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Les émotions au travail : pour ou contre ?

Les émotions au travail : l’enjeu est de savoir les gérer !

 

Dans le cadre des : « open mentoring » que nous réalisons, nous avons souvent des remarques telles que : « les émotions n’ont leur place au travail », « Au travail, je laisse mes émotions à la porte ! », « les émotions c’est pour la sphère personnelle, au travail on se doit d’être neutre ».

Alors, une émotion, qu’est-ce que c’est ? À quoi cela sert-il ? Quelle place pour les émotions au travail ? Et, est-il réellement possible de les laisser à la porte du bureau ?

Qu’est-ce qu’une émotion ?

 

Le mot « émotion » vient du latin : « ex-movere« , qui signifie : « mouvement vers l’extérieur« .

L’émotion est une réponse à un événement, à une stimulation ou à une modification de l’environnement. Cette réponse est psycho-physiologique c’est-à-dire qu’elle entraine une réponse corporelle et mentale, conséquences d’une réaction affective qui se manifeste par des mouvements neurovégétatifs : pâlir, rougir, avoir le pouls qui s’accélère …

L’émotion est pulsionnelle et ne dure que quelques secondes. Elle pousse à adopter un certain comportement.

Elle diffère du sentiment qui est plus complexe, stable et durable. Ce dernier est construit  de multiples émotions ancrées et empilées les unes sur les autres. Le mot « sentimental » s’apparente à un ressenti qui vient du mental. 

 

Qu’elle est le réel impact d’une émotion positive et/ou négative ?

Les émotions sont-elles communicatives au-delà des mots ? Peuvent-elles être à l’origine de nos maux ? Peut-on influer consciemment nos émotions ? La réponse dans cette vidéo 👇

 

Et si je refoule mes émotions au travail, que ce passe-t-il ?

Il est intéressant de garder à l’esprit que : « tout ce qui ne s’exprime pas s’imprime ». Ainsi, des émotions refoulées, non écoutées peuvent se traduire par des répercussions physiques, au niveau du corps, de manière plus ou moins prononcée.

Par ailleurs, les émotions traduisent nos comportements. Si elles ne sont pas exprimées, elles seront interprétées par autrui, d’une manière qui pourrait être erronée.

 

 

Pour finir, rappelons-nous « l’effet miroir » abordé dans la vidéo. 

Nos émotions, notre comportement influent sur les émotions et les comportements d’autrui, d’une manière systématique.

On dit que l’on ressemble aux 6 personnes qui nous entourent le plus souvent. Le mieux est donc de s’entourer de personnes auxquelles nous voulons ressembler et qui sont en accord avec nos valeurs profondes.

 

 

  • Dimension hormonale

Nos corps et nos émotions sont influencés par notre alimentation, notre respiration, notre hygiène de vie, notre fatigue … Ces influenceurs impactent les 4 hormones du bonheur.

Endorphine : hormone relaxante, liée au corps qui permet de masquer la douleur

Stimulation : rires, pleurs, pratique d’une activité plaisante ou relaxante

Dopamine : hormone qui permet d’engager la motivation, l’accomplissement et la récompense

Stimulation : célébrer ses petits succès, se dire régulièrement « j’ai réussi », résoudre des problèmes, passer du rêve à la décision et à l’action, organiser l’atteinte de ses objectifs en petites étapes (découper), féliciter

Sérotonine : hormone de la reconnaissance et du respect social

Stimulation : être fière de soi, exprimer sa gratitude, remarquer son influence positive sur autrui, faire su sport, lâcher-prise

Ocytocine : hormone des liens sociaux, de la confiance et de l’amour

Stimulation : se confier, écouter les confidences d’un proche, se faire masser, partager ou exprimer de la tendresse, avoir une relation de confiance réciproque

À l’inverse, le stress produit du cortisol qui est toxique pour l’organisme et favorise de nombreuses maladies telles que l’hypertension ou le diabète.

Comment canaliser ses émotions au travail ?

 

Le manager n’est pas une machine dénuée de sentiments. Mais, est-il plus confronté que d’autres salariés à la problématique de la gestion des émotions au travail ? C’est en tout cas un enjeu majeur pour lui. De nombreuses formations professionnelles sont proposées autour du thème de la gestion des émotions. N’hésitez pas à utiliser votre CPF pour les financer.

Mais, avant de se lancer dans un programme où il est question de ses émotions au travail, de savoir comment les détecter et quoi en faire, vous pouvez dans un premier temps essayer de lâcher prise ponctuellement. Ces deux exercices peuvent aider à prendre conscience de ses émotions, à les réguler sans se laisser submerger : 

 

  • Exercice n°1 : l’acceptation de ce que l’on ressent

Nous vivons tous des situations difficiles et/ou stressantes, que ce soit dans le cadre de notre vie privée et professionnelle. Ces situations peuvent engendrer des pensées et émotions négatives et désagréables. Plutôt que de juger ces pensées et émotions comme étant mauvaises ou inacceptables, les recherches semblent démontrer que le fait de les accepter permet de développer une meilleure santé psychologique (et notamment un meilleur niveau de bien-être) sur le long terme. Accepter une situation, une émotion est donc le premier pas vers son dépassement.

 

Quelques pistes pour encourager l’acceptation dans la vidéo de Christophe André, psychiatre-psychothérapeute et écrivain :

 

 

  • Exercice n° 2 : la cohérence cardiaque 

Le cœur est doté de 40 000 neurones qui jouent un rôle majeur sur la variabilité de notre fréquence cardiaque. Au moment où nous pratiquons la cohérence cardiaque, notre système nerveux parasympathique se modifie, produisant une variabilité sinusoïdale et non plus en dents de scie.

Réaliser 5 minutes de cohérence cardiaque permet de bénéficier de 30 minutes de stabilité émotionnelle instantanément. Pratiquer 15 minutes de cohérence cardiaque chaque jour permet de réduire, à moyen terme, l’anxiété et le stress chroniques.

 

 

les émotions au travail

 

 

Nos émotions sont des messages positifs qui ont pour objectif de nous guider vers l’atteinte de la meilleure version de nous-mêmes en nous montrant les points de blocage que nous pourrions dépasser pour être davantage alignés et heureux, quelles que soient les situations extérieures. 

Pensez-vous qu’il vaille le coup de les laisser à la porte du bureau ? 

 

Crédit photo de couverture : Brooke Cagle via Unsplash.

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Management en start-up : savoir déléguer est-ce la clé du succès ?

Management en start-up puis scale-up : le devoir d’effacement du CEO et la délégation

 

Si le CEO de la start-up est celui qui définit la mission, le cap à suivre, et, en conséquence, à tendance à déterminer le rôle que doit tenir chacun de ses collaborateurs, il ne peut pas prendre en charge indéfiniment l’ensemble des mesures et manœuvres à engager pour atteindre les objectifs de développement. Pourtant, de nombreux CEO peinent à déléguer de peur de ne plus avoir la maîtrise de l’activité de leur entreprise. C’est pourtant un mauvais choix de management pour un entrepreneur qui se veut être un bon manager, et scaler sa startup ! Savoir déléguer est en effet crucial pour le succès de son entreprise.

 

Quand le « leader à tout faire » devient « leader manager », puis « leader ».

Tous ceux qui supportent des start-ups le savent : lors de la levée de fonds, l’évaluation porte autant sur le potentiel de l’offre et son marché que sur l’équipe qui va conduire le projet.

Dès cette phase on parle d’équipe donc de gouvernance, management et leadership. Souvent la levée de fonds va d’ailleurs permettre de recruter, constituer le noyau de base.

Dans cette 1ère étape de vie de la société, le CEO est un atout qui va porter le développement et la structuration. Période tendue, il doit être au four et au moulin, faire de la stratégie et de l’opérationnel, avant d’aller acheter les rouleaux de papier toilette. Et il doit aussi manager.

Les enjeux de management sont multiples :

  •  Il faut souder cette équipe restreinte, créer la confiance, la solidarité, les valeurs qui vont la porter,
  • Il faut définir les premières règles de gouvernance, qui forgeront le fonctionnement lors de la croissance et des autres recrutements potentiels,
  • Il faut un fort leadership pour lutter contre vents et marées, changements, échecs, déboires en tout genre et autres joyeusetés des premières années, gérer aussi les pivots souvent nécessaires sans tout casser,
  • Il faut enfin piloter, gérer, manager au quotidien en trouvant le mode adéquat avec ses interlocuteurs, souvent de forts caractères dans ce type d’aventure.

Pour corser le tout, il y a souvent des personnes qui se retrouvent responsables d’équipes pour la première fois, au sein de toutes ces nouveautés et de ce terrain mouvant de construction de la société.

 

management-en-start-up

Photo by bruce mars on Unsplash.

 

Le CEO est le point central de tout cela. Un fort leadership et une capacité à prendre en compte ces besoins de management l’aideront à traverser cette phase avec succès.
Très vite, tout change. Ce que l’on était contraint de faire est maintenant réalisé par d’autres, on s’éloigne du détail de certains points techniques, notre expertise grandit tout en se diluant dans l’ensemble des connaissances du nombre croissant de collaborateurs. Il faut apprendre tout cela en tant que nouveau dirigeant, alors que justement le facteur temps est souvent ce qui manque à une start-up. Sans compter le facteur humain, de plus en plus important au sein de la structure.

 

Comment AC Mentoring accompagne le management en start-up pour booster leur développement ?

 

L’accompagnement que nous réalisons porte sur les basiques du management et les bases d’une bonne gouvernance et communication, voir d’aider à poser certains process.

Il est possible d’accompagner les équipes qui vont suivre le leader, lorsqu’il comprend bien ces enjeux et accepte de prendre le temps pour aider ses managers à progresser, donc être plus efficace, donc gagner du temps. On peut ainsi construire avec lui ce qui va conduire…. à son effacement.

Si les bases saines ont été posées dès les fondations, on peut miser sur une évolution pérenne, en bonne intelligence avec la mutation de la structure.

Mais si ces bases ne sont pas présentes, que la direction de la start-up a tout fait à marche forcée sans prendre le temps de cette bonne gouvernance, alors on arrive à un moment délicat.

En effet, lorsque la structure grandit vraiment, lorsqu’elle entre en phase de scale-up (en général après 3 à 5 ans), alors le CEO fondateur devient parfois un frein, pour ne pas dire un obstacle à l’évolution. Un CEO qui aidera sa start-up à franchir cette deuxième crise de croissance comprend qu’il doit changer de métier au passage et surtout, surtout s’effacer. On ne parle pas de changement du CEO (ce qui est le cas avec certains investisseurs) mais de la délégation, la prise de recul.

Au début, le CEO ne fait qu’un avec la société, il la porte, la construit, la relève, la relance. Il en est souvent le visage et crée son équipe, sa garde rapprochée – souvent à son image- qui l’aide dans cette mission. Mais avec le temps, les équipes et les besoins grandissent. Le CEO ne peut plus être ce point central, il ne peut plus décider de tout et s’immiscer dans tous les détails qu’il était parfois obligé de régler lui-même par manque de ressources… au début.

Or, nous n’en sommes plus au début, et il faut « lâcher ». S’il n’y a pas de changement, alors le CEO devient goulot d’étranglement pour les validations et décisions, il finit par retarder les choses empêcher les bonnes décisions, exaspérer ses équipes, décourager certains internes comme externes et peut jouer avec le burn-out.

 

Le mot-clé du management en start-up : la délégation

 

Le meilleur moyen d’aider la structure à grandir de manière pérenne est : la DELEGATION. C’est le maître mot, le thème crucial de l’évolution du CEO.

Ce qui permettra à la société d’affronter les 5 à 10 prochaines années de son existence c’est un changement drastique de l’état d’esprit du CEO. Il doit apprendre a porter son attention sur la stratégie, la vision et s’éloigner du reste. En tant que leader, il est impératif qu’il enclenche des actions « long terme », en délégant les actions « du quotidien » à ces équipes.

Si en théorie, cela peut paraître simple à mettre en place, la pratique est malheureusement tout autre. Dans la réalité de tous CEO, c’est même un moment très difficile.
Bien souvent, ils ont tout créé : de l’idée, à la structure du projet. De la concrétisation de ce dernier, à la construction de la première équipe. Alors, quand vient le jour où la délégation de certaine tâche n’est plus une option, certains ont peur de faire confiance, ont le sentiment de perdre le contrôle et, même avec la meilleure volonté du monde, lâcher prise peut devenir douloureux.

C’est pour cela que certains investisseurs imposent de choisir un nouveau CEO pour les étapes de scale-up, car le besoin de la start-up est différent. Un bon leader doit savoir se retirer de ce qu’il a fait avec passion les années précédentes et déléguer avec raison et méthodes dans le présent. Ce n’est qu’à ces deux conditions que l’avenir de la start-up se construira sereinement.

 

Le CEO qui cessera d’avoir une oeil sur tout et arrivera à s’effacer pour mieux piloter, restera le leader de la start-up sur le long terme. Ce changement de mindset est en réalité un petit pas pour le CEO, mais un grand pas pour la start-up !

 

À propos de l’auteur :

Frédéric Blanc a débuté sa carrière dans une start-up passée de 4 à 120 personnes en 5 ans. Il a fait partie de la direction de ce qui est devenu un groupe pendant 10 ans en tout. Il a ensuite développé et piloté de nouvelles activités à l’international et redressé une filiale  au sein d’un groupe industriel pendant la 10aine suivante. Il accompagne aujourd’hui des dirigeants de start-ups comme de groupes industriels.

 

Crédit photo de couverture : photo de Brooke Lark sur Unsplash.

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New Amsterdam : quand management, leadership et série TV font bon ménage

New Amsterdam : une ode à un nouveau style de leadership et de management ?

 

Oh mon dieu… ! Depuis un mois, je suis infidèle. Pourtant, cela fait 17 ans qu’elle partage ma vie. 17 ans que je la retrouve tous les ans, au pied du sapin. 17 ans que je n’ai d’yeux que pour une seule série médicale, qui rythme mes soirées d’hiver bien au chaud sous mon plaid. C’était sans compter sur le phénomène dont tout le monde parle depuis quelques mois : New Amsterdam. 

« Sorry, I’m not sorry Grey’s Anatomy ! » J’ai finalement succombé au charme du très pragmatique et bienveillant docteur Goodwin, délassant ainsi le romantisme du docteur Mamour. Ce n’est pas que je n’aime plus tes histoires d’amour à rallonge; ni tes réflexions quelque peu fleur bleue. Mais… Je dois le reconnaitre… Je me suis laissée captiver par toutes les leçons de leadership et de management habillement distillées entre chacune des histoires des patients du plus vieil hôpital public de New York. 

Alors, oui. Je l’assume. J’ai « bingé » cette série. 

Je sais ce que vous allez me dire : passer du temps devant Netflix est une perte de temps. 

Pourtant, je n’ai jamais été aussi productive devant mon écran que depuis que j’ai regardé le pilote de New Amsterdam. J’en ai appris plus sur la façon de gérer une équipe/la relation client en 50 min, qu’en 3 ans et demi de freelance. 

Bon, je m’emballe peut-être un peu. 

Mais l’intention y est. C’est le principal. 

Si un jour je crée mon agence, c’est exactement le type de management et de leadership que je voudrais insuffler à mes équipes. En attendant, l’attitude du docteur Goodwin est idéalement ce que j’aimerai partager avec mes clients actuels.

Après 40 épisodes, je prends ma plume pour vous partager les enseignements que je tire de New Amsterdam. Attention spoiler pour ceux qui n’auraient pas (encore) regarder la série. Pour les autres, je serai ravie d’échanger avec vous en commentaire. 

 

New Amsterdam, quésaco ?

 

Le protagoniste de New Amsterdam, le Dr Max Goodwin est un nouveau directeur médical embauché pour apporter des changements au fonctionnement de l’hôpital New Amsterdam, le plus ancien hôpital public des États-Unis. Situé à New York, l’établissement est sous financé et le nouveau directeur doit modifier des habitudes solidement ancrées dans les pratiques des membres du personnel.

Un premier point particulièrement intéressant dans New Amsterdam est l’angle de la série. En effet, l’histoire ne se concentre pas uniquement sur les médecins, les patients et la façon dont un problème médical sera (miraculeusement) résolu. Au lieu de cela, l’histoire met l’accent sur un style de leadership et de management dont seul le  docteur Max Goodwin a le secret.

En regardant la série, nous découvrons les préoccupations des patients, des médecins, de la santé publique, de la diversité et de l’inclusion, et d’autres problèmes de gestion hospitalière qui nécessitent l’attention de son directeur.

 

« Comment puis-je vous aider? »

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Voici LA question souvent posée par le Drocteur Max Goodwin et, cette dernière incarne parfaitement l’essence de ce qu’on appelle : le « servant leadership ». Un concept de management popularisé dans les années 1970 par un chercheur et consultant, Robert K. Greenleaf qui cherchait à développer un modèle différent de celui du leadership autoritaire.

 

 

Docteur Max Godwin, un leader presque parfait ? 

 

Que l’on adhère ou pas au personnage, il faut bien reconnaitre à Max Goodwin sa qualité première de communicant, car il est cette personne capable de naturellement inspirer les gens qui l’entourent, créant ainsi un sentiment de cohésion qui incite chaque partie prenante de l’hôpital à passer à l’action. 

 

« Vous savez, nous avons tous l’impression que le système est trop grand pour changer, mais devinez quoi ? Nous sommes le système et nous devons changer. Alors, dites-moi simplement ce dont vous avez besoin, ce dont vos patients ont besoin, et je m’en fous si ce n’est pas couvert. Je me fiche que le conseil d’administration dise non; allons nous attirer des ennuis. Soyons médecins à nouveau. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Pour faire passer ce message, le docteur Goodwin n’a pas perdu de temps, puisque c’est un discours qu’il tient dès sa première réunion avec les membres de l’hôpital. De cette façon, il entre dans le coeur du système de New Amsterdam, avec la ferme intention de changer l’organisation de l’intérieur AVEC la force vive de l’hôpital : ces employés. 

Je vous vois venir… Comment ose-t-il agir de cette façon dès sa première journée à la tête de l’hôpital ? Dans la vraie vie, impossible d’adopter une telle posture au début d’une prise de poste. 

La réponse est dans la question : il ose. 

Il ose, car, comme tout bon leader, il est confiant. Tout au long de sa mission en tant que directeur de l’hôpital, il reste profondément convaincu qu’il peut mettre en place de nombreuses choses pour améliorer le quotidien de ses paires et de ses patients. Mais, il reste aussi conscient qui ne peut pas tout faire seul. Il décide donc d’emblée d’avoir confiance dans les capacités de ses employés et de le montrer en déléguant un maximum d’initiative. 

 

 

Sa confiance lui vient aussi de sa capacité à reconnaitre la valeur individuelle de chacun de ses employés. Comme dans cet épisode où un chirurgien ne peut plus opérer en raison d’un problème de santé lié à la vieillesse.

Cependant, il sait que les connaissances du chirurgien étaient irremplaçables et il est convaincu qu’il peut encore aider New Amsterdam.

Max lui demande alors de devenir le président du programme de télémédecine.

 

« C’est votre expérience qui est irremplaçable, pas vos mains. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Max Godwin n’a pas peur du changement

 

Autre qualité remarquable du directeur de New Amsterdam, sa volonté d’embrasser le changement. Avec sa position de dirigeant, il insuffle tout au long des épisodes une culture du changement pour avoir un impact durable sur la qualité de vie à New Amsterdam. Max, veut savoir ce qui doit changer et travaille dès qu’il le peut à faire évoluer le système. 

Le fer de lance de Max Goodwin : « comment puis-je vous aider ? » est en réalité une façon de demander : que voulez-vous changer ? Qu’est-ce qui ne fonctionne pas dans votre service ?  

Dans un épisode, Max s’est engagé à résoudre le réchauffement climatique à New Amsterdam en limitant l’utilisation de gants jetables et en ne servant pas de viande rouge à l’hôpital.

Dans un autre épisode, il a également tenté de renverser l’épidémie d’opioïdes.

Voilà deux exemples de la façon dont le docteur Max Goodwin modifie le système à l’intérieur et parfois à l’extérieur de New Amsterdam. Je ne vous spolierais pas plus la série, des exemples comme cela, il y en a 40 (1 pour chaque épisode). 

 

« Vous savez, je ne sais pas ce qui est pire. Des personnes dépendantes de leurs drogues ou des entreprises dépendantes de leur argent. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

Sortons de la bulle de Netflix, et revenons au sein de votre entreprise : quand avez-vous prononcé ou entendu cette question pour la dernière fois ? Et si je pousse la provocation un peu plus loin : l’avez-vous seulement susurrée au moins une fois ?

La question paraît effectivement élémentaire, mais la réponse sacrément compliquée, à bien y réfléchir…

“En quoi puis-je vous aider ?”, c’est offrir un cadeau immense en 6 mots, en donnant à celui qui les reçoit une autorisation : demander de l’aide, au-delà de la gêne et de la honte, de la pudeur parfois excessive, de la peur de ne pas être à la hauteur et la crainte d’être jugé.

Mais poser cette question, c’est aussi prendre un engagement : endosser une nouvelle responsabilité ! Car se limiter à la question ne suffit pas. Ce serait quand même bien facile de se complaire dans la seule générosité des mots…

Proposer son aide, c’est donc :

  • Se mettre en situation d’écouter, et plus exactement de prendre le temps de bien écouter, autrement dit se placer en situation d’écoute active pour envoyer les signaux de la confiance et de la curiosité accordée.
  • C’est aider à reformuler le message qui vous est délivré, sans impatience ni critique hâtive et définitive, car il y a de bonnes raisons pour qu’il soit maladroit, peu clair et plein d’utopie.
  • C’est enfin agir, vraiment : ouvrir son carnet d’adresses, introduire et recommander auprès d’un ou deux contacts clés ; proposer une mission rémunérée, sur un sujet même anodin, à un entrepreneur qui n’a plus ni entreprise ni ressources ; questionner ses réseaux, parler autour de soi de cette personne qui a sollicité votre aide ; c’est finalement créer les conditions pour faciliter le retour de celui qui a chuté, et maximiser ses chances de réussite.

 

Max Goodwin est un « problem solver », qui n’a pas peur de l’échec

 

Agir, pour le docteur Max Goodwin, c’est souvent synonyme de résolution des problèmes. Max adore résoudre des défis et pour nourrir sa soif de challenge, il met à contribution ses employés. Comme dans cet épisode où Max demande aux employés de New Amsterdam de répondre à un sondage. 

À la lumière des réponses, il découvre que la majorité d’entre eux dinait rarement avec leur famille et qu’ils n’avaient pas assez de temps pour s’occuper d’eux-mêmes.

Sa solution ? Les autobus.

Les employés peuvent mettre leur argent en commun afin de pouvoir affréter un bus pour New Amsterdam, ce qui leur fera gagner 2h sur leur temps de trajet.

Grâce à ses deux heures gagnées, les employés peuvent dormir davantage, dîner avec leur famille et avoir plus de temps pour se détendre.

Le gain pour l’hôpital ? Des employés reposés et donc, plus productifs, limitant ainsi les erreurs administratives ou médicales. 

 

 

Alors, Max Goodwin est-il vraiment un manager parfait ? La réponse est bien évidement : non. Il lui arrive aussi de prendre de mauvaise décision. 

Retour au premier épisode où, après que Max ait renvoyé tous les chirurgiens cardiaques du New Amsterdam Hospital, il est revenu sur sa décision concernant le Dr Reynolds.

Le Dr Reynolds était un chirurgien cardiaque qui se distinguait parmi ses collègues du département comme le seul chirurgien qui avait toujours placé le bien-être de ses patients au-dessus de son salaire de chirurgien.

Max réengage le Docteur Reynolds, le promeut au poste de chef de la chirurgie cardiovasculaire et l’assure de son soutien total pour mettre en place une équipe des meilleurs et diversifiés chirurgiens cardiaques.

Max n’a pourtant pas voulu prendre une mauvaise décision. Personne ne cherche à prendre de mauvaises décisions.

Mais, on oublie bien souvent que les décisions sont prises en fonction des informations dont nous disposions à un instant T. Si plus tard ces décisions s’avèrent erronées, il ne sert à rien de culpabiliser. Le mieux que vous pouvez faire est d’informer votre équipe de votre décision et des raisons qui la sous-tendent, pourquoi c’était une bonne décision à l’époque et pourquoi elle ne l’est plus maintenant.

Soyez ouvert et honnête, votre équipe vous appréciera et vous respectera pour cela.

 

« Il faut voir la vérité pour écrire la vérité. ”

— Dr Max Goodwin à New Amsterdam

 

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La qualité relationnelle au service de l’environnement professionnel hybride

La qualité relationnelle est un élément essentiel pour communiquer aujourd’hui surtout dans un monde hybride où le mélange du présentiel et du distanciel est devenu notre quotidien. Et surtout où les mails et les réunions sont devenus nocifs pour l’efficacité et le bien-être de vos collaborateurs.

La qualité relationnelle : quesaco ?

La « qualité relationnelle » désigne un ensemble d’outils pour communiquer dans l’Altérité et non dans l’Adversité.
Elle a pour but de transmettre un message clair, précis et concis à tous vos interlocuteurs sans blesser ou créer des incompréhensions ou des tensions. Elle vous fera gagner un temps considérable dans l’implication de vos équipes.

Pour notre part, nous l’utilisons aussi bien dans le monde professionnel que personnel. Elle nous aide à nous faire comprendre plus rapidement et plus sereinement.

Quelle est la différence entre l’altérité et l’adversité ?

 

  • L’adversité c’est considérer l’autre comme un autre soi-même, c’est-à-dire un être identique à soi.
  • L’altérité est un concept d’origine philosophique signifiant « caractère de ce qui est autre » et « la reconnaissance de l’autre dans sa différence ». Autrement dit « l’autre est un autre différent de soi ».

Que se passe-t-il si l’on considère l’autre comme un alter ego (un autre soi-même) ?

On ne pourrait pas comprendre certaines paroles ou certains faits de son interlocuteur. On pourrait également se demander « mais comment il peut faire cela ou dire cela, ce n’est pas normal ! ».
On pourrait peut-être se sentir blesser par ses propos et/ou ses gestes. Vous l’avez compris cela apporte des déceptions, des incompréhensions et donc des tensions.

Une fois touché, vous allez peut-être juger ses faits et penser à sa place voir le contraindre avec vos choix. Ce beau package n’apportera rien de positif à part des tensions, des non-dits voir des conflits.

Pour faire simple, quand vous effectuez ces 3 comportements (penser à la place de l’autre, juger ou interpréter ses faits et le contraindre par vos choix) vous êtes dans l’émotionnel (comme nous aimons bien le dire « vous êtes situé en haut de votre montagne ») et donc plus dans le rationnel. Vous risquez donc de surréagir, vous justifier, ou surenchérir.
Dans ce type de situation, les parties n’écoutent pas pour comprendre, mais pour répondre. Cela aboutit à une conversation stérile qui n’aboutit à aucun résultat.

 

la qualité relationnelle

Comment communiquer en altérité ?

L’autre est un autre différent de soi !
Pour éviter ces tensions, nous recommandons chez AC Mentoring de considérer l’autre différent de soi avec son référentiel, ses valeurs, ses expériences et d’écouter pour comprendre avant de répondre. Ce mantra à vous répéter et à avoir en tête vous aidera à prendre de la distance avec les éléments qui vous touchent négativement et à ne pas vous justifier.

Supprimer les PIC !

Pour cela nous préconisons d’éviter :
Les prêts d’intentions : ne pas penser à la place de notre interlocuteur,
Les interprétations ou les jugements : ne pas juger ou interpréter ses faits, ses actes
La contrainte : ne pas lui imposer vos choix, vos décisions.

Le : « tu » qui tue !

Pour commencer tester le « je » plutôt que le « tu » quand vous exprimez une idée ou un ressenti. Vous allez éviter de juger l’autre. Cet outil n’est pas facile à mettre en place, mais il peut changer vos échanges, teste-le le plus rapidement possible !

Soyez factuel !

Être factuel c’est observer les faits, ce que vous voyez sans jugement de valeur de votre part.
C’est donc exprimer des faits de façon indémontrable, incontestable, que l’on ne peut pas contredire ou prouver autre chose.
J’insiste vraiment dessus, car c’est un élément très important. Exprimez-vous de façon factuelle et en utilisant le « je ».
Nous prenons systématiquement cet exemple avec les personnes que nous accompagnons, la plupart me répondent que c’est factuel tu es en retard. Testez nos propositions de la qualité relationnelle et observer la réaction de votre interlocuteur vous allez être surpris.

Posez des questions !

Au lieu de penser à la place de votre interlocuteur si vous n’êtes pas sûr du sens de sa phrase posez-lui des questions : un « comment ça ? » ou reprenez les trois derniers mots de sa phrase en mode interrogative pour qu’il puisse s’expliquer.

Remerciez votre interlocuteur :

Au lieu de vous justifier ou de surenchérir quand une personne juge vos propos ou vos actions, remerciez-la sur un ton neutre, nous insistons sur le ton neutre, car sinon la personne pourrait peut-être croire que vous vous moquez d’elle.
« Merci de l’information », ou « merci de la précision » ou « merci d’avoir exprimé vos ressentis ».
Ici le non verbal est extrêmement important, un ton neutre, pas de sourire, une voix calme et posée.

 

À retenir :

  • Un mantra que vous pouvez écrire et relire quotidiennement : « l’autre est un autre différent de moi !« 
  • Supprimez les PIC de vos conversations (les prêts d’intention, les interprétations, ou les jugements et la contrainte).
  • Utilisez-le « je » plutôt que le « tu » qui tue.
  • Soyez factuel vous permettra de gagner du temps, de la crédibilité dans vos échanges.
  • Posez des questions quand vous avez un doute sur le sens du propos de votre interlocuteur.
  • Remerciez la personne quand votre interlocuteur émet un jugement.

Pour comprendre tous ces concepts relatifs à la qualité relationnelle, nous vous recommandons le livre de Fabien EON : « J’ai décidé de faire confiance », ou bien d’écouter mon intervention sur ce sujet dans le podcast : Producdiv’You.
Une histoire qui permet de mettre en scène tous ces concepts qui un peu d’entrainement pour une application dans notre quotidien. En France, nous avons l’habitude de s’exprimer avec les jugements. Faites le test, écoutez les gens parler dans les transports ou à la machine à café et vous verrez, vous penserez à nous.

Ne testez pas tous ces outils en même temps, essayez de mettre en pratique un concept par semaine ou par mois et regardez les différences de réactions ou de comportements de vos interlocuteurs.
Au plaisir de lire vos retours ou vos commentaires sur ce sujet qui me passionne.

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A quoi sert la médiation professionnelle ? (Part.2)

La résolution du conflit

 

Après de nombreuses années passées dans l’adversité, David ayant adopté une stratégie d’abandon, n’acceptant ni la résignation ni la domination par son frère, la situation nouvelle les met face à la nécessité de renouer le dialogue pour trouver eux-mêmes une solution face aux truands marseillais qui menacent leur vie.  Ils comprennent, grâce notamment à l’intercession de leur mère et des autres frères, que seul l’altérité pourra leur permettre de survivre. Grâce à l’intervention d’un des frères pour les ramener à la raison, l’esprit de solidarité fraternelle va ressurgir malgré de nombreuses tensions entre eux, et Dan, l’aîné va finalement braver le danger et sauver l’honneur de son frère. La relation qui s’orientait de nouveau vers une rupture, est finalement aménagée, et prend donc une nouvelle dimension, pas loin de la reprise. En effet, quand chacun prend conscience, à un moment donné, qu’il souhaite imposer sa solution à l’autre, et comprend alors les bonnes intentions de l’autre, ce qui permet à la situation de s’apaiser. Dan comprend que son jeune frère a utilisé l’argent volé, non pour lui, mais pour racheter la maison familiale injustement confisquée par les banques suite à la faillite du père assassiné. Les cinq frères vont alors s’unir pour défendre et venger la mémoire de leur père assassiné, en attaquant les malfrats, qui étaient aussi à l’époque à la solde de l’associé de leur père. C’est eux qui l’ont tué ! Quant à leur mère Suzie, elle survit grâce à l’apaisement de la situation, le retour dans leur maison familiale de Marseille et l’amour de ses fils. C’est presque un « happy end », mais David va périr dans l’attaque des truands, laissant la famille apaisée mais de nouveau endeuillée. 

 

Quel rapport avec une médiation en entreprise ?

Nous traitons les mêmes ressorts émotionnels et relationnels lors d’une médiation professionnelle entre deux membres d’une entreprise. Un conflit, même s’il peut se propager à une équipe, ou entre deux équipes, est généralement le fait d’une relation dégradée entre 2 personnes. Souvent la relation est devenue conflictuelle depuis des mois ou des années, et sans doute les racines du conflit remontent-elles à un événement vécu différemment par les personnes concernées.

 

Le contexte : 

Voici l’exemple d’une PME du Sud de la France, filiale d’un groupe en forte croissance, et présent dans une dizaine de pays, il met en œuvre ces dernières années de nombreuses transformations et spécialise certains sites sur la production, d’autres sur le service. La France n’y échappe pas, et le départ du Directeur Général il y a un an, à la suite d’un désaccord sur la stratégie, a fragilisé les relations des membres du comité de direction de l’entreprise française. L’ancien dirigeant souhaitait accroître la part de la production alors que le groupe souhaitait spécialiser la France sur le service et l’Italie sur la fabrication. Son départ a été simultané avec la délocalisation de la production (qui n’avait pas été annoncée par lui) et le changement de métier vers le service. 

Cette transformation forcée, la découverte de l’arrêt de l’activité de production et le départ du référent naturel ont été vécu comme un traumatisme. De plus, le management était depuis une quinzaine d’année très centré autour de ce DG, qui avait finalement assez peu autonomisé ses collaborateurs. Or, le groupe a demandé au comité de direction de travailler désormais en autogestion, ce qui a perturbé certains membres, habitués depuis toujours à avoir un référent, et créé de l’ambiguïté autour de la répartition des rôles de l’ancien DG entre les membres du Comité de Direction. 

Cela a exacerbé des tensions existantes et dégradé la qualité relationnelle entre plusieurs membres de l’entreprise, ce qui a finalement débouché sur un conflit entre deux membres du comité de direction.  

 

 

La méthodologie :

Après un entretien préalable avec chacun des 5 membres du comité de direction qui nous a permis de découvrir les points de cristallisation du conflit entre 2 personnes en particulier : la directrice commerciale et le directeur du service client. Nous avons ensuite engagé des entretiens individuels structurés avec les 2 membres en conflit. Lors de ces entretiens nous avons pu mettre en évidence les éléments suivants : jugements, prêtes d’intention, contraintes subies des 2 côtés. 

 

Les faits :

Depuis plusieurs mois, ces deux membres du comité de direction ont régulièrement des altercations. La raison évoquée lors de ces conflits est une vision différente de la conformité des commandes, qui sont régulièrement bloquées pour irrégularité par le service client, qui fait office d’administration des ventes.

Ce qui brise l’harmonie des principes relationnels de chacun :

 

L’interprétation :

Pour la directrice commerciale, le directeur du service client manque totalement de discernement sur les règles, à appliquer ou pas, par manque de compétences. Il les applique aveuglement sans relativiser ni faire de différence entre les enjeux de deux commandes très différentes. C’est donc une personne rigide, manquant de confiance en elle, et qui reporte ses frustrations personnelles sur les imperfections des commandes. C’est un tyran qui bloque tout ce qu’il peut pour se venger car il ne l’aime pas. Il fait finalement ce qui ressemble à des caprices.

Pour le directeur, la directrice commerciale est quelqu’un qui manque de respect pour les autres, mais également pour les règles. Elle est souvent amenée à faire des approximations par méconnaissance de ses clients. C’est une personne intolérante, qui s’énerve quand on n’accède pas à ses demandes immédiatement, car elle ne connaît pas bien ses dossiers et cherche à les faire passer en force. Il la juge également misandrie (n’aime pas les hommes), et peut-être même un peu raciste.

 

La légitimité de point de vue :

Le directeur pense qu’il ne fait que son devoir. Heureusement qu’il est là pour éviter les erreurs. Il applique les règles qui ont été décidées par l’entreprise, et notamment par l’ancien directeur général. Ce dernier, qui l’a recruté et formé, était réellement quelqu’un de bien. Lui il l’appréciait à sa juste valeur. La directrice commerciale doit absolument faire son chiffre. Heureusement qu’elle est là pour faire vivre tous les salariés. Elle a une grande pression du siège pour passer toutes les commandes rapidement en fin de mois. Elle ne peut pas passer des heures à finaliser tous les détails inutiles de ces règles d’un autre âge.  

 

Les remords :

La directrice commerciale sent qu’elle aurait du tout de suite demander le poste de directrice générale, cela aurait permis d’imposer sa volonté plus facilement. De son côté, le directeur aimerait bien pouvoir mieux réagir, être plus ouvert à la discussion, mais il ne sait pas comment faire.

Cela contribue à faire en sorte que chacun cherche à satisfaire ses besoins émotionnels.

 

Les conséquences :

Le directeur du service client sort de ses gonds quand on lui reproche de faire exprès de refuser les commandes ! Il ne peut pas accepter ces assertions ! De son côté, la directrice commerciale devient peut-être trop impulsive et s’emporte quand ses commandes sont bloquées et qu’on lui demande de les corriger. Les émotions se déchaînent, parfois devant les autres salariés… Ce qui fait désordre !

 

 

Les contraintes :

La réaction de la directrice, impulsive et extravertie, dérange le directeur, calme et introverti, car il se sent agressé par ces hausses de ton et ces invectives. Il n’accepte pas ce manque de respect. Il le vit comme une contrainte forte. Ce n’est pas comme cela qu’on doit se comporter. La directrice vit mal cette situation où on lui reproche des détails, où on la prend pour une élève qui n’a pas appris sa leçon. Cela lui rappelle sa maîtresse d’école de CM2 avec qui elle était en conflit à la suite d’une injustice. Elle veut pouvoir avancer vite, ramener le plus de commandes possibles, sans être entravée par une personne qui impose ses règles inutiles !

 

La légitimité d’action :

Comme il ne sait pas comment réagir aux « assauts » de la directrice, le directeur se referme un peu plus sur lui-même. Par effet de surenchère, il devient encore plus silencieux et inexpressif. C’est sa manière maladroite d’exprimer sa colère. La directrice elle, perd un peu le contrôle de ses émotions, elle qui est déjà d’ordinaire assez énergique, se met à gesticuler et à crier. Elle n’arrive pas à trouver d’autres moyens de réagir. 

 

La rancœur :

De son côté, le directeur aimerait bien retrouver la situation d’antan. Si seulement il pouvait faire appel à un directeur général pour trancher la situation, le protéger de cette énergumène. La directrice pense que l’ancien directeur général a trop centralisé le pouvoir, c’est lui qui a créé cette situation où la plupart des salariés manquent d’autonomie, et sont perdus, se raccrochant à des règles plutôt qu’à la réalité.

Pour rétablir un équilibre dans la compréhension de la situation, chacun va interpréter, prêter des intentions, subir les contraintes de l’autre…

 

Prêts d’intention :

Le directeur pense que la directrice agit comme cela car elle veut l’humilier. Comme il est un homme, il devrait se soumettre par galanterie selon elle ! C’est surtout pour faire passer des dossiers incomplets qu’elle ne sait pas corriger, et elle cherche à masquer ses insuffisances. La directrice pense que le directeur veut compenser une frustration, et fait des caprices comme un enfant. Son intention est de montrer qu’il existe et qu’il a du pouvoir lui aussi, qu’il est incontournable ! 

 

Légitimité d’intention :

Le directeur est dans son rôle de garant de la qualité des commandes et des livraisons. Heureusement qu’il est là pour assurer cette tâche ingrate ! Sans lui ce serait rapidement la débandade ! De son côté, la directrice doit absolument faire entrer un maximum de chiffre d’affaires chaque mois. La survie de l’entreprise dépend d’elle. Si elle ne le faisait pas, elle manquerait à tous ses devoirs.  

 

Le ressenti :

Le directeur sent remise en cause par la directrice qui ne reconnait pas sa légitimité et son statut de directeur. Il est manager après tout ! Elle doit lui marquer du respect ! La directrice est très frustrée de perdre du temps avec ces broutilles, elle a des choses plus importantes à faire que de devoir discuter des détails de chaque commande avec un personnel administratif tatillon ! 

 

La Rancune :

Le directeur garde de la rancune face à ces altercations et à ces attaques régulières de la directrice. Elle est fâchée contre le directeur qui fait exprès de bloquer ses commandes. Et lui en veut personnellement.

 

Photo de fauxels provenant de Pexels

Résolution du conflit

Les entretiens individuels de 2 heures ont permis de faire une première prise de conscience. 

La directrice reconnait que sa façon de procéder et son impulsivité son certainement très contraignante pour le directeur, qui préfère analyser les points en détail et au calme, quand elle agit plutôt dans l’instant. Elle pense qu’elle pourrait travailler sur elle-même pour mieux écouter les explications et tenter de comprendre un peu plus les reproches qui sont faits concernant le non-respect des procédures.

Le directeur dit que sa manière d’être assez intransigeante et à cheval sur les règles est peut-être mal interprétée. Il reconnaît à demi-mot qu’il ne peut réellement envisager une autre manière de faire que la sienne, et que c’est peut-être une limite dans le dialogue avec la directrice. Il préfère l’écrit, elle préfère l’oral. 

Une fois cette prise de conscience faite, la redescente émotionnelle de chacun a permis de les réunir pour une médiation conjointe. Là, grâce à l’accompagnement du médiateur garant du cadre de sécurité et du respect des règles relationnelles établies par les personnes concernées, un aménagement de la relation professionnelle a pu avoir lieu. Un modus operandi a été décidé par les deux personnes. Cela leur a permis de travailler ensemble, puis, avec un peu de temps, de mieux s’apprécier, et de reconstruire une nouvelle relation. Au bénéfice de toute l’entreprise. 

 

Lire la 1ère partie.

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A quoi sert la médiation professionnelle ? (Part.1)

Conflits juridiques, techniques, relationnels… Que faire pour retrouver un climat apaisé en entreprise ? De plus en plus de chefs d’entreprise font appel à la médiation professionnelle. Mais avant de rentrer dans le vif du sujet, Cyril Ogée revient sur les origines d’un conflit avec l’analyse d’un conflit fictif au sein d’une œuvre cinématographique, celle d’Alexandre ARCADY, « Comme les 5 doigts de la main », film sorti en salles en 2010, avec Patrick Bruel, Vincent Elbaz, Pascal Elbé, Eric Caravaca, Mathieu Delarive. Le cinéaste a également signé les films « Le grand pardon » en 1982, « Dernier été à Tanger » en 1987 et « L’union sacrée » en 1989 : il traite souvent des relations familiales dans ses films et explique pourquoi celles-ci remplissent un rôle central. C’est en retrouvant une photo de son enfance où l’on voit ses frères et lui alignés, par ordre de grandeur, qu’il a eu envie de parler de cette histoire. Avec cette photo, l’émotion était là, tout d’un coup, remontée à la surface : « La famille est notre socle, et quels que soient les conflits, les différences, seule la famille donne un ancrage véritable. Mai 68 a fait éclater la notion de famille, mais avec le temps, on y revient, il n’existe rien de mieux contre la solitude que la famille ». Il s’agit d’une histoire tournant autour de la relation conflictuelle entre deux frères, issus d’une famille par ailleurs unie. Les racines du conflit remontent à la disparition du père lors d’un accident de voiture étrange.

 

Les 12 racines d’un conflit

 

1. Les faits :

L’aîné, Dan (Patrick Bruel) dirige un restaurant. D’ailleurs, il dirige aussi un peu la famille. Il a repris le rôle du patriarche avec trois de ses frères : Jonathan (Pascal Elbé), le pharmacien nerveux, le plus religieux et doux des frères, qui tient aux valeurs de la famille ; Julien (Eric Caravaca), professeur, un peu décalé par rapport aux autres ; Michael (Mathieu Delarive), le chien fou qui brûle son existence et son argent au poker. Le cadet David (Vincent Elbaz), est l’élément turbulent de la fratrie, qui a suivi la voie du banditisme, et avec qui les liens sont coupés depuis longtemps et les relations compliquées. David, qui s’est en effet éloigné de la famille depuis de nombreuses années et réapparaît brusquement apportant avec lui un lourd secret : leur père aurait été assassiné !  Il est poursuivi par un clan marseillais et vient d’être blessé par balle. Il a en effet dérobé une importante somme d’argent à Samy BOBAN, un trafiquant de drogue gitan, prêt à toutes les violences pour récupérer son magot. Les relations conflictuelles entre frères refont alors surface. Les relations se sont dégradées il y a une quinzaine d’années lorsqu’ils étaient adolescents. Le conflit entre les frères porte notamment sur la mort de leur père lors d’un accident de voiture. David qui était dans la voiture et avant 11 ans, est persuadé qu’il s’agit d’un meurtre. Ils se sont séparés un jour sur une dispute où David, adolescent, avait cassé une assiette sur la tête de son frère. Ils doivent maintenant apprendre à s’apprivoiser et coopérer pour se défendre face à l’ennemi commun. Ce qui ne va pas aller sans heurt.

 

2. L’interprétation : 

Dan pense que David n’a jamais accepté la mort de leur père et qu’il invente une histoire pour retrouver une certaine harmonie. Selon ce dernier, son père n’aurait jamais pu avoir un accident sur une route droite. Pourquoi un pneu neuf aurait-il explosé soudainement ? Dan, c’est le fils qui « a réussi », et qui n’a jamais compris pourquoi son jeune frère s’est enfoncé dans le banditisme. Il est devenu un peu le chef de famille, mais David a du mal à accepter ce rôle, car il juge que Dan égoïste et sans cœur. En effet, il l’a rejeté adolescent alors qu’il aurait eu tant besoin de son frère. David pense que son frère Dan ne souhaite que sa réussite personnelle et est très satisfait d’être le nouveau chef de famille, rôle qui revenait avant à leur père. C’est donc un usurpateur ! David ne supporte non plus que son frère Dan dise de lui qu’il n’est qu’un bon à rien, qu’il n’a pas de courage, et a préféré la délinquance plutôt que d’affronter la vie. Il pense donc que son frère Dan le méprise. Dan pense que son petit frère n’a jamais accepté la mort de leur père, étant très jeune, et reporte sa souffrance sur son grand frère. Il pense que c’est « un faible » qui n’a pas su surmonter cette épreuve, et a sombré dans la « facilité » du banditisme. 

 

3. La légitimité de point de vue :

Dan, en tant que « chef de famille », souhaite maintenir une vie de famille « tranquille », et veut donc conserver ce confort. Il considère son rôle de chef de famille comme logique car il est l’ainé. C’est son devoir. Et son rôle est par conséquent de maintenir l’harmonie entre les membres de la famille. Comme il ne comprend pas pourquoi son frère a choisi la délinquance, et il lui en veut d’avoir « abandonné » la partie et d’avoir déserté la famille. David se bat pour trouver la vérité et comprendre qui sont les assassins de leur père. Il a volé l’argent d’un casse pour racheter la maison familiale, celle où il a tous ses souvenirs heureux avec ses frères et ses parents. Il agit donc pour le bien de la famille.

 

 

4. Les remords : 

Tous les deux souffrent de cette situation et on voit bien qu’ils nourrissent des remords car ils aimeraient retrouver leur famille unie comme avant. David a du remord quand il repense aux scènes de conflit avec son grand frère Dan, dont il n’acceptait alors pas l’autorité, trouvant injuste que leur père ait disparu si tôt. Il avait alors l’impression qu’il voulait remplacer ce père tant aimé. De son côté, Dan pense qu’il n’a pas réussi à éviter le départ de David. Il sent qu’il a une part de culpabilité dans cette situation. Qu’il aurait dû le traiter avec plus d’amour et de bienveillance, étant plus jeune. Il ressent donc un certain remord.

Tous ces éléments contribuent à créer des émotions et des ressentis chez les personnages qui cherchent à préserver leur harmonie interne en trouvant des explications à ce qu’ils ne comprennent pas pour réduire l’ambiguïté et l’incertitude.

 

5. Les conséquences :

L’arrivée de David commence par mettre Dan dans un état de grande nervosité. Il se met en colère. Il se fâche contre son frère « qui est la cause de tous les problèmes ». Dan s’écrit quand il réapparait, blessé : « c’est un cauchemar ce frère » ! De son côté, David rumine et vit mal cette situation, car il est obligé d’accepter cette domination par son frère, étant blessé et devant donc se soumettre provisoirement. Mais dès que sa santé s’améliore, il se rebelle et se révolte contre les prêts d’intention, les jugements et les contraintes que lui envoie son frère.

 

6. Les contraintes :

David contraint son frère en revenant à Paris et en semant le trouble et la peur, ses poursuivants menaçant toute la famille. Il est obligé d’intervenir pour rétablir l’ordre pour éliminer la menace. Le fait que David ait volé ses « associés » dans un casse, pour une raison qu’il ne comprend pas, l’oblige à sortir de son confort habituel. Il vit donc très mal cette contrainte. De son côté, Dan contraint son jeune frère en lui imposant un rôle de leader, en lui demandant de repartir alors qu’il souhaite révéler à la famille les conditions suspectes de la mort de leur père. Il le contraint en jouant le rôle de « parrain », de chef de famille. David n’accepte pas de se soumettre à cette autorité. Dan contraint aussi David à vivre sans celle qu’il a jadis aimé, devenue l’épouse de son frère ainé, et pense que Dan lui a donc « volé » cet amour quand il avait l’avantage de l’âge. Très jaloux, Dan contraint sa femme, en lui téléphonant sans cesse pour savoir où elle est, ce qu’elle fait. Ce phénomène s’exacerbe lors du retour de David, car Dan est persuadé qu’elle est toujours amoureuse de son jeune frère. Cette altercation entre les frères, qui vire de nouveau à la bagarre physique, contraint toute la famille qui subit ce conflit, et rend leur mère malheureuse. Un des frères s’écrit à ce moment-là « mais vous allez arrêter ! Cela va durer toute votre vie cette putain d’histoire ?! », faisant référence à la bagarre et l’assiette cassée.

7. La légitimité d’action :

Pour David, son père a été assassiné suite à une affaire de corruption dans un projet immobilier. La mort de son père a ruiné la famille, et sa mère à du revendre la maison de famille. David a donc utilisé l’argent volé pour racheter cette maison située en bordure de mer, à Marseille. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour retrouver l’ambiance de l’époque de son enfance, pour satisfaire son besoin, pour retrouver l’amour de ses parents. Son action n’était pourtant pas sans risque ! Et les membres de la famille ont du mal à accepter cette maladresse… Dan, en tant qu’ainé, a toujours pensé protéger sa famille en faisant preuve d’autorité, notamment vis-à-vis du turbulent David. C’est le seul moyen qu’il a trouvé pour satisfaire son besoin de stabilité. Il a donc toujours pris les actions qu’il considérait comme nécessaire pour éloigner la famille des anciennes histoires marseillaises de son père, et par la même occasion sa femme de son frère cadet, tous ont donc déménagé à Paris, au grand dam de David.  Et la réaction de Dan vis-à-vis de David est sans doute une maladresse, car il n’a pas su faire autrement. 

 

8. La rancœur :

Dan n’aime pas que David dise qu’il est persuadé que son père a été victime d’une machination et a été assassiné. Il croit qu’il s’agit d’une invention de son frère pour nuire à la famille, suite à la rancœur qu’il garde de la situation : il était dans la voiture lorsque l’accident a coûté la vie à leur père. Et le grand frère Dan, garde en lui une rancœur sur les différends qu’il a eu avec ce frère étant plus jeune. Car au fond, il aime toujours ce frère cadet qu’il avait protégé plus jeune. Les relations que le cinéaste a eus pendant son adolescence avec son frère cadet, Elmer, ont été également difficiles. Ils étaient aussi dans l’opposition. La cicatrice que Patrick Bruel (Dan) porte sur le haut du sourcil, est la même que celle qu’Alexandre ARCADY porte sur le front, et l’assiette casée que Dan évoque dans le film, a bien existé… Cette part de réalité donne à l’histoire une sorte d’émotion, selon les termes mêmes du cinéaste. 

Tous ces éléments contribuent à la satisfaction des besoins émotionnels des personnages.

 

9. Le ressenti :

Dan est mal à l’aise avec cette situation, car il sait qu’il a trop longtemps ignoré son frère, et décidé d’oublier le passé, faisant finalement « l’autruche » plutôt que de faire face. En effet, il savait que ce jour arriverait, et se sent coupable de n’avoir pas eu plus de courage pour l’affronter avant, et se sent en même temps soulagé de devoir en passer par l’action pour résoudre la situation et le conflit fraternel. David ressent de la peur face au danger que représente les mafieux pour se famille, mais aussi de la colère, ayant un sentiment d’injustice quand il voit la réaction de son grand frère. Également, quand il repense à l’accident, il a un sentiment de haine et de vengeance pour ceux qui ont tué son père, et pour ses poursuivants. 

 

10. Les prêts d’intention :

David croit que son grand frère Dan le considère comme responsable de la mort de son père, car il était avec lui lors de l’accident. De plus, les deux frères ont aussi un différend amoureux. En effet, David considère que son grand frère lui a volé la femme de sa vie, en l’épousant. Cela ajoute un prêt d’intention de Dan vers David : il vient certainement lui reprendre sa femme. Il lui prête aussi l’intention de ne pas accepter ce retour de peur qu’il ne devienne aux yeux de sa mère « l’enfant prodige ».  Il ne veut sûrement pas du retour du fils « maudit », le Georgio de la chanson « La Mama » d’Aznavour. Dan pense lui que son frère David vient volontairement mettre la zizanie, alors que lui souhaite garder une famille soudée.

 

 

11. La légitimité d’intention :

La seule volonté de Dan est de protéger la famille et d’endosser le rôle d’ainé. C’est son devoir, il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu « cadrer » son frère David, le petit rebelle de la famille. C’était pour lui rendre service. Qui l’aurait fait sinon ? De son côté, David veut redonner son ancien éclat à la famille en lui permettant de retrouver sa maison familiale perdue. Il se bat pour faire éclater la vérité sur la mort de son père, injustement assassiné par des malfrats, à la demande de son ancien associé. Ces mêmes malfrats à qui il a volé l’argent et sont à sa poursuite. Il se sent donc légitime dans ce rôle, ayant une bonne intention centrée sur lui-même. Dans ces conditions, il est donc normal qu’il ait voulu voler l’argent du « casse » pour racheter la maison. C’était pour rendre service à la famille. Qui l’aurait fait sinon ? Étant le dernier à avoir vu son père vivant, il souhaite régler personnellement leur compte à ceux qui ont fait cela. 

 

12. Rancune : 

Dan a gardé de la rancune pour ce frère turbulent, qui mettait en doute son autorité de frère ainé. Il estime aussi que David et sa femme sont toujours amoureux, et il en a gardé une grande jalousie envers son épouse. Cela nourrit sa rancune à l’égard de son frère David. David de son côté ne supporte pas que son frère Dan l’ait chassé de la famille, car il considère que c’est à cause de lui s’il a sombré dans le banditisme et fait de la prison. Il garde donc de la rancune envers Dan. Ce n’était pas à lui de jouer le rôle de ce père qui lui manquait tant !

Tous ces éléments contribuent à rétablir l’équilibre émotionnel des personnages. 

 

Lire la 2ème Partie.

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Comment rendre les organisations plus humaines et le management plus adapté à la réalité ?

La gouvernance au service de la RSE : l’enjeu de ces prochaines années

 

“Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde”

Dans les années 1990, c’est la consécration de la démarche qualité et un consultant de McKinsey, Tom PETERS, écrit “L’entreprise libérée” s’inspirant du mode projet pour libérer l’innovation. Tom Peters, tout comme Douglas McGREGOR qui a influencé sa pensée, fait partie des fondateurs de nouveaux principes organisationnels, parce que beaucoup de ses idées organisationnelles commencent seulement à voir le jour, et ont été reprises, notamment par Isaac GETZ et ses livres sur l’entreprise libérée, terme qu’il a contribuer à populariser.

Mais ces premiers signes précurseurs n’ont pas encore engendré de vague importante, du moins visible. En effet, les changements de paradigmes prennent souvent plusieurs décennies avant de devenir une réalité. “Ce n’est pas une crise, c’est un changement de monde” dit Michel SERRES. Car si pour la génération Z (Millenials, depuis 1995) c’est naturel, si pour la génération Y (1980-1995) c’est très souhaitable, c’est sans doute un peu moins évident pour la génération X (1960-1979) actuellement dans le haut de la pyramide, et souvent hors de propos pour les Baby-boomers (1945-1959) disposant du pouvoir au sommet des organisations et qui ont passé leur vie à se battre pour gravir tous les échelons… Il y a quelques années, l’économie numérique a transformé les marchés dont les clients sont désormais connectés entre eux. Cela change tout « car les entreprises qui ne comprennent pas que leurs marchés sont désormais constitués de réseaux, plus intelligents et très impliqués dans le dialogue, passent à côté de leur meilleure chance ». Et ce qui était vrai des marchés il y a 10 ans le devient aujourd’hui des entreprises elles-mêmes. Car si, en tant que consommateur on s’attend désormais à ce qu’une marque porte des valeurs, soit authentique et apporte la preuve de sa promesse, en tant que collaborateur on souhaite partager la raison d’être de l’organisation : « poursuivre une mission qui dépasse le cadre transactionnel et favorise l’engagement envers la marque employeur ». C’est le sens de la loi PACTE et des entreprises à mission, ou du label BCorp.

 

Les premières entreprises « à mission »

Cela, à l’image de la marque de vêtement Patagonia, entreprise bien connue pour sa politique RSE (responsabilité sociale et environnementale des entreprises) engagée au travers de son militantisme pour une industrie responsable. Les entreprises labellisées BCorp doivent montrer pattes blanches sur leur performances sociale et environnementale, leur transparence dans la communication financière et démontrer qu’elles utilisent leur expertise comme un moyen d’avoir un impact positif sur la société.  C’est une communauté de pionniers souhaitant renforcer l’exigence du principe d’entreprise « citoyenne ». « Le mouvement BCorp est un des plus importants à ce jour, car il est fondé sur le principe que le développement économique n’a pas pour seule vocation de servir les actionnaires mais également la société tout entière » dit Rose MARCARIO, PDG de Patagonia. Comme lui, des milliers d’entreprises travaillent à faire coïncider les objectifs financiers et les nouveaux enjeux de la RSE : respecter les hommes et les femmes (qui représentent les clients et les employés) et préserver la planète (qui nous permet de prospérer).

C’est également le cas de la mutuelle MAIF, « assureur militant », qui a choisi de faire évaluer en 2016 sa démarche RSE selon la norme ISO 26000. En effet, la mutuelle a besoin d’aligner ses valeurs avec ses collaborateurs pour espérer survivre dans la prochaine décennie. La voiture autonome pourrait réduire de 90% les accidents. Le marché de l’assurance va donc se contracter. Ensuite l’économie collaborative permet de réduire le nombre de véhicules puisqu’effectivement l’usage va prendre le pas sur la propriété, comme le disait Peter DUCKER, et des opérateurs comme Zipcar, Ubeequo, Communauto, Free2Move, GetAround etc. sont là pour le prouver. Pascal DEMURGER, qui dirige la MAÏF, dit qu’il faudra un jour « pivoter », mais en gardant sa « marque de fabrique » ou sa singularité. Si l’intelligence artificielle va accélérer les changements en améliorant le service rendu aux clients, il va aussi concurrencer l’intelligence humaine. 

 

L’intelligence humaine alliée de l’intelligence artificielle ?

Car malgré un risque estimé de destruction de 97 millions d’emplois en Europe à horizon 2050 liée à l’intelligence artificielle, il faudra portant attirer les meilleurs talents ayant les meilleures capacité intellectuelles et cognitives. Mais comment être aussi attirant qu’une start-up innovante ? Peut-être en travaillant sur un modèle d’entreprise qui répond aux aspirations de l’ensemble des parties prenantes. Pour avoir un « sourire partagé » par tous, raison d’être de l’entreprise libérée ACORUS.

Déjà, à la MAIF, la liberté a été donnée aux collaborateurs pour avoir plus de marge de manœuvre, notamment dans la gestion des sinistres. En passant à un management par la confiance, par l’envie, la durée des appels a plutôt baissé car les agents gèrent leur temps en fonction de ce qu’ils perçoivent du besoin du client sociétaire. C’est contre intuitif mais c’est la réalité ! L’entreprise aspirationnelle : ce n’est pas remplacer la performance par l’éthique car cela ne tient pas sur le long terme. En revanche, s’il y a opposition entre l’éthique et la performance, alors à long terme l’entreprise aura des difficultés. Le capitalisme anglo-saxon – ou financier avec des indicateurs à court terme – est en train de tuer la pérennité de beaucoup de groupes côtés. 

Selon Pascal DEMURGER, ne pas aider les autres à s’épanouir quand on est dirigeant et ne pas se poser la question « qu’est-ce que je fais pour améliorer le monde dans lequel vivront mes enfants ? », et qu’on en a les moyens, c’est une faute morale. Et ne pas accepter d’opposer l’éthique et la performance permet en fait de découvrir que l’éthique peut nourrir la performance ! En tant que dirigeant, il faut travailler sur son ego pour accepter que les décisions prises par d’autres soient meilleures que les sienne.

De la même façon, le virage vers les énergies renouvelables pris par Engie, amorcé par son ex-présidente Isabelle KOCHER : l’entreprise doit aligner tous les collaborateurs sur sa nouvelle stratégie des « 3D » : énergie décarbonnée, énergie décentralisée, énergie digitalisée. Chaque acteur de l’entreprise doit comprendre cette vision et s’engager dans des initiatives permettant d’aller le plus vite possible dans cette direction. Cela doit aussi donner plus de sens dans le travail de chaque salarié qui doit se voir plus comme faisant partie d’un banc de poissons agiles que comme prisonnier d’une baleine lente et peu maniable ! Comme le donc disait Isabelle Kocher « il faut transformer la baleine en un banc de poissons ! », clin d’œil à Lou GERSTNER qui avait dit d’IBM en 2003 « J’ai fait danser un éléphant », faisant passer la société en 10 ans d’une valorisation boursière de 29 à 168 milliards de dollars. 

Et cela prend du temps, car la culture et le management ne changent pas aussi vite que la technologie. Et que se passe-t-il quand les collaborateurs et les managers sont alignés sur la raison d’être et sur la stratégie de l’entreprise ? Ils attendent un engagement fort de l’employeur dans l’application concrète des valeurs affichées par la marque. 

Sans cela, impossible de créer une culture d’entreprise forte, authentique et durable, permettant de fédérer l’ensemble des collaborateurs et des parties prenantes. Caroline RENOUX, qui a fondé le cabinet de recrutement par approche directe Birdeo spécialisé dans la RSE, et Olivier CLASSIOT, associé dans le cabinet de conseil sur la RSE Des Enjeux et des Hommes, expliquent qu’’il y a 15 ans, la notion de RSE était associée à la philanthropie et séparée du monde des affaires. A l’époque, seules quelques entreprises comme Ben&Jerry (acquis par le groupe Unilever en 2000) ou The Body Shop (racheté par le groupe l’Oréal en 2006) sont convaincues qu’une entreprise peut être profitable même si sa raison d’être n’est pas le profit mais son impact positif sur le monde. 

Dans la décennie qui a suivi, la RSE a pris de l’ampleur au travers de l’obligation des entreprises de disposer d’une vraie politique de développement durable pour répondre notamment à la norme ISO 14001. 

Qu’en est-il de la RSE ?

Aujourd’hui, la RSE devient une composante centrale de la gouvernance, prenant en compte dans la stratégie tous les aspects sociaux et environnementaux, déclinés dans la norme ISO 26000. Cette norme est un cadre pour évaluer les politiques de l’entreprise comme les pratiques commerciales, les aspects sociaux et humains, la satisfaction client, le respect de l’environnement, l’engagement dans la société et les droits de l’Homme. 

De même dans l’évolution ultra rapide du secteur de la finance et le critère ESG : Ce sigle international est utilisé par la communauté financière pour désigner les critères Environnementaux, Sociaux et de Gouvernance (ESG) qui constituent généralement les trois piliers de l’analyse extra-financière. Ils sont pris en compte dans la gestion socialement responsable. Grâce aux critères ESG, on peut évaluer l’exercice de la responsabilité des entreprises vis-à-vis de l’environnement et de leurs parties prenantes (salariés, partenaires, sous-traitants et clients) :

  • Le critère environnemental tient compte de : la gestion des déchets, la réduction des émissions de gaz à effet de serre et la prévention des risques environnementaux.
  • Le critère social prend en compte : la prévention des accidents, la formation du personnel, le respect du droit des employés, la chaine de sous-traitance (supply chain) et le dialogue social.
  • Le critère de gouvernance vérifie : l’indépendance du conseil d’administration, la structure de gestion et la présence d’un comité de vérification des comptes.

Il est nécessaire dans une stratégie de développement durable et d’investissement responsable de relier la performance financière d’une entreprise à son impact environnemental et social.

Néanmoins, la conviction que la RSE est profitable pour l’entreprise n’est pas encore partagée par tous… Il faut donc désormais travailler sur la preuve que la RSE peut non seulement contribuer à améliorer la société, mais également à créer un effet vertueux qui bénéficiera également aux entreprises en optimisant leur résultat financier. C’est l’enjeux de ces prochaines années.

Relier les notions de technologie (transformation digitale, intelligence artificielle), de management responsabilisant et libérant (gouvernance adaptative, organisations opales, entreprises libérées, sociocratie et Holacratie…) et de responsabilité sociale et environnementale (RSE, ESG, entreprises à mission, Bcorp…) devient essentiel pour les organisations qui commencent à comprendre qu’elles ne pourront prospérer qu’en ayant un impact positif. Et que cette posture nécessite un changement de culture. 

 

La bonne nouvelle, c’est que la culture peut évoluer au fur et à mesure en changeant progressivement les comportements, les façons de décider, de mener les réunions, de distribuer les responsabilités, en s’appuyer sur le bon sens et les compétences des individus pour faire évoluer les processus.  Ces derniers sont alors au service de la raison d’être de l’organisation et ne servent plus à contrôler les personnes, mais à orienter l’organisation de façon agile et adaptative. Lâcher prise pour laisser cette culture émerger est sans doute le challenge le plus important des dirigeants formés à planifier et contrôler plutôt qu’à libérer les talents…

 

Lire la 1ère partie. 

 

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Photo de couverture : Phillip Glickman on Unsplash

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La technologie va-t-elle accélérer l’évolution des modes de prise de décision dans les entreprises ?

De la première révolution industrielle, à la révolution de l’IA.

 

La robotique et l’intelligence artificielle viennent bouleverser le rapport au travail. Cela est vrai de toute nouvelle technologie de rupture, mais il me semble que nous allons assister à une rupture particulièrement forte dans les prochaines décennies. 

L’organisation traditionnelle issue des 3 premières révolutions industrielles (charbon/pétrole, électricité, informatique) n’est plus vraiment compatible avec la 4ème : la révolution de l’intelligence artificielle (réseaux sociaux, « Cloud Computing », « Big Data », « Internet of Everything »). 

L’arrivée de l’économie numérique et ses impacts

 

Déjà, un malaise est ressenti dans les organisations depuis une vingtaine d’années, avec l’arrivée de l’économie numérique. Les organisations, façonnées par les précédentes révolutions industrielles et la division du travail, issue du Taylorisme du début du XXème siècle, ne sont plus réellement adaptées à la généralisation des outils numériques qui favorisent l’économie de la connaissance et non de l’obéissance. 

Ces nouveaux outils donnent le pouvoir aux individus, consommateurs et salariés, ce qui signifie que les organisations structurées sur l’information descendante sont inopérantes avec l’information ascendante du digital. Ce n’est plus le chef qui sait mais celui qui fait et qui maîtrise l’outil. De plus, ce dernier n’a plus le temps d’attendre que les chefs décident, car avec le numérique accélère tout et la prise de décision dans les organisation doit être plus agile. 

Enfin, et surtout, les collaborateurs ont adopté les outils qu’ils utilisent dans leur vie personnelle, et par conséquent ils supportent de moins en moins cette schizophrénie qui consiste à avoir un comportement différent au travail et dans la vie personnelle. « Les collaborateurs qui sont aussi des citoyens, des clients et des consommateurs, ont pris l’habitude de communications qu’ils ne peuvent pas exercer au bureau car les outils sont vieux et inadaptés (1)». 

Mise en contexte

 

Le siècle dernier a connu deux guerres mondiales dévastatrices et toute une période de reconstruction pendant laquelle des organisations nouvelles se sont créées afin de répondre à ce besoin de produire pour reconstruire. Le taylorisme et le fordisme sont nés pendant cette période de production de masse où ce fonctionnement vertical a fait ses preuves. 

A cette époque la demande des clients était supérieure à l’offre et il y avait peu de problèmes de concurrence. Des produits simples devaient être fabriqués en masse pour alimenter les clients qui s’adaptaient aux produits existants. Le marketing n’existait pas vraiment, les produits devant simplement répondre à une forte demande liée à la hausse de la population et des classes moyennes après la 2nde guerre mondiale.

Dans les années 1970-90, la crise économique devient chronique voire structurelle et la montée de la concurrence poussent le marketing à prendre le pouvoir : l’innovation et développement de produits hautement technologiques pour provoquer la demande et augmenter une consommation, le modèle économique étant basé sur la croissance. Face à des évolutions rapides des produits et du nombre de concurrents, les entreprises doivent s’adapter en permanence pour répondre à des exigences clients de plus en plus complexes. 

Déjà pendant la 3ème révolution industrielle de l’informatique (1975-2005), des réflexions de libération des organisations ont eu lieu. Toyota lance le Lean Management qui se généralise dans les années 1980 : une approche managériale participative combinant le “juste-à-temps”, la détection de l’origine d’un défaut et la remontée d’idées d’amélioration continue.

En réalité, une révolution se prépare doucement.

 

La volatilité de l’environnement et l’incertitude liées notamment aux ruptures technologiques, la complexité croissante des marchés et l’ambiguïté générale liée à la mondialisation, révèlent que les organisations en silos, assorties d’un management directif issus du taylorisme, ne sont plus adaptées et n’ont pas la capacité à répondre à toutes les demandes des clients, à l’exigence de rapidité. 

La révolution numérique perturbe les équilibres et les cycles se trouvent raccourcis permettant « l’ubérisation » des structures qui ne savent pas s’adapter rapidement : qui aurait prévu en l’an 2000 que le couplage d’internet, du téléphone portable et de l’appareil photo numérique (donnant le smartphone) tuerait des géants comme Kodak, Motorola, Eriksson, Sagem et Nokia, détruisant un demi-million d’emplois en moins de 10 ans chez ces acteurs ? 

Qui aurait imaginé à la même époque que les majors de la musique allaient se faire dépasser par de minuscules acteurs devenus les géants Spotify, iTunes et Netflix ? Les maisons de disques n’ont rien voulu comprendre quand les premiers fichiers numériques MP3 ont fait leur apparition sur les plateformes de téléchargement comme Napster puis Blogmuzik devenu Deezer (2). Face à ces changements de paradigme, de nombreuses entreprises n’ont pourtant pas modifié leur mode de management alors que leur marché est en évolution profonde.  

En effet, un mode de management pyramidal provoque une inadéquation entre les exigences des clients et la capacité des organisations à y répondre rapidement. Les clients sont de plus en plus insatisfaits et les entreprises perdent en performance ou, n’écoutant pas les signaux faibles, passent à côté d’innovations majeures. Comme la concurrence est importante, les clients n’ont pas de mal à trouver une entreprise qui réponde à leurs besoins et seules celles qui savent s’adapter s’en sortent.

“Est-ce une révolte ? Non, Sire, c’est une révolution” dit le duc de Liancourt au roi Louis XVI. Selon Michel SERRES, la gouvernance des organisations va rapidement vivre une évolution qui fera craquer le cadre traditionnel et pyramidal des entreprises issues du 20ème siècle. 

La dimension humaine de l’entreprise

 

Le sociologue Douglas McGREGOR (3), Professeur de management à la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) de 1937 à 1964 et titulaire d’un doctorat de psychologie à l’université Harvard, pense déjà dans les années 1970 qu’il faut faire confiance à l’Homme et sortir du paternalisme. Tout le principe du management traditionnel top-down part d’un postulat qu’il décrit de façon avant-gardiste en 1960 dans sa théorie X/Y. 

La théorie X présuppose que :

– naturellement, l’Homme n’aime pas le travail et il l’évitera s’il le peut,

– du fait de leur aversion au travail, tous les êtres humains doivent être contrôlés et incités pour réaliser leurs tâches,

La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel les employés s’adaptent en travaillant le moins possible et fuient les responsabilités. Par conséquent, des règles strictes de management basées sur des objectifs et du contrôle doivent être instaurées dans les organisations afin de les faire fonctionner.

 

A l’inverse, la théorie Y défendue par McGREGOR présuppose que :

– Faire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s’amuser et se reposer,

– Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens : l’individu sera capable de se réaliser s’il est aligné avec les buts de l’organisation,

– Si un travail apporte des satisfactions, alors l’engagement envers l’organisation s’améliore.

Le management correspondant à la théorie X de McGREGOR est toujours d’actualité. De nombreux dirigeants pensent encore quel les collaborateurs ne sont pas dignes de confiance et qu’ils sont peu capables d’avoir des bonnes idées et faire preuve d’initiative. Or la multiplication des burnouts et de la souffrance au travail devraient nous alerter sur l’inadéquation des méthodes managériales : invasion de procédures « dé-responsabilisantes » (Jean-François ZOBRIST, leader libérateur de la fonderie FAVI, parle des règles faites pour les 3% de tricheurs, ce qui est démotivant pour les 97% restant), perte de sens, manque d’autonomie… Ces méthodes sont frustrantes pour des collaborateurs en manque de confiance. 

 

On voit aussi à la même époque l’apparition de la « Sociocratie » aux Pays-Bas, basée sur des cercles autonomes dont les membres sont élus. Gerard ENDENDURG, un ingénieur hollandais et dirigeant d’une société d’électronique à la fin des années 1960, a voulu diriger son entreprise de manière humaine, tout en développant son efficacité et sa compétitivité : il conçoit un nouveau style de gouvernance au début des années 1970 qu’il appelle Sociocratie. 4 règles principales régissent la sociocratie : la prise de décision par consentement, les cercles semi-autonomes, le double lien, l’élection sans candidat.

 

Lire la suite.

 

Sources :

  •  (1) Jérôme Wallut, « Patrons, n’ayez pas peur ! », 2016
  • (2) Sophian Fanen, « Boulevard du stream, la musique libérée », 2017.
  • (3) Douglas Murray McGregor, La Dimension humaine de l’entreprise, 1969

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Photo de couverture : Brett Jordan on Unsplash

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Une nouvelle façon de gouverner les entreprises : rêve ou nécessité ? L’exemple de la sociocratie.

La sociocratie un mode de gouvernance partagée 

Depuis 1911, et les “Principes du management scientifique” de Frederick Taylor, repris avec succès par Henry Ford et la majorité des industries mondiales après la première guerre mondiale, énormément de choses ont changé dans le monde. En revanche, le management assez peu. Il est resté fidèle aux principes d’organisation scientifique du travail, basé sur un postulat simple : le travailleur échange sa liberté contre un salaire, il applique sans discuter les procédures et processus qu’on a pensés pour lui. Et cela a donné le succès qu’on connait, qui a permis la deuxième révolution industrielle et la réussite économique du capitalisme au 20ème siècle.

Néanmoins, le monde du travail prévisible, planifié, organisé « scientifiquement », pensé par « Monsieur l’Ingénieur », a été bousculé par la troisième révolution industrielle, celle du savoir et des technologies de l’information. Les innovations successives d’Internet, de la mobilité, de la robotique, des algorithmes et du « machine learning », et des usages nouveaux qui en découlent, le changement climatique et la globalisation rendent le monde bien plus incertain, difficile à prévoir, complexe et très changeant. Le temps est donc venu de gouverner différemment, dans des organisations plus humaines du travail, favorisant un leadership à tous les niveaux et la coopération, et par voie de conséquence une rapidité de réaction et d’adaptation très supérieure, facteurs clés du succès économique, environnemental et social au 21ème siècle.

La gouvernance adaptative que nous utilisons chez AC Mentoring est issue de la sociocratie, méthode de gouvernance dynamique qui s’est développée depuis plus de 50 ans dans de nombreux pays et tous types de structures collectives (entreprises, associations, administrations, …). La sociocratie est un mode de gouvernance partagée qui permet à une organisation, quelle que soit sa taille, de fonctionner efficacement selon un mode auto-organisé, caractérisé par des prises de décision distribuées sur l’ensemble de la structure. Son fondement moderne est issu des théories systémiques et date de 1970. La sociocratie s’appuie sur la liberté et la co-responsabilisation des acteurs. Dans une logique d’auto-organisation faisant confiance à l’humain, elle va mettre le pouvoir de l’intelligence collective au service du succès d’objectifs communs. Cette approche permet donc d’atteindre ensemble un objectif partagé, dans le respect des personnes, en préservant la diversité des points de vue et des apports de chacun, ceci en prenant appui sur des relations interpersonnelles de qualité. Contrairement à des évolutions plus récentes comme l’holacratie, le modèle sociocratique est ouvert et libre.

La sociocratie utilise certaines techniques mises au point par son concepteur, Gerard Endenburg, qui fondent son originalité, notamment l’élection sans candidat, et la prise de décision par consentement. A la différence de la démocratie qui peut concerner un ensemble de personnes n’ayant aucune relation fonctionnelle entre elles, la sociocratie concerne des individus réunis par des objectifs au sein d’une organisation et qui ont donc des relations de plus grande proximité.

La diffusion de la sociocratie – ou « gouvernance dynamique » – en France a connu une très forte accélération à partir de 2007, lorsque Holacracy à été créée, très fortement inspirée par la méthode sociocratique de gouvernance, et exploitée commercialement par HolacracyOne, une entreprise marketing et de formation créée par Brian Robertson aux États-Unis.
Gerard Endenburg (nl) (1933-) est un ingénieur néerlandais en électrotechnique de culture quaker. Dans son enfance, il a bénéficié d’une scolarité dans une école alternative, fondée par Kees Boeke, utilisant une pédagogie proche de ce qu’on connait en France avec les écoles Montessori et Freinet, axée sur l’autonomisation des enfants et l’autorégulation dans la classe. Après avoir travaillé chez Philips où il a pu prouver ses grandes capacités inventives, Gérard Endenburg reprend en 1968 la direction de l’entreprise familiale Endenburg Elektrotechniek en remplacement de son père.
En 1970, atterré par les batailles d’égos récurrentes au sein du comité directeur de l’entreprise, il décide de se consacrer à améliorer l’organisation interne. Il invente alors progressivement la méthode sociocratique moderne. Celle-ci est fondée sur l’idée que personne ne doit être amené à fonctionner au sein d’un collectif dans un état de tension interne sans que ces tensions ne soient prises en compte. Les décisions collectives ne peuvent être adoptées au sein d’un groupe que pour autant qu’elles ne rencontrent « plus aucune objection argumentée d’aucun membre ». Ce qui signifie que lorsqu’une décision est proposée à un groupe, si une personne s’y oppose, soit parce que l’adoption de la décision l’empêcherait de fonctionner sereinement au sein du groupe, soit parce qu’elle pense que cela porterait atteinte à la raison même d’exister du groupe, son opposition argumentée empêche la décision d’être adoptée. La personne est tenue de justifier, d’argumenter son objection, et de participer à sa résolution.

Les quatre règles de base de la sociocratie :

La sociocratie utilise des règles de fonctionnement suffisamment simples pour qu’elles soient comprises par tous.

1 – Le consentement

En sociocratie, une décision est prise par consentement s’il n’y a aucune objection importante et argumentée qui lui est opposée.

2 – Les cercles

La structure de décision de l’organisation est parallèle à sa structure fonctionnelle. À chaque élément de celle-ci correspond un cercle. Les cercles sont connectés entre eux et organisent leur fonctionnement en utilisant la règle du consentement. Tous les membres de l’organisation appartiennent à au moins un cercle. Chaque cercle est notamment responsable de la définition de sa mission, sa vision et ses objectifs, de l’organisation de son fonctionnement et de la mise en œuvre des objectifs définis par le cercle de niveau supérieur.

3 – Le double lien

Un cercle est relié au cercle de niveau immédiatement supérieur par deux personnes distinctes qui participent pleinement aux deux cercles. L’une est élue par le cercle et le représente ; l’autre est désignée par le cercle de niveau supérieur et est le leader fonctionnel du cercle. Lorsqu’une organisation n’a qu’un cercle, les sous-cercles sont simplement des rôles.

4 – L’élection sans candidat

Quand il s’agit de choisir une personne pour occuper une fonction, un cercle sociocratique procède à une discussion ouverte et argumentée aboutissant à une nomination par consentement. L’absence de candidat garantit qu’il n’y a pas de perdant, et le consentement que chacun est convaincu que le meilleur choix possible a été fait.
Au delà de ces quatre grands principes, il existe des conditions, ou « pré-requis » pour mettre en oeuvre un mode de décision sociocratique.

Les 6 clés pour permettre à la Sociocratie de fonctionner

Les éléments ci-dessous sont issus du Centre Français de Sociocratie.

1 – Co-construire un cadre de sécurité :

• processus structuré (entrée, sortie, exclusion)
• cadre relationnel
• gestion des conflits
• régulation des tensions
La sociocratie regarde les tensions comme des écarts entre les situations souhaitées et les situations existantes. Les tensions sont donc des énergies disponibles pour progresser. L’espace sociocratique de régulation des tensions et de gestion des conflits est le cercle sociocratique. Si le cercle ne parvient pas à gérer le conflit, il peut recourir à son cercle supérieur ou demander la constitution d’un cercle d’aide. Le cercle peut également recourir à tout moyen qu’il juge pertinent pour régler le conflit et aller chercher des ressources externes.

2 – Choisir un processus de prise de décision : 

• cultiver l’art de décider
• consentement
• élection sans candidat
• gestion par consentement
La décision en sociocratie est régie par le processus de prise de décision par consentement qui installe l’équivalence dans le cercle. Elle porte sur les orientations, les politiques, les règles de fonctionnement, c’est-à-dire le cadre à l’intérieur duquel l’activité se déploie. Le processus d’attribution des mandats par consentement, dit « élection sans candidat » ou « élection sociocratique, » en découle. Par ailleurs, les membres du cercle sont autonomes pour prendre des décisions opérationnelles, incluses dans le périmètre de pouvoir et de responsabilité qui leur est confié par le cercle : le consentement à ces décisions est donc donné par anticipation.

3 – Piloter l’organisation de façon dynamique

• raison d’être
• agilité (ressentir et ajuster)
• pilotage dynamique
• ici et maintenant, prochain petit pas
Le terme « sociocratie » (inventé par Auguste Comte – 1798-1857) réfère à un mode de prise de décision et de gouvernance qui permet à une organisation de se comporter comme un organisme vivant, de s’auto-organiser. Pour rendre cela possible, la sociocratie va permettre à toutes les composantes de l’organisation d’exercer un pouvoir souverain sur la gestion de l’ensemble comme c’est le cas chez les organismes vivants. Ses racines viennent du latin societas (société) et du grec krátos (autorité) : la gouvernance du socios, c’est-à-dire des personnes liées par des relations significatives, différent du dêmos (démocratie), masse d’individus ne partageant que quelques valeurs communes.

– La raison d’être est un terme emprunté à l’Holacracy et repris par Frédéric Laloux dans le livre Reinventing Organizations. En sociocratie : l’organisation dans son ensemble, et chaque sous-ensemble (cercle et individus) dispose d’un document décrivant sa vision, sa mission et ses buts (ces 3 concepts articulés désignant des questions spécifiques à se poser pour expliciter nos intentions communes).

– L’agilité est un terme qui se réfère aux méthodes Agiles qui sont très proches de la sociocratie dans leur démarche, mais qui portent sur la mise en œuvre des projets alors que la sociocratie s’intéresse à la gouvernance. Les méthodes Agiles méritent qu’on s’y intéresse pour elles-mêmes. Elles peuvent être très utiles pour une organisation sociocratique.

– Gouvernance dynamique : ce dynamisme est le résultat de l’organisation en cercles, du double-lien entre les cercles et de la prise de décision par consentement.

– Ici et maintenant, prochain petit pas, conviennent pour décrire la démarche empirique que permet l’auto-organisation, rendue possible par les 4 règles de base de la sociocratie (structure de décision en cercle, décision par consentement, doubles liens, élection par consentement).

4 – Structurer le(s) cercle(s)

• Elire un rôle de facilitateur
• Elire un rôle de secrétaire
• Déterminer qui a le rôle de premier lien (Holacracy) ou responsable exécutif (sociocratie)
• Elire le rôle de second-lien
Le cercle comme lieu de prise de décision est la première règle de la sociocratie. Le pré-requis à la constitution d’un cercle est que le cercle dispose d’une vision, d’une mission et de buts clairement explicités, que les membres auront à actualiser périodiquement par consentement.

5 – Définir qui décide quoi ?

• Définir la raison d’être des rôles
• Déterminer les redevabilités ou résultats
• Définir le périmètre d’autorité
• Attribuer des rôles
La terminologie « rôle » est empruntée à l’Holacracy. Chaque participant dispose d’un document écrit, rédigé par le cercle établissant son rôle et son domaine. Le domaine décrit le champ des responsabilités pour lesquelles le participant a acquis l’autorité déléguée par le cercle et pour lesquelles les responsabilités, autorité et tâches ont été définies.

6 – Cultiver une posture

• Écouter, coopérer, lâcher prise
• Reconnaître son ego, savoir se remettre en question, s’observer
• Servant Leader, bienveillance
• Souveraineté
• Confidentialité
Écouter, coopérer, lâcher prise… Ces savoir-être sont très utiles pour travailler collectivement mais ils ne relèvent pas de la gouvernance, ne se décrètent pas par une prise de décision, serait-elle collective. Il s’agit plutôt de la qualité des interactions entre les membres. Ce n’est pas un pré-requis, néanmoins le fonctionnement en cercle sociocratique offre un cadre propice au développement d’une posture d’écoute, de coopération…
La méthode sociocratique de gouvernance suppose l’apprentissage d’une nouvelle posture et de « désapprendre » certaines habitudes intégrées dans les environnements autocratiques de la société française. Toutefois, une véritable gouvernance sociocratique n’est pas garantie ultimement par les qualités personnelles des leaders de l’organisation (tout être humain est faillible) mais par son institutionnalisation dans les statuts de l’organisation, comme la constitution en Holacracy. C’est ce qu’on pourrait appeler le management constitutionnel.

En conclusion :

La sociocratie favorise :

• Une appropriation de la vision et des objectifs à tous les niveaux de l’organisation par leur explicitation et leur adoption par consentement.
• La prise de décisions stratégiques de manière collective et efficace au niveau approprié (cercles de décision).
• La valorisation de la contribution et la responsabilité de chacun (consentement).
• Une structuration efficace de la circulation de l’information à la fois descendante et remontante (double-lien)
• L’esprit d’équipe et l’émergence des leaders (élection sociocratique)

Elle renforce le sentiment d’appartenance à un collectif et facilite l’articulation du bien commun d’une entreprise collective et du bien particulier de ses membres.

À propos de l’auteur :

Associé chez AC Mentoring, mentor d’équipes agiles, Cyril aide les personnes et les équipes à gravir la montagne jusqu’au sommet de leur potentiel, tel un sherpa. Il intervient sur les thématiques du leadership et du management, en particulier dans un contexte de transformation. Il aide  les dirigeants à avoir un meilleur contrôle sur leur organisation, en clarifiant la mission et les règles du jeu, en utilisant l’autogestion de petites équipes autonomes, comme il a pu le faire lui-même pendant 25 ans au cours de sa carrière d’opérationnel en entreprise.

Pour que Cyril y soit heureux, le monde a besoin de plus d’harmonie : des interactions plus apaisées, mais aussi une relation à soi-même plus sereine. Par conséquent, il aide les personnes à aligner ce qu’elles font avec ce qu’elles sont, avec bienveillance, optimisme, et toute son énergie.

Formé à la sociocratie et l’Holacratie, Coach certifié, Médiateur Professionnel, il a été formé au Mentorat d’équipes agiles par Spindle et intervient dans des organisations dans les secteurs des télécoms, des industries de santé et des biens de grande consommation, des services et de la distribution.
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Sources :
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Pour approfondir cela vous pouvez regarder les vidéos suivantes ou lire les articles proposés :
Vidéos :
L’élection sans candidat : https://youtu.be/WovWs-3-Rz8
La prise de décision par consentement : https://youtu.be/2ZEpkukhCq8
Les rôles de facilitateur et de secrétaire : https://vimeo.com/213976292
Mini-Mooc : La Gouvernance Partagée expliquée de façon simple et progressive: https://leclan.re/9d9ae5aeebe2415295c35e7596c2b719
Holacracy présenté par Brian Robertson : https://youtu.be/zGLJRpAKS6E
Livres :
Sociocracy : The Organization of Decision Making, Gerard Endenburg, Eburon, 1998, 264 pages. Il existe un résumé officiel de 25 pages.
L’un des livres du fondateur de la méthode et, de loin, la plus intéressante présentation du modèle : un ouvrage tout à la fois pédagogique et respectant les subtilités de l’approche sociocratique.

La révolution Holacracy, le système de management des entreprises performantes, Brian Robertson, éditions LEDUC.S, 2016, 234 pages.
La méthode holacratie détaillée par son créateur, qui peut être complétée par la lecture de la constitution disponible sur le site d’iGi Partners, importateur français de la méthode.
Reinventing Organizations, Frédéric Laloux, éditions Diateino, 2015, 459 pages ou en livre illustré par Etienne Appert, 160 pages.
La bible des entreprises fonctionnant de façon « libérée » des méthodes de management issues du taylorisme, séparant l’action de la réflexion.
Brave new work, Aaron Dignan, Penguin Business, 2019, 268 pages
Livre illustrant de sa propre expérience la mise en place d’une gouvernance adaptative par le fondateur du mouvement «  responsive organizations »
Sociocracy 3.0, The Novel, Jef Cumps, Lannoo Publishers, 2019, 228 pages.
Roman original décrivant la mise en place de la sociocratie dans une entreprise, au travers de personnages fictifs.
Many Voices One Song : Shared Power With Sociocracy, Ted J Rau & Jerry Koch-Gonzalez, Institute for Peaceable Communities, 2018, 294 pages
Un manuel extrêmement pragmatique qui est le fruit d’une belle expérience du modèle.
L’entreprise nouvelle génération, Luc Bretones, Philippe Pinault, Olivier Trannoy, Eyrolles, 414 pages.
La Vérité sur ce qui nous motive, Daniel H. Pink, Leduc.s, 2011, 256 pages
Un point clair, précis, concret et enrichi d’exemples des théories psychologiques de la motivation. Elles démontrent de manière irréfutable que les plus fortes sources de motivation d’une personne sont la possibilité d’être autonome, d’avoir un certain degré de maîtrise sur sa vie et son travail, et de donner un sens aux tâches qu’elle exerce. Même si l’ouvrage ne parle pas de sociocratie, il est un formidable plaidoyer pour ce mode de gouvernance.
L’excellence décisionnelle, Olivier Zara, Axiopole, 174 pages.
Crédits photos : 
photo de couverture : Smartworks Coworking on Unsplash
Photo by Leon on Unsplash
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Marier les expressions « travail » et « plaisir », c’est possible !

Qu’est-ce que le plaisir au travail ?

 

Plaisir au travail… bonheur au travail… Ces notions sont-elles similaires ? Le bonheur est en effet une notion bien plus vaste que le plaisir. Et pourtant, être bien, voir heureux au travail c’est possible, quand certains besoins importants et universels sont satisfaits. C’est d’ailleurs le premier sujet de notre podcast : « le Quart D’Heure D’AC Mentoring ».  Qu’est-ce que le plaisir au travail ? 

 

Quelle est la définition du plaisir au travail ? 

Donner une définition du plaisir au travail n’est pas si simple. Chez AC Mentoring, c’est un sujet qui a entrainé beaucoup de réflexion de la part des équipes, car l’année 2020 a été assez compliquée, voir anxiogène, pour toutes les personnes qui ont choisi de faire appel à nos services.

Dans ce contexte, les réflexions ont d’abord tourné autour de ce que n’était pas le plaisir au travail.

Premier constat : le plaisir ce n’est pas le bonheur. Le bonheur étant un concept philosophique qui n’a pas beaucoup de choses en commun avec la pratique du travail. On peut en effet avoir beaucoup de plaisir (pour satisfaire des besoins à court terme), mais ne pas trouver le bonheur (qui résulte de l’atteinte d’un état désiré à long terme, parfois antinomique avec les plaisirs à court terme).

Pourtant (et vous serez peut-être nombreux à être du même avis) : « quand je réussis un projet, connais un grand succès et suis reconnu pour cela, ou quand reçois une prime financière par mon entreprise, je suis heureux, non ? »

Alors oui, dans ce contexte, le service RH, qui verse les paies de chacun à la fin du mois, est un peu responsable du bonheur de ses employés !

 

Plus sérieusement, il y a-t-il un rapport entre le plaisir et le bien-être au travail ? 

Autrement dit : faut-il être bien, pour bien travailler ? Où faut-il bien travailler pour être bien ?

Chez AC Mentoring nous avons fait le constat que le bien-être se rapproche de  « la notion d’avoir une bulle de protection, des besoins satisfaits : ne pas être en danger au travail, de façon physique ou psychologique, avoir de bonnes conditions pour effectuer sa mission, etc. Toutes ces choses-là sont des thèmes importants, constitutifs du bien-être. »

On en vient alors à la question de la responsabilité : est-ce que créer le bien-être est de la responsabilité des entreprises ? « Il y a des entreprises qui considèrent que ce n’est pas leur vocation, mais ce n’est pas la majorité des entreprises avec lesquelles nous travaillons en Europe ». En effet, la personne qui travaille dans de bonnes conditions va rester plus longtemps et être plus productive. L’entreprise a donc tout intérêt à investir dans le bien-être au travail. Pour autant, le bien-être est aussi grandement de la responsabilité de chacun.

 

Être compétent dans son travail pour se sentir bien 

« Il y a eu des périodes dans ma vie professionnelle où je me sentais bien, d’autres moins. Et finalement, j’ai réalisé que quand j’étais bien dans mon travail, c’est que j’étais compétent. »

En effet, cette prise de conscience fait souvent faire un pas de côté dans nos croyances, quand on pense que l’entreprise est responsable de notre bien-être. Car, être aligné entre « ce que je suis et ce que je fais » est surtout de mon ressort personnel.

Partant de ce constat on utilise très souvent un outil dans nos séances de mentoring pour des transitions professionnelles : l’IkIgai, qui nous vient du Japon.  L’Ikigai regroupe en réalité plusieurs notions autour de nos vies personnelle et professionnelle.

Et parmi ces notions, il y a le fait :

• d’être compétent pour faire ce que l’on fait,

• d’aimer ce que l’on fait, la raison pour laquelle on se lève heureux le matin,

• d’être payé pour faire ce que l’on fait,

• de comprendre que ce que l’on fait est utile.

Le premier niveau de satisfaction quand on travaille est sans doute de se sentir compétent. Se sentir au bon endroit, savoir pourquoi on y est. Sentir qu’on excelle dans ce qu’on fait.

 

Quel lien pourrait-on faire alors avec le plaisir au travail ? 

Le plaisir est une dimension supplémentaire de satisfaction.

« Lorsque je suis payé pour faire quelque chose que je sais faire et que j’ai les moyens de faire, pour nous, ça correspond à ce que l’on pourrait appeler le bien-être au travail. Si en plus j’adore  ce que je fais, alors, là, on rentre dans la dimension de plaisir. »

Il y a un proverbe japonais qui dit que lorsque l’on aime ce que l’on fait on n’a pas l’impression de travailler. Bref, incarner une raison d’être professionnelle qui nous fait oublier que nous travaillons tellement nous prenons de plaisir à le faire… On est alors loin de la définition latine du travail… « tripalium » qui veut dire torture. :-)

Les Japonais d’Okinawa ne prennent jamais leur retraite… Car pourquoi arrêter de faire ce qui nous motive le plus ?

Donc, le plaisir au travail, peut-être défini comme la rencontre entre :

• des conditions de travail sécurisantes

• une vocation/mission (notion d’Ikigai qui nous permet de donner du sens à son travail).

 

Pourquoi donner du sens à son travail est-il fondamental ? 

Donner du sens à son travail est fondamental lorsque l’on souhaite développer son leadership. Expliquer ce qu’il faut faire et comment n’amène pas au même résultat que d’expliquer pourquoi on le fait. Donc, cette notion de finalité pour une mission donnée, qui lorsqu’elle se répète un certain nombre de fois, peut devenir une raison d’être pour le collaborateur. Elle vient alors s’ajouter à toutes les conditions qui font le bien-être et le plaisir des équipes.

En effet, si je suis payé pour faire un travail que je sais faire, que j’ai de bonnes conditions pour le faire, que j’aime le faire, que je sais à quoi ça sert, alors on atteint le plaisir, voire l’épanouissement au travail !

Dans ces conditions, nous sommes en général beaucoup plus productifs (c’est bon pour tout le monde). Nous sommes épanouis dans notre vie professionnelle, ce qui permet aussi souvent de favoriser l’épanouissement dans notre vie personnelle ! Nous paraissons en effet plus apaisés, plus ouverts, et attirons les autres et le bonheur qui vient avec :-)

Si on en revient à la notion d’Ikigai, il apparaît que si je veux être bien dans mon travail et prendre du plaisir, alors il est alors nécessaire que je sois complètement aligné avec ma mission. Cela peut aussi nécessiter d’adhérer à la mission ou la vocation de l’organisation pour laquelle je travaille.

 

Cela implique-t-il de trouver obligatoirement une entreprise à mission, alignée à 100 % à ma raison d’être professionnelle personnelle ?

Pas forcément. Il n’y a pas de nécessité aussi nette. Par contre, il est plus facile pour les collaborateurs de savoir à quoi ils contribuent, lorsque l’entreprise le dit clairement. C’est une notion qui passait avant au second plan après la reconnaissance sociale et financière, les possibilités d’évolution, le succès économique. Aujourd’hui, si l’entreprise prend le parti de ne pas avoir de discours clair sur sa mission et ses valeurs, elle court le risque de ne plus attirer des talents, qui veulent savoir à quoi leur travail sert au quotidien, ce qui est essentiel à leur épanouissement.

C’est pour cette raison que chez AC Mentoring, nous mettons la satisfaction de nos clients au coeur de la notion de plaisir. Car notre raison d’être « permettre aux personnes d’aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font » est alors servie.

 

Faire du feedback est essentiel

Lorsque l’on fait quelque chose et qu’on a l’impression de bien le faire, et que l’on nous dit que c’est bien, on y prend encore plus de plaisir. Si une personne nous donne un retour positif ou négatif, mais qui est constructif, cela permet d’améliorer ce qu’on fait, c’est donc une grande source de satisfaction. Aller chercher des retours en organisant un feedback régulier au sein des équipes est une chose de plus en plus répandue dans les organisations au management moderne. En effet, cela pique un peu, et déplait à ceux qui ne sont pas compétents et ne savent pas comment sortir de leur situation, mais pour ceux qui souhaitent s’améliorer en permanence, c’est un outil puissant. Le travail devient alors une véritable source d’épanouissement pour tous.

 

Quel(s) liens(s) faire entre la notion de plaisir au travail et AC Mentoring ?

Chez AC Mentoring nous avons mené de nombreux débats pour définir notre vision, notre mission, notre philosophie et nos valeurs, notre raison d’être. Nous avons décidé que notre raison d’être est « d’aider les personnes à aligner ce qu’elles sont avec ce qu’elles font ». En effet, si ce que l’on fait a du sens pour nous, se caractérise par un vrai résultat, un impact positif, ce que l’on fait a alors un supplément d’âme. Toutes les conditions sont alors réunies pour prendre du plaisir dans notre travail. Et nous croyons véritablement que si nous aidons tous ceux que nous accompagnons  à aligner qui ils ou elles sont avec ce qu’ils ou elles font, alors, nous leur permettrons de réunir les conditions pour avoir ce plaisir au travail. Ce plaisir est selon nous une conséquence de cet alignement entre l’activité professionnelle et ce que nous sommes.

 

Crédit :

Photo : Leon via Unsplash

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