellement, nous nous comportons face aux plus graves changements qui peuvent survenir dans une vie. Même si nous ne comparons pas un changement d’organisation à un deuil, il peut être bon de tenir compte des 5 phases que traverse toute personne confrontée à un changement important, lorsque l’on pilote une transformation. Elles sont dans l’ordre (mais il y a souvent des allers-retours entre les phases successives) : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation

Comme les managers sont souvent les plus exposés lors des changements en entreprise, ils ont besoin d’un appui et de soutien solides de la part de leurs dirigeants. Sans cela les efforts déployés pour favoriser une culture propice au changement risquent de s’essouffler. Les dirigeants doivent donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir adopter et défendre activement le changement. Les dirigeants sont des humains pour lesquels s’appliquent les phénomènes physiologiques et psychologiques mentionnés ci-dessus Et nous constatons que la peur de l’échec les conduit souvent à ne pas totalement incarner et représenter “le changement qu’ils voudraient voir dans leur monde” pour paraphraser Gandhi. Leur frilosité visible permet à des systèmes de double standard d’exister dans lesquels durent les modes de fonctionnement du passé et où la place n’est pas vraiment, ou complètement, donnée au nouveau modèle pour s’épanouir et se répandre. Au final, en l’absence de mesures claires de responsabilisation, les collaborateurs peuvent ne pas se sentir responsables de la conduite ou du maintien des efforts de changement. ce qui conduit à l’inertie ou à un manque de suivi.

La part structurelle / systémique : le poids de l’organisation

La culture organisationnelle existante joue un rôle clé dans la ‘prise’ ou non du changement. Quand dans une entreprise on ne soutient généralement pas et que l’on encourage encore moins les micro-changements (“on a toujours fait comme ça””pourquoi changer quelque chose qui marche””ça ne marchera jamais”…), alors l’évolution des mentalités et des comportements nécessaires à de vraies transformations a peu de chance de s’effectuer sans effort significatif. Peter Drucker avait expliqué il y a déjà plus de 30 ans que “culture eats strategy for breakfast”. En fait il semble n’avoir jamais prononcé ces mots, mais en revanche il a expliqué très clairement qu’aucune stratégie ne fonctionne si elle ne prend pas en compte la culture de l’organisation à laquelle elle est supposée s’appliquer, car la culture est persistante.

Les effets d’annonce, voire les effets de mode viennent compliquer le tout. Nous rencontrons un grand nombre d’organisations dans lesquelles de grandes déclarations sont prononcées par les dirigeants (du groupe ou locaux) tous les 18 mois. “Demain nous passons à … (insérer le concept managérial qui vous plaira)”. Résultat, soit tout change tout le temps, soit aucune des déclarations n’est réellement suivie d’effets.

Le premier cas conduit à l’épuisement des employés. En effet, le changement constant peut entraîner la fatigue et l’épuisement des employés s’il n’est pas géré efficacement. Car le changement perd de son sens : on ne voit plus à quoi il sert. Il est important de trouver un équilibre entre le changement et la stabilité, afin de faciliter son acceptation et sa mise en œuvre… Dans le second cas, les collaborateurs deviennent blasés voire désabusés : “les chiens aboient et la caravane passe”, ils ne s’engagent donc plus car leurs efforts seront bientôt défaits par la prochaine annonce. La prise en compte d’une nécessaire évolution de la culture permet de se laisser le temps d’agir, et de conduire le changement avec des étapes successives, qui une fois ancrées seulement, permettent de passer à la suivante.

Enfin, il est assez rare que le changement significatif n’affecte qu’une seule équipe. Il se heurte donc aux “compartimentages”, aux silos organisationnels. Cela fait que les services ou les équipes qui travaillent en vase clos finissent par entraver les efforts de collaboration et de coordination nécessaires à la réussite de la mise en œuvre du changement. Ou alors les équipes des projets pilotes finissent par pâtir de l’inertie des services transverses. Nous avons ainsi connu un projet où les efforts des départements pilotes se trouvaient barrés par… les équipes agiles du siège ! Pour faire le lien avec la partie précédente, il devient alors fondamental que les dirigeants prennent alors des décisions symboliques fortes.

La part projet – l’importance du processus

Simon Sinek a beau le répéter à l’envie (son Ted a été vu des millions de fois), les bons storytellings pour soutenir les projets de changement dont nous avons été témoins sont plutôt rares ! Il est pourtant très utile de donner du sens en expliquant les raisons du changement et le pourquoi du projet. Une communication inadéquate ou imprécise sur les raisons du changement, ses avantages et la manière dont il sera mis en œuvre peut engendrer de la confusion et de la résistance parmi les employés qui n’auront pas d’étoile polaire pour les guider dans les moments difficiles. Nous retrouvons cela marchant de concert avec des mesures et des objectifs imprécis. En l’absence d’objectifs clairement définis et de paramètres permettant de mesurer les progrès accomplis, il est difficile d’évaluer l’efficacité des initiatives de changement et de procéder aux ajustements nécessaires en connaissance de cause. Les résultats clés -KR- sont d’ailleurs indispensables, il n’y a pas que les KPI qui comptent.

De plus et en déclinaison des points précédents, il est crucial que les processus de gestion du changement soient bien conçus pour empêcher une approche fragmentée du changement, avec des initiatives manquant de cohérence et d’alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisation.

Enfin le dernier obstacle est souvent la contrainte en matière de ressources. Des ressources limitées, tant en termes de temps que de budget et de personnes dédiées à la transformation peuvent entraver la mise en œuvre des initiatives de changement. Ces limites rendent difficile l’investissement dans la formation, l’infrastructure ou d’autres systèmes de soutien nécessaires, y compris externes, et au final ne permettent pas vraiment de récompenser et célébrer les premiers succès. Car le paradoxe est que les projets timides, qui manquent d‘ambition en ne visant pas la lune, sont voués à l’échec, alors même qu’il n’est pas facile pour la plupart des entreprises de parier et risquer gros : par essence et du fait des points évoqués ci-dessus, le changement final n’est jamais garanti.

Pour résoudre ces problèmes, il est bon d’adopter une approche holistique qui implique un leadership fort, une communication claire, des processus de gestion du changement solides et un vrai travail sur la culture organisationnelle pour la rendre favorable. Il faut tout ceci réuni pour engendrer l’adaptabilité qui permet l’amélioration continue (changement comportemental de niveau 1) et encore plus les disruptions (changement culturel de niveau 2).

Nous avons l’habitude de conseiller de :

mettre le paquet sur la communication initiale avec la création d’un récit qui va être répété et déployé tout au long du projet, et créer à travers les explications du pourquoi un sentiment de nécessité,
se donner du temps et ne pas être impatient : on ne fait pas pousser les carottes en les tirant par la queue, on les abîme au contraire. Il convient de donner le temps au temps et même de prévoir des pauses et des paliers, et de mesurer avant de passer au suivant,
prévoir de la résistance à tous les étages et à chaque moment et savoir en accueillir tous les signaux et effets comme autant d’indicateurs de la santé du processus,
privilégier les petits pas, en procédant pas à pas et en célébrant tous les premiers pas aussi petits qu’ils soient.

Tout changer pour que rien ne change

Une fois la transformation jugée atteinte, il peut enfin être utile de mettre en œuvre des modes de fonctionnement beaucoup plus écologiques pour l’organisation et pour les personnes qui y travaillent, en privilégiant l’émergence d’un mode de décision au plus près du terrain. “C’est celui qui fait qui sait”, selon la célèbre formule de Jean-François Zobrist qui décrit ainsi superbement et limpidement le principe de subsidiarité. Cela permettra de mettre en œuvre des micro-changements très réguliers, méthode bien plus efficace (efficiente diront certains) que les grosses réorganisations. En effet, fonctionner en mode délégatif très décentralisé permet à l’organisation de devenir adaptative, d’être beaucoup plus réactive au bon sens du terme. Surtout quand ceci est couplé avec le principe du ‘test & learn’ et donc le fameux droit à l’erreur, qui ne cherchent pas de solution parfaite mais permettent de trouver des réponses qui fonctionnent jusqu’à ce que l’on en trouve de meilleures, constamment. Car comme nous le rappelle Héraclite, notre environnement change tout le temps. Mettre en œuvre de grosses transformations prend du temps, et une fois réalisées, elles risquent déjà d’être obsolètes…

L’excellence décisionnelle dans un monde incertain, complexe, volatile et ambigu nécessite de s’adapter un peu tout le temps, en s’appuyant sur les forces en présence qui connaissent cette réalité, plutôt que sur des stratèges très intelligents mais malheureusement ignorants de l’évolution précise de l’environnement. On ne se baigne pas dans un bain, mais dans un fleuve…

AC Mentoring aide donc les dirigeants à faire évoluer les modes de management de leur organisation en construisant avec leurs équipes une gouvernance plus réactive et donc beaucoup plus puissante. Comment ? Via une décentralisation du leadership et une structuration des processus décisionnels bien plus agiles et plus pragmatiques. En effet, les modes de décisions hiérarchiques en cascade ont fait la réussite de la révolution industrielle, par la planification et l’anticipation, mais ne sont plus adaptés à l’heure de l’intelligence artificielle et de la volatilité des marchés ! Là où le critère de succès principal des entreprises était l’investissement, c’est aujourd’hui la vitesse d’adaptation qui permet la survie.

Dans Le Guépard de Visconti, Tancrède (Alain Delon) s’adresse à son oncle, le prince Salina (Burt Lancaster), qui voit son monde s’étioler : ‘’il faut que tout change pour que rien ne change’’. Le message est clair : “si vous voulez conserver vos positions, soyez un acteur des bouleversements en cours”.

Co-auteurs : Claire Chedeville, Véronique Cordier, Margaux Borel, Cyril Ogée, Franck Tourtois

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22/03/2024/0 Commentaires/par Franck Tourtois

Articles, Management

mentoring définition : comment le mentorat renforce l’autonomie et la durabilité des entreprises ?

Le « mentoring » définition : ce plus qui rend votre organisation davantage autonome et pérenne

Voici la définition du mentoring/mentorat selon le dictionnaire encyclopédique de l’administration publique (source) :

“Le mentorat est un processus d’accompagnement d’un mentoré par une personne expérimentée (mentor), qui vise à soutenir le mentoré dans son développement, tout en favorisant son intégration professionnelle (nouvel environnement, nouveau rôle). La relation d’apprentissage volontaire, à caractère confidentiel, peut être formelle ou informelle et suppose de part et d’autre de la confiance, du respect et de la réciprocité.”

Mentoring définition : au coeur de l’ADN d’AC Mentoring

Chez AC Mentoring, on définit ça comme un cheminement temporaire à côté de la personne qui fait pour l’aider à faire plus facilement plus efficacement et en conscience, car lui permettant de bénéficier de l’expérience, des connaissances et du réseau du mentor.

Comme l’indique notre nom, nous avons la conviction que le mentoring a une valeur déterminante pour les organisations et qu’il peut changer la donne pour beaucoup d’entre elles, si leurs leaders la mettent en place. Cela permettra d’apporter structurellement un soutien significatif au développement professionnel des collaborateurs, à plusieurs titres.

5 avantages à déployer un programme de mentoring en interne

1- Développement des employés : Le mentoring facilite la croissance des collaborateurs en les associant à d’autres plus expérimentés qui pourront les guider, les conseiller et les soutenir dans leur parcours professionnel.

2 – Développement du leadership : Les programmes de mentoring peuvent aider à identifier et à développer les futurs leaders de votre organisation (ceux qui s’impliquent dans le programme de mentoring, ceux qui le font de manière alignée avec les valeurs de l’entreprise…). En assurant ainsi un solide pipeline de leadership, la question du planning de succession s’en trouve facilitée car cela permet de préparer les talents aux futurs rôles de leaders et d’assurer la continuité pendant les transitions.

3 – Transfert de connaissances : Les mentors expérimentés peuvent transmettre aux mentorés des idées, des compétences et des connaissances précieuses (y compris sur ce qui constitue l’ADN de l’entreprise), contribuant ainsi à préserver et à diffuser l’expertise et renforcer l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. N’oubliez pas vos seniors!

4 – Rétention : En offrant des possibilités de mentoring, vous démontrez votre engagement à l’égard du développement des employés, ce qui peut accroître la satisfaction au travail et l’engagement sur la durée, et, en fin de compte, améliorer les taux de maintien en poste.

5 – Amélioration des compétences : Le mentoring permet aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences, d’améliorer leurs performances, ce qui se traduit par une productivité et une efficacité accrues dans leur rôle, pour l’un comme l’autre.

Dans l’ensemble, le mentoring peut contribuer de manière significative à la croissance de votre entreprise, au développement des talents et à l’efficacité organisationnelle, ce qui en fait un investissement stratégique. Mais par-dessus tout c’est un acte altero-centré qui montre que la collaboration est l’une de vos valeurs essentielles. Cela favorise une culture d’entreprise plus inclusive et plus solidaire. En offrant aux différents collaborateurs la possibilité de nouer des liens, d’apprendre les uns des autres et de surmonter les obstacles au développement et à la progression, le mentoring permet de former des individus sur la durée qui n’avaient pas le profil adéquat initialement !

7 raisons qui peuvent vous amener à utiliser un mentoring externe

En effet, le mentoring externe présente également plusieurs avantages additionnels et complémentaires pour une entreprise :

1 – Rentabilité : Bien qu’il puisse y avoir un investissement initial associé aux services de mentoring externe, ils peuvent en fin de compte être plus rentables que le maintien d’un programme de mentorat interne, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Cela est d’autant plus vrai au démarrage des programmes. Cela dit, notre expérience est qu’au final vous nous demandez bien souvent de former des mentors internes.

2 – Expérience plus large : Les mentors externes apportent de nouvelles perspectives du fait de leur propre expérience professionnelle et aussi d’accompagnement. Cette vision de ce qui se fait ailleurs, offre des points de vue qui ne sont peut-être pas disponibles en interne. Chez AC mentoring 85% de nos mentors ont exercé préalablement des rôles de leadership, et nous passons également 20% de notre temps à nous former et à creuser davantage encore nos expertises.

3 – Compétences spécialisées : Les mentors externes peuvent ainsi offrir des connaissances ou des compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement disponibles au sein de votre entreprise, aidant ainsi les mentorés à relever des défis spécifiques ou à saisir des opportunités de niche.

4- Flexibilité : Le mentoring externe doit d’ailleurs être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise, et il vous faut pouvoir sélectionner des mentors possédant l’expertise et l’expérience adéquates pour soutenir les objectifs de développement des collaborateurs. C’est pourquoi les membres de notre collectif francophone ont des profils très différents, et qu’ils interviennent systématiquement par 2 a minima. Soit 78 combinaisons différentes de 2 mentors à l’heure actuelle ;)

5- Neutralité bienveillante : Les mentors externes peuvent fournir une orientation et des conseils impartiaux, sans politique interne ni parti pris, ce qui peut s’avérer particulièrement précieux pour les questions ou les défis délicats. Et même si nous sommes des bisounours chez AC Mentoring, notre soutien indéfectible n’en est pas pour autant inconditionnel.

6 – Possibilités de networking : Les mentors externes disposent souvent de vastes réseaux dans lesquels les mentorés peuvent puiser, ce qui leur permet d’accéder à des connexions, des ressources et des opportunités précieuses au-delà de l’écosystème immédiat de leur entreprise.

7 – Évolutivité : Le mentoring externe peut facilement servir de variable d’ajustement et s’adapter aux fluctuations de la demande ou aux changements dans les priorités organisationnelles, assurant ainsi un accès constant à l’accompagnement approprié au fur et à mesure que votre entreprise évolue.

Qu’il s’agisse de vous aider à mettre les premiers en place, de vous fournir le second ou enfin de former vos mentors internes, nous sommes à votre écoute pour trouver et réaliser la formule adéquate.

Crédits photo :
Photo de couverture : photo de Nadir sYzYgY sur Unsplash

Photo n°1 : photo de Artur Tumasjan sur Unsplash

28/02/2024/0 Commentaires/par Franck Tourtois

Articles, Management

Comment réussir vos réunions hybrides ?

Comment réussir vos réunions hybrides : le guide complet

Dans un monde professionnel en constante évolution, les réunions hybrides sont rapidement devenues la norme plutôt que l’exception. Ces rencontres, qui combinent la participation physique et virtuelle, reflètent la nouvelle réalité du travail, où la flexibilité et l’adaptabilité sont essentielles. Toutefois, leur efficacité repose sur un équilibre délicat entre les besoins et les contributions des participants, qu’ils soient dans la salle ou connectés à distance.

Cet article vise à explorer les complexités des réunions hybrides et à offrir des stratégies éprouvées pour optimiser leur efficacité.

Qu’est-ce qu’une réunion hybride ?

Une réunion hybride est un format de rencontre professionnelle qui fusionne deux modes de participation : physique et virtuel. Dans ce cadre, certains participants sont physiquement présents dans une salle de réunion, tandis que d’autres se joignent à la discussion de manière virtuelle, généralement depuis leur domicile ou un autre lieu de télétravail. Ce mélange offre une flexibilité sans précédent, permettant une interaction en temps réel entre des individus situés dans différents lieux géographiques.

Les défis des réunions hybrides

Si le succès d’une réunion hybride repose sur l’équilibre entre l’engagement des participants en salle et celui des participants à distance, cela nécessite non seulement une technologie adéquate pour faciliter une communication fluide et sans entrave, mais aussi une planification et une facilitation attentives pour s’assurer que chaque participant, qu’il soit sur place ou à distance, se sente inclus et capable de contribuer efficacement à la discussion.

Or, nombreux sont ceux qui ont vécu l’expérience déconcertante d’une réunion hybride où le chaos des discussions en salle se transmet aux participants à distance, créant une atmosphère de confusion et démoralisant ceux qui souhaiteraient s’engager activement. De même, il est fréquent d’assister à des réunions où les participants à distance, caméras éteintes, transforment l’échange en un monologue face à un écran noir, amplifiant la sensation désagréable de parler dans le vide.

Ces scénarios soulignent les défis inhérents aux réunions hybrides, mettant en évidence la nécessité d’une approche plus structurée et inclusive pour surmonter ces différents obstacles (liste non-exhaustive) :

Mauvaise qualité sonore pour les participants à distance.
Sentiment d’exclusion chez les participants en ligne.
Participation inégale entre les présents et les distants.
Dégradation de l’interaction et stress pour l’organisateur.
Difficulté d’échange équitable entre tous les participants.
Inadéquation des structures d’interaction traditionnelles pour les participants à distance.

En reprenant en compte ces différents points bloquants et en adoptant les meilleures pratiques, il est possible de faire des réunions hybrides non seulement une nécessité opérationnelle, mais aussi une opportunité pour une collaboration plus riche et plus inclusive.

Expériences et bonnes pratiques

1- Privilégier le Format Adapté

D’après ce que nous observons chez nos clients, nous pouvons mettre en lumière une tendance intéressante : il est souvent préférable d’éviter les réunions hybrides lorsque cela est possible. Cette recommandation s’appuie sur la constatation que les réunions entièrement en présentiel ou complètement numériques tendent à être plus efficaces, en particulier pour des objectifs spécifiques comme la création de cohésion au sein des équipes.

Les réunions en présentiel permettent une interaction directe et personnelle, favorisant une communication plus naturelle et spontanée. Dans ces environnements, les participants peuvent capter plus aisément les nuances non verbales de la communication, comme les expressions faciales et le langage corporel, éléments cruciaux pour renforcer les liens interpersonnels et la compréhension mutuelle.

D’un autre côté, les réunions entièrement numériques, bien que privées de l’aspect personnel des rencontres en présentiel, offrent leur propre ensemble d’avantages, notamment en termes de flexibilité et d’accessibilité. Elles permettent à des participants de divers endroits géographiques de se réunir sans les contraintes de temps et de coûts liées aux déplacements.

En revanche, les réunions hybrides, qui tentent de mélanger ces deux mondes, peuvent parfois se heurter à des défis uniques. L’équilibre entre les participants physiques et virtuels peut être difficile à maintenir, et les interactions peuvent devenir déséquilibrées, nuisant à l’objectif de créer une cohésion de groupe. Dans ces situations, la communication peut devenir fragmentée et les participants à distance peuvent se sentir isolés ou moins impliqués.

2- Réussir une réunion hybride inévitable

Lorsqu’une réunion hybride est inévitable :

Assurez la visibilité égale de tous les participants à l’écran.
Contrôlez la prise de parole via un facilitateur, en invitant les participants à demander la parole.
Limitez le nombre de participants au nécessaire.
Utilisez des outils collaboratifs pour faciliter l’échange et la prise de note.
Commencez par un mémo pour cadrer la réunion.
Réalisez un tour de table pour établir une connexion personnelle entre les participants.
Établissez un mot d’alerte pour signaler les problèmes d’audibilité ou de respect des règles.
Reformulez les propos des participants à distance si nécessaire.

3- Techniques de facilitation et rôles clés

Dans une réunion hybride, des rôles spécifiques doivent être définis :

L’organisateur s’occupe des aspects techniques et communique l’objectif et l’agenda de la réunion.
Le facilitateur gère la distribution de la parole.
Le gardien de la mémoire prend des notes pour la postérité.
Le gardien du temps veille au respect de l’agenda.
L’auditeur interne s’assure que les règles sont respectées.
Le gardien de l’inclusion s’assure que les participants à distance restent activement impliqués et ne soient pas négligés au cours de la réunion, particulièrement pendant les moments intenses de discussion.

En adoptant ces pratiques, les réunions hybrides peuvent devenir des espaces d’échange productifs et inclusifs. L’efficacité de ces réunions repose sur une préparation minutieuse, une facilitation adéquate et une attention constante à l’équilibre entre les participants à distance et en salle.

Alors que le paysage professionnel continue d’évoluer vers des modalités de travail plus flexibles, l’importance d’une gestion efficace des réunions hybrides devient de plus en plus cruciale. Comme nous l’avons vu, les défis uniques que présentent ces réunions exigent une approche réfléchie et adaptative. En privilégiant des formats de réunion entièrement en présentiel ou totalement numériques lorsque cela est possible, et en adoptant des pratiques optimales pour les réunions hybrides inévitables, les organisations peuvent grandement améliorer l’efficacité et l’inclusivité de leurs interactions. Cependant, au-delà des aspects techniques et organisationnels, il est essentiel de reconnaître l’importance de la qualité relationnelle dans ces environnements de travail hybrides.

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17/01/2024/0 Commentaires/par Cyril Ogee

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Navigation dans le management : une odyssée de leadership et d’évolution

Le management, défini comme l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion des équipes, ne se résume pas à son contenu fonctionnel. Nous l’envisageons comme un itinéraire personnel, jalonné de rencontres, d’étapes et de circonstances.

Rencontres et étapes : le voyage personnel du manager

Des rencontres : des pairs, des patrons, des professeurs, des mentors, des collaborateurs etc. Chacune de ces rencontres initiera des réflexions, influencera des décisions et des actions.

Des étapes : de la prise de poste à la passation, en passant par des moments « de croisière ». Ces étapes seront fertiles en apprentissages et en évolutions, personnelles mais aussi collectives, tant le management se construit sur le partage.

Des circonstances : la vie des entreprises n’est pas « un long fleuve tranquille ». On y rencontrera la légère brise marine, le gros temps, le pot au noir et la boussole qui s’affole. Dans tous les cas, il faudra pouvoir compter sur tout le monde.

Certes, les techniques mentionnées dans la définition générale du terme seront nécessaires mais pas suffisantes et, limiter le management à celles-ci, serait confondre l’outil et l’œuvre. C’est pourquoi nous proposons un accompagnement fait de mentorat et de coaching, adapté à chaque phase de développement personnel, rôle et situation dans lesquels se trouve le manager au cours de son itinéraire. Nous considérons que le management est un processus de développement des personnes (managers) et des équipes (collaborateurs).

Alors, procédons !

Tout voyage de mille lieues commence par un premier pas, appelons cela la prise de poste Il s’agit ici de construire son environnement : rencontrer son propre manager, appréhender ses attentes, définir des objectifs, constituer et apprendre à connaître son équipe, ceux qui, plus largement, peuvent aider dans l’entreprise. Parler sera essentiel, écouter en retour sera primordial.

De la vision à la réalité : fixer des objectifs et développer des équipes

Sénèque a dit « A celui qui ne sait pas vers quel port il navigue, aucun vent n’est favorable ». Les objectifs bien définis permettent au manager de naviguer avec confiance. Ils servent à savoir où aller afin de ne pas arriver ailleurs, individuellement ou en groupe. Eux-mêmes ne sont pas des vues de l’esprit créées ex-nihilo. Ils découlent d’une vision d’entreprise déclinée opérationnellement dans un temps défini. Ils concourent à la transformation de la vision d’entreprise en réalisations concrètes Fixer des objectifs, les expliciter et donner du feedback restent des incontournables.

Incontournables car fédérateurs, mais sous certaines conditions. Comme le disait Aimé Jacquet dans d’autres circonstances : « Rappelle-toi que ce n’est pas de porter le même maillot qui fait une équipe, c’est de transpirer ensemble ! ». Rappelons-le : le management est un processus de développement des personnes et des équipes.

Entrent en jeu alors d’autres dimensions :

Situation : il s’agit de développer les personnes et les équipes afin qu’elles puissent atteindre leur plus haut niveau de performance en relation avec des objectifs ou des tâches spécifiques.
Identité, performance et collectif : quels sont les éléments personnels et collectifs qui vont contribuer à forger une équipe et la positionner dans l’organisation ? Prenons l’exemple de l’esprit de service dans les équipes dédiées à la relation client. Comment le manager fera-t-il émerger ces éléments ? Comment, avec les membres de son équipe, leur donnera-t-il une consistance, au moyen de quels indicateurs ? Performances individuelles et collectives deviennent inséparables, se nourrissant mutuellement.
Situation, identité et performance peuvent à leur tour être déclinées sous des horizons variés : dans le cadre de projets par exemple. Dans ce cas, le management s’exercera de manière transversale. Ou alors à distance, comme le montrent les derniers développements du télétravail et le recul de la proximité géographique comme facteur essentiel du travail en équipe.
Priorités et temporalités : être prioritaire, c’est le fait pour une chose (décision ou action) d’être considérée comme plus importante (déterminante) qu’une autre afin d’atteindre la cible (les objectifs). L’ordonnancement de ces priorités dans le temps et leur matérialisation dans un agenda sont au cœur de la maîtrise de son emploi du temps par le manager.
Prise de décision : du « on discute, je décide » de Lee Iacocca, à la prise de décision « par consentement », les façons de décider contiennent une composante collective de plus en plus en plus prégnante et nécessaire, en particulier quand complexité et incertitude sont de la partie. Le manager n’est pas (plus) seul à décider et construit avec son équipe le cadre dans lequel les décisions doivent être prises. Il s’agit ici de régler, si possible d’un commun accord, les curseurs de la subsidiarité et de l’autonomie, bref de la délégation.

De plus, il faut communiquer et là, le plus compliqué n’est ni le message ni la technique, mais le récepteur. Etablir avec ses interlocuteurs une qualité relationnelle qui permette la fluidité des échanges et des partages, concoure à la confiance mutuelle entre manager et équipe, est toujours une nécessité, souvent un défi.

Et en chemin, il y aura des crises, des changements et autres mignardises, qui constitueront la trame de fond de l’exercice du management. Accompagner le changement voire le provoquer, manager en temps de crise, prévoir la continuité de l’activité et bien d’autres choses encore.

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut. Notre saurons, ensemble avec vous, choisir ceux qui correspondent à vos besoins et à votre réalité, et faire en sorte qu’ils soient en résonnance avec vos valeurs et votre raison d’être.

En conclusion, citons Arturo Toscanini : « Il y a deux sortes de chefs d’orchestre : ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition ».

Orienter les managers vers la première sorte est l’objectif de notre accompagnement.

Crédit photo :
Photo de Jamie Street sur Unsplash

05/12/2023/0 Commentaires/par Jean-Pascal Poissonnet

Articles, Lectures, Management, Must-Read

Osez réussir ! Changez d’état d’esprit : prenez conscience de votre potentiel

Cultiver un état d’esprit de croissance tout au long de sa vie, voici le conseil de Carol Dweck dans son livre : “Osez réussir ! Changez d’état d’esprit”

Quand j’ai ouvert pour la première fois « Osez réussir : changez d’état d’esprit » de Carol Dweck, je ne savais pas à quel point ce livre allait influencer ma vision de la vie, du travail et du développement personnel. J’ai toujours été fasciné par la façon dont notre état d’esprit façonne notre réalité. Ce livre, avec ses concepts concrets et ses idées perspicaces, m’a offert une perspective entièrement nouvelle sur le potentiel humain. Dans cet article, je veux partager avec vous les raisons pour lesquelles je pense que ce livre est un incontournable, non seulement pour ceux qui s’intéressent au développement personnel, mais aussi pour quiconque aspire à mieux comprendre comment nos croyances et attitudes influencent notre capacité à réussir et à nous épanouir. Que vous soyez un manager cherchant à inspirer votre équipe, un parent désireux de soutenir la croissance de ses enfants, ou simplement quelqu’un en quête d’amélioration personnelle, les enseignements de Carol Dweck dans « Osez réussir : changez d’état d’esprit” ont le pouvoir de transformer la vision de vos propres capacités…

Quels enseignements tirer de son ouvrage ?

Voici cinq enseignements clés tirés du livre “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » de Carol Dweck :

1- La Puissance des Mentalités de Croissance et Fixe :

Dweck distingue deux types de mentalités – une mentalité fixe, où l’on croit que les qualités telles que l’intelligence et le talent sont innées et immuables, et une mentalité de croissance, où l’on pense que ces qualités peuvent être développées par l’effort et la persévérance. Cet enseignement fondamental souligne l’importance de notre attitude face à l’apprentissage et au développement personnel

Personnellement, je crois fermement que notre vision du monde et de nos capacités est un choix. En adoptant une mentalité de croissance, je me suis ouvert à la possibilité de me développer continuellement. Mais, est-ce vraiment au manager d’une équipe de pousser les individus qui la composent à travailler sur ce point ? Je pense que oui.

Appliqué à la vie d’une entreprise, un manager peut encourager cette mentalité chez ses équipes en valorisant l’apprentissage et le développement personnel. Par exemple, il pourrait lancer des sessions de brainstorming où toutes les idées sont bienvenues, renforçant ainsi la croyance que l’intelligence et la créativité peuvent être développées par la pratique et la collaboration.

2 – Le Rôle de l’Échec dans l’Apprentissage :

Un des principes centraux du livre est que les échecs ne sont pas des marqueurs d’inaptitude, mais des opportunités d’apprentissage et de croissance. Cette perspective encourage à embrasser les défis et à persévérer face aux difficultés, au lieu de fuir les situations qui pourraient conduire à l’échec.
J’ai appris à voir l’échec non pas comme un revers, mais comme un tremplin vers le succès. Chaque échec est une leçon déguisée en déception (but… Work in progress…).

En entreprise, ça donne quoi ? Un manager pourrait mettre en place des réunions de débriefing après un projet infructueux, en se concentrant sur les leçons apprises plutôt que sur les erreurs. Cela peut aider les employés à accepter l’échec comme partie intégrante du processus d’innovation.

3 – L’Importance de l’Effort :

Contrairement à la croyance que le talent seul mène au succès, l’auteur d’ « osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en avant l’importance de l’effort. Dans une mentalité de croissance, l’effort est perçu comme un chemin vers la maîtrise et l’amélioration, pas simplement comme un moyen de compenser un manque de talent.
Je suis convaincue que célébrer l’effort plutôt que le talent inné crée un environnement plus dynamique et engagé. L’effort est quelque chose que chacun peut contrôler et améliorer, et devient donc le point central d’une atmosphère de collaboration bienveillante où chacun peut trouver sa place, à son rythme.

En tant que manager, reconnaître et récompenser l’effort des employés, pas seulement les résultats, peut stimuler la motivation. Par exemple, féliciter un employé qui a passé du temps supplémentaire sur un projet complexe peut être très motivant. Action simple. Motivation décuplée.

4 – La Plasticité du Cerveau :

Dweck s’appuie sur des recherches en neurosciences pour soutenir l’idée que le cerveau est plastique et peut se développer à tout âge. Cela signifie que nous pouvons toujours acquérir de nouvelles compétences et améliorer notre intelligence, remettant en question l’idée que nos capacités sont figées après un certain âge.
Il est primordial de garder à l’esprit que notre cerveau peut évoluer tout au long de notre vie. Cette prise de conscience a été une révélation pour moi : mon apprentissage est infini et je suis la seule personne à le limiter si je ne me fais pas suffisamment confiance. Voilà de quoi changer complètement de paradigme et agrandir largement son propre champ des possibles.

Donc, je pense que c’est au manager d’encourager ses équipes à participer à des formations continues et à des ateliers de développement professionnel. Tout en soulignant que la capacité d’apprendre et de s’adapter est essentielle dans un monde professionnel en constante évolution.

5. L’Impact des Louanges et des Critiques :

Le livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en lumière l’impact des louanges et des critiques sur la mentalité. Louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence innée encourage une mentalité de croissance, tandis que louanger uniquement le talent peut renforcer une mentalité fixe et limiter le désir de relever des défis.

Le feedback est un art quelque peu complexe. Adapter sa façon de faire des retours est un apprentissage constant. Je n’ai pas les clés du feedback parfait. Et je pense pas un jour détenir la recette infaillible. En revanche, louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence brute encourage une approche plus dynamique et résiliente.

C’est pour cette raison qu’un manager peut pratiquer des évaluations axées sur la croissance, en mettant l’accent sur les stratégies employées par les employés et les efforts déployés, plutôt que sur les résultats bruts. Cela peut aider à construire un environnement de travail où l’innovation et la prise de risque sont valorisées.

Chacun de ces enseignements offre des perspectives précieuses non seulement pour son développement personnel, mais aussi pour son épanouissement professionnel, que vous soyez leader, ou manager.

Quel état d’esprit pourrait utilement adopter un manager en entreprise ?

D’après “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit ” de Carol Dweck, un manager en entreprise aurait intérêt à adopter une mentalité de croissance, un état d’esprit qui favorise le développement, l’adaptation et l’apprentissage continus. Dweck explique que dans une mentalité de croissance, « les gens croient que leurs capacités les plus fondamentales peuvent être développées par la dévotion et le travail acharné — le cerveau et le talent ne sont que le point de départ. » Cette perspective est cruciale pour les managers qui cherchent à cultiver un environnement de travail dynamique et innovant.

Un manager avec une mentalité de croissance voit les défis comme des occasions d’apprendre plutôt que comme des menaces à son statut ou à son intelligence. Carol Dweck souligne, dans son livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » que : « Dans une mentalité de croissance, les défis sont excitants plutôt que menaçants. » Cela signifie que, plutôt que de se sentir déstabilisé par des difficultés ou des erreurs, un manager avec cette mentalité les embrasse et les utilise comme des opportunités de croissance personnelle et professionnelle.

En outre, un tel manager reconnaît l’importance de l’effort et de la persévérance. Comme le dit Dweck, « L’effort est ce qui rend intelligent. » Encourager cet état d’esprit dans une équipe signifie valoriser le travail acharné, la persévérance et l’amélioration continue, plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats ou le succès immédiat.

De plus, un manager avec une mentalité de croissance donne et reçoit des critiques constructives, favorisant l’apprentissage et le développement plutôt que de chercher à prouver sa compétence ou à défendre son ego. Dweck affirme que « dans une mentalité de croissance, les critiques sont des informations utiles. »

À mon avis, l’adoption de cette mentalité par les managers est essentielle dans le monde des affaires moderne, où le changement est rapide et constant. Un manager qui encourage l’apprentissage, qui valorise l’effort et qui voit les défis comme des occasions de croître peut non seulement améliorer la performance de son équipe, mais aussi contribuer à créer une culture d’entreprise positive et résiliente. Cette approche est particulièrement pertinente dans un contexte où l’innovation et l’adaptabilité sont cruciales pour le succès à long terme.

« Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » : un must read pour tous les managers (et pour tous ?)

À titre personnel, je recommande vivement la lecture du livre de Carol Dweck, » Osez réussir ! Changez d’état d’esprit « . Cette œuvre a radicalement changé ma perception des capacités humaines et de la croissance personnelle. Ce que j’ai trouvé particulièrement captivant, c’est l’idée que notre mentalité, bien plus que nos capacités innées, détermine notre succès et notre épanouissement. En lisant ce livre, j’ai compris que voir l’effort, et non le talent brut, comme la clé du succès peut transformer notre approche de la vie et du travail. La distinction faite par Dweck entre la mentalité de croissance et la mentalité fixe m’a ouvert les yeux sur l’importance de l’attitude face à l’apprentissage et au développement. Ce n’est pas juste un livre ; c’est une invitation à repenser la manière dont nous abordons nos objectifs, nos défis et nos échecs.

Sources :
Image de couverture : Spiral Academy
Photo de Fab Lentz sur Unsplash

15/11/2023/0 Commentaires/par Victoria Germain

Articles, Carrières, Gouvernance, Leadership, Management

Coach, thérapeute ou Mentor : de quoi ai-je besoin selon ma situation ?

Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

Par exemple :

Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :

La thérapie brève est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :

La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.

2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.

3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.

4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.

5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

- La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
- La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
- La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
- La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :

Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

Crédits photos :
Photo couvertures de Chang Duong sur Unsplash
Photo n° 1 : photo de Jason Goodman sur Unsplash
Photo n° 2 : photo de Stefan Cosma sur Unsplash
Photo n°3 : Photo de Jehyun Sung sur Unsplash

22/05/2023/0 Commentaires/par Cyril Ogee

Articles, Leadership, Management

L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

S’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

Le sens du travail

» L’entreprise une affaire de coeur » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité. Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre : » L’entreprise une affaire de coeur » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA : » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond.

En guise de conclusion, avec son livre : « L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité.

23/03/2023/0 Commentaires/par Guillaume Jeanson

Articles, Leadership, Management

« Mon boss est nul, mais je le soigne » – Fiche de lecture

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

C’est un ouvrage malin.

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management.

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

« L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
Ça change quoi ?
Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore.

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…).

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales !

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
Le dialogue entre Bob et la voix off ;
Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien.

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus.

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

15/03/2023/0 Commentaires/par Franck Tourtois

Articles, Management

Codeveloppement, apprentissage et résolution de problèmes

L’intelligence collective au service de l’apprentissage de la résolution de problèmes…

En termes de résolution de problèmes, il existe de nombreux outils, méthodes ou formations. Mais quoi de mieux que de faire appel à ses pairs pour être aider sur une problématique ? La pratique du codéveloppement offre à la personne qui a une préoccupation, un problème ou un projet, un espace d’échange, d’entraide, d’apprentissage, de ressources et d’idées.

Quelle est cette méthode ? sa pratique ? ses bénéfices ?

Selon Adrien PAYETTE et Claude CHAMPAGNE, les concepteurs de cette démarche :

« le Codev est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants… ».

Le principe est de former un groupe de pairs rencontrant les mêmes préoccupations professionnelles afin d’apprendre et de réfléchir ensemble sur des sujets actuels pour élargir le champ des solutions possibles.

Le Codéveloppement est une démarche pédagogique qui capitalise sur les interactions entre les participants et l’intelligence collective. Les pairs se réunissent pour travailler ensemble sur des problématiques communes et réelles. Il s’agit avant tout de sujets où il y a une multitude de réponses possibles. Cela peut porter sur les pratiques managériales, la transition professionnelle, la gestion du changement, l’évolution de l’organisation, etc.

Le groupe est composé de 5 à 8 pairs désireux d’apprendre de leurs expériences respectives, pour aborder autrement leurs rôles, leur légitimité et leurs modes d’action en situation professionnelle. Il repose sur un cycle d’ateliers sur un rythme régulier, – – par exemple, une fois par mois sur une période de plusieurs mois -, dans un cadre bienveillant, authentique et confidentiel.

Chaque atelier dure en moyenne 3 heures. Il suit un processus conjuguant 3 rôles bien définis au travers de 6 étapes structurant la parole, l’écoute, la réflexion et incitant à l’action.

Les 3 types de rôle :

1 – Le « facilitateur » supervise les échanges et garantit le bon déroulement de l’atelier.

2 – Le « client », souhaite investiguer une problématique de son quotidien, et a été choisi par le groupe pour son sujet. Le client change à chaque séance.

3 – Et enfin, les « consultants » expriment toutes leurs réflexions dans le but d’apporter au client des angles de vue variés et des alternatives différentes par rapport à la question traitée.

En ce qui concerne les différentes étapes, ce qu’il convient de retenir c’est que :

chaque phase comporte un seul objectif : choix du sujet, exposé de la problématique, questions de clarification, solutions proposées, plan d’action et apprentissages.
la parole demeure concise et « distribuée » selon les phases et les rôles, entre prise de parole ou écoute active.

Etapes	Le Client	Les Consultants
0	Choix du sujet
1	Exposé de la problématique	écoute active
2	Réponses	Questions de clarification
3	Contrat de consultation	écoute active
4	écoute active	Contributions
5	Synthèse et élaboration du plan d’action	écoute active
6	Partage des apprentissages pour tous

Le client émet sa préoccupation, répond aux questions des consultants, écoute, puis prend note de toutes les réponses.

Les consultants, eux, écoutent la problématique, puis posent des questions pour bien comprendre le sujet. Ensuite, ils expriment des idées sous la forme de suggestions, de conseils, d’actions, de visions, de ressentis ou encore de retour d’expérience.

A la fin de l’atelier, le client repart avec le plan d’action qu’il a élaboré à partir des retours faits par ses pairs. Et les consultants profitent de toutes les idées formulées qui font écho à leurs propres sujets d’interrogation, pour également apprendre et améliorer leurs pratiques professionnelles ou l’efficacité de l’organisation.

Le facilitateur veille au respect de la méthode, notamment qu’il n’y ait pas de confusion entre questions de clarification et suggestions, et que les interactions ne soient pas une conversation ou une argumentation entre les participants.

Ce protocole, plutôt inhabituel de régulation des échanges, est une des clés de ce brainstorming entre pairs.

Le codéveloppement est une méthode efficace qui permet de prendre du recul par rapport à une situation, de se sentir moins seul par le partage, d’apprendre des autres grâce à l’écoute active et les témoignages. Cela met à l’honneur l’entraide, la volonté d’apprendre ensemble à partir de la réflexion sur l’action et d’améliorer ses pratiques. Bien souvent cela crée des relations au-delà du cadre professionnel.

Que disent les participants des séances de codéveloppement ?

« J’ai participé à ma première séance de co-développement il y a peu et quelle surprise ! Je ne connaissais absolument pas cette méthode de résolution de problème et j’en suis sortie convaincue.

En effet, la force du collectif balaie nos préjugés et ouvre de nouvelles perspectives. Un prisme nouveau est apporté dans l’analyse des problématiques que nous pouvons rencontrer (perso ou pro).

A la fin de la séance, le participant qui avait exposé sa problématique repart avec des pistes concrètes et regonflé à bloc !

J’ai déjà hâte de participer à la prochaine séance ! »

Claire Priolet

« Je découvre la force du co-développement. Après 3 séances avec un groupe d’horizon varié, je suis toujours étonnée à chaque fois de voir que la séance passe très vite. A chaque fois consultant, je constate que mon attention est totale pour bien écouter le « client » et donner un partage sincère au client. Le groupe se découvre et s’implique et se livre en toute confiance avec générosité et confiance. Et cette confiance permet d’aborder des aspects très authentiques voire personnelles qui du coup résonnent avec impact dans mes propres questionnements ou problématiques.

Je suis aussi impressionnée par l’intelligence collective qui donne des partages incroyables des autres consultants enrichissant le client et par ricochet ma vision des choses. Et cela alimente ma confiance envers les membres du groupe.

La générosité, c’est aussi un échange hors séance à l’initiative d’un participant qui m’a permis de faire un bond en avant dans mon projet. Le co-développement est une méthode puissante pour avancer dans sa problématique et en bonus crée des liens très forts. »

Nathalie Bornard

21/02/2023/0 Commentaires/par Carole Barrois

Articles, Leadership, Management

Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

Pourquoi ce sujet ?

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote :

La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours.

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message.

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message.

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

Nos intentions et nos actions
Nos actions et la manière dont elles sont perçues
Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

De perception des choses
De compréhension
D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité.

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain.

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

A l’axe gauche (bleu) : Savoir
A l’axe central (rouge) : Être
A l’axe droit (jaune) : Faire

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

Réception de l’information
Réflexion de l’information
Émission de l’information

LES SCHÉMAS	AXE GAUCHE	AXE CENTRAL	AXE DROIT
Schéma de Réception	Auditif	Sensitif	Visuel
Schéma de Réflexion	Analytique	Affectif	Analogique
Schéma d’Émission	Verbal	Émotion	Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième.

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir).

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action).

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre).

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » :

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. »

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

28/09/2022/0 Commentaires/par Cyril Ogee