Le bien-vivre ensemble en entreprise est-il inhérent à la Gouvernance ?

 

« Gouverner c’est faire croire » – Machiavel

 

Qu’est-ce que c’est la gouvernance ?

La gouvernance est une notion floue et peu définie. Un anglicisme qui s’impose dès les années 90 et décrit une situation de gestion complexe d’organisation. Elle nécessiterait une forme de compromis à travers une redéfinition du modèle de gestion en prenant en compte des intérêts complexes et parfois contradictoires. Appliquée dans la sphère publique et pour des institutions comme l’ONU ou l’Union Européenne, la gouvernance sous-entend un modèle de bien vivre ensemble intégrant la dimension de négociation d’un modus operandi entre différentes parties prenantes.

 

La gestion de la complexité ou des intérêts contradictoires dans le privé

Dans la sphère privée, la notion de gouvernance est utilisée souvent en parlant des grandes sociétés multinationales. La gouvernance sert à concilier par exemple les intérêts parfois contradictoires entre les actionnaires et les gestionnaires, mais aussi à répondre à l’enjeu de la diversité. Il s’agit de la tension que rencontrent les grands groupes mondialisés entre la globalisation des standards et les process garantissant une forme de cohérence du groupe et la nécessaire adaptation aux logiques et impératifs locaux. Le modèle « glocal » think global act local serait une réponse un peu trop facile à cette injonction presque paradoxale, car les modes de fonctionnement sont toujours porteurs de sens et renvoient à un système de valeurs plus profond. La négociation proposée à travers la gouvernance du groupe serait ainsi une tentative de réconcilier des dilemmes, de trouver des formes de coopération hybrides répondant à ces postulats culturels sans oublier le rapport des forces entre la logique du siège et des filiales qui est inhérent à cette recherche des compromis.

 

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Identifier, comprendre et partager la raison d’être d’entreprise : un préalable pour une bonne gouvernance ?

 Les entreprises ne cessent de chercher la recette de la cohésion et de la stabilité d’une part et de la performance et de l’innovation d’autre part. La manière d’organiser cette gestion de l’entreprise passe aussi par la recherche de la bonne structure organisationnelle. Minzberg décrit 7 configurations organisationnelles voulant répondre à ces enjeux – dont mécaniste avec une forte technostructure et l’importance des process et standards mettant de l’huile dans les rouages, divisionnelle, donnant une grande autonomie à des entités spécialisées ou encore missionnaires qui mise sur l’importance de la culture comme principal élément normatif et fédérateur. Bien qu’il existe un choix prédominant de configuration adoptée par l’organisation, les gestionnaires essayent périodiquement de révolutionner son mode de fonctionnement. Qui n’a pas connu des centralisations (surtout quand le contexte de développement se crispait) ou de décentralisation quand on devait répondre à l’impératif de l’innovation et de l’adaptation aux marchés locaux ?

 

La mission difficile de concilier « think global » et « act local » dans des contextes culturellement différents n’est pas pour autant impossible, à condition de trouver un moyen de dessiner l’objectif commun. C’est là qu’intervient la raison d’être d’entreprise et l’impératif de pouvoir et savoir la partager avec toutes les parties prenantes. La gouvernance serait alors un moyen de dessiner le chemin commun, la mission de l’entreprise dans un cadre négocié et acceptable pour tous. Les relations entre le siège et les filiales vont notamment s’inscrire dans ce cadre négocié et en fonction de la gouvernance (ou bonne gouvernance) permettre ou pas de rééquilibrer les forces et les contributions. 

Ainsi une bonne gouvernance collaborative n’étoufferait pas la voix des filiales, leurs contributions ou initiatives qui permettraient à toute organisation de bénéficier de cette intelligence collective. Créer au sein du groupe un organe responsable de la transmission de ces initiatives est l’une des voies possibles, très souvent il prend forme de services « globaux » ayant comme objectif de négocier entre ces deux logiques du siège et des filiales. Institutionaliser ces flux envoie un message important aux protagonistes et incite à fluidifier les échanges.

 

Parfois de bonnes idées arrivent d’une contrainte locale prise en considération, à condition de l’entendre. Quand Danone a commencé à commercialiser de l’eau minérale au Mexique (Evian) les consommateurs mexicains, habitués à des boissons sucrées ne voyaient pas d’intérêt à dépenser de l’argent pour acheter de l’eau, de surcroit très chère.  Danone fidèle à sa raison d’être (promotion de la nourriture saine) ne pouvait pas accepter à vendre des sodas. C’est ainsi que les eaux aromatisées sont nées et devenues le Block Buster du groupe vendu dans le monde entier. Une réalité locale prise en considération a permis à l’ensemble du groupe de bénéficier d’une innovation insufflée par la contrainte.

 

Réconcilier les logiques divergentes, s’entendre sur les rôles des instances de gouvernance

Il arrive aussi que même si les parties prenantes se mettent d’accord sur la mission de l’entreprise, la compréhension des rôles de chacun peut s’avérer complexe et constituer un vrai obstacle pour la construction de la bonne gouvernance. C’est exactement ce qui est arrivé à l’occasion de la fusion Lafarge Holcim. Une fusion qui devait composer avec deux logiques décisionnelles et pratiques différentes de l’autorité. Le modèle de bien-vivre ensemble en Suisse repose sur la reconnaissance du principe de subsidiarité et de consensus.

Comme l’a décrit Pierre Robert dans son article : « La vision de l’autorité et de l’obéissance aux règles ne saurait être dissociée de la notion de parties prenantes. La subsidiarité impose ainsi la prise en compte des compétences des parties prenantes dans tout processus de décision ». « La hiérarchie et le pouvoir sont insuffisants, la décision ne sera acceptée que lorsque l’ensemble des avis aura été sollicité » la légitimité du décisionnaire repose sur sa capacité à embrasser l’ensemble des opinions. Ce n’est pas ce que Bruno Laffont, choisis pour porter la fusion en qualité de PDG, a compris. Dans la culture française, le consensus proche du compromis n’est pas la meilleure solution. Le décisionnaire doit répondre à la quête de la vérité – lire excellence, et celle-ci ne peut pas être le fruit d’un compromis « mou ». Très vite ainsi Bruno Laffont est écarté de son poste, comme le décrivait la presse suisse, à cause de ses comportements monarchiques ou il se trouverait le seul maître à bord.

 

On oublie souvent que derrière les organisations se cachent des postulats beaucoup plus profonds faisant appel à nos croyances, à notre conviction que le modèle de bien vivre ensemble repose sur quelques éléments non négociables.

 

Ces différences ressortent notamment très fortement à l’occasion des fusions, alliances, acquisitions. Le facteur culturel devient ainsi prépondérant dans la réussite ou l’échec de la coopération internationale. « Culture eats strategy for breakfast » disait Peter Drucker et sa non-prise en compte peut coûter très cher. La bonne gouvernance reposerait ainsi sur une prise en compte de modèles mentaux en œuvre et leur traduction dans un modus operandi négocié et acceptable par les parties prenantes.

 

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L’entreprise libérée a-t-elle entamé sa première mutation ? Quelles sont les conséquences sur le management ?

 

En 2014 (2015 pour la version française), Laloux, ancien consultant chez McKinsey, publie Reinventing Organizations, où il présente les « entreprises opales » comme le stade le plus évolué de l’entreprise libérée. Le regard de Laloux sur les organisations est porteur de trois idées majeures : l’autoorganisation (self-management) des individus et des équipes, à la manière des cellules et des organes qui ont leur fonctionnement autonome ; la prise en compte des individus dans toutes leurs facettes (wholeness), en intégrant autant que la raison, la force et la détermination actuellement valorisées, d’autres facettes comme la vulnérabilité, les émotions ou l’intuition ; une raison d’être évolutive (evolutionary purpose), qui se révèle en se mettant à l’écoute de ce que l’organisation veut devenir et servir, mais qui ne se définit pas a priori en vue de l’atteindre. Quels sont les conséquences de cette évolution sur la management d’aujourd’hui ?

Organisations « opales » : le nom moderne de l’entreprise libérée ? 

Selon Peter Drucker, « le management est différent du leadership, le management consiste à bien faire les choses, alors que le leadership consiste à faire les bonnes choses ».

Cette forme d’organisation repose sur moins de management, et plus de leadership. Voilà pourquoi Fréderic LALOUX parle de réinventer les organisations grâce au leadership dans son livre intitulé « Reinventing Organizations », référence des entreprises opales.

Selon l’auteur, qui a étudié en détail douze organisations pionnières pour la modernité de leur gouvernance, il est souhaitable de mettre en place une liberté de décision à tous les niveaux de l’organisation. La seule condition est que chacun s’engage à vérifier l’impact de sa décision sur les autres, en demandant à tous les acteurs concernés leur avis avant de mettre en œuvre l’action. Il analyse les grands stades d’évolution de la gouvernance depuis l’origine de l’Homme, en y associant des couleurs (inspiré par le modèle de la spirale dynamique). Les premières entreprises à devenir “opales” auront plus de chance de s’adapter rapidement. Là aussi, la définition de la raison d’être partagée de l’organisation est un préalable. L’organisation se fait en petites équipes autogouvernées comme Buurtzorg, une société de service à la personne ayant 14 000 collaborateurs, où les équipes de 10 infirmièr(e)s sont autonomes et travaillent en réseau avec les autres équipes. Le siège ne comprend qu’une cinquantaine de personnes seulement.

Buurtzorg, Patagonia, Morning Star, Sun Hydraulics Corporation, AES, RHD, Sogilis, Officience, W.L Gore (qui a créé le Goretex et fonctionne en auto-gouvernance depuis sa création dans les années 1950), et d’autres entreprises sont considérées comme appartenant à cette « mouvance opale ».

Dans les entreprises opales, les employés n’ont pas toujours de poste précis attitrés. Ils ont a minima une collection de rôles. Chez Morning Star, le travail est cyclique (il dépend de la saison de la récolte des tomates). Ainsi les définitions de rôles se font essentiellement sur un cycle annuel. Chaque rôle est défini par une « Collegue Letter of Understanding » qui est une description de mission personnelle (une fiche de rôle). Il n’est pas rare de voir une personne qui tient 20 rôles différents. Les personnes acquièrent de l’expérience avec les années et leurs collègues leurs attribuent ainsi des nouveaux rôles plus complexes ou plus nombreux. 

Des exemples vivants et français. 

Duc HA DUONG a fondé l’entreprise Officience en 2006 au Vietnam.  Cette société de services informatiques franco-vietnamienne compte aujourd’hui plus de 300 salariés. En 2013, l’entreprise fait le choix de devenir une tribu sans hiérarchie, sans managers, sur le mode des entreprises opales. Pourquoi ce choix ? À la suite des difficultés managériales rencontrées avec l’équipe locale au Vietnam, et pour faire face à la crise et unir leurs forces, ils éprouvent le besoin de comprendre les motivations profondes de chacun d’eux. Duc décide avec ses associés de définir la raison d’être. Sont cités le développement durable, la confiance et une vision du monde partagée par la « tribu ». Sont alors entérinés dans une charte les finalités suivantes : développer le Vietnam, encourager la mondialisation positive, créer de la valeur partagée, penser et agir durable et partager le savoir. Les associés décident de se séparer de certains managers qui ne partagent pas ces valeurs.  Ils étaient en fait à l’origine des problèmes en ayant un management très hiérarchique, accordant peu d’autonomie aux équipes, limitant l’innovation et surtout la prise des bonnes décisions. À la suite de la lecture du livre « Reinventing Organizations » de Frédéric LALOUX, Duc propose de simplifier l’organisation par la mise en place d’une hiérarchie basée sur le leadership. L’entreprise se redresse très rapidement, ce management libéré soulage les salariés, la hiérarchie leur pesait, ils s’engagent dans une culture commune.

Christophe BAILLON a fait pareil chez SOGILIS, l’entreprise qu’il a fondée en 2008. Ses logiciels sur-mesure tendent vers le zéro défaut avec un très faible coût de maintenance à long terme. Pourquoi ce choix d’un management libérant ? Car chez SOGILIS, les initiatives stratégiques viennent des employés, pas de la direction. Au démarrage, fruit d’une discussion entre salariés à la machine à café, l’idée de la vidéo automatique via un drone est approfondie. Les salariés lancent une campagne de financement via Kickstarter, avec succès. Constatant l’intérêt d’encourager les innovations pensées par les salariés, Christophe adopte un management libérant. Chacun prend les décisions adéquates après avoir consulté les personnes impactées. Pourquoi ce modèle d’organisation est-il disruptif et innovant ? Autonomie, efficience, passion, enthousiasme du client, épanouissement des salariés, recrutement par les équipes, entretiens individuels, Lean. Ce sont les équipes qui ont poussé l’entreprise à investir à Grenoble, Lyon, Melbourne, Paris et même à créer de nouvelles pousses : Squadrone Système (drones), Startup Maker (studio de startups) et Hionos (autopilotes pour drones civils).

D’autres exemples sont disponibles dans le livre de Yves CAVAREC, « L’entreprise du vivre ensemble ».

Un exemple d’Orient qui infuse jusqu’en Occident : de la pyramide aux amibes ou « Amoeba Management » 

Une méthode également très innovante est celle du management par amibe. Kazuo Inamori, le fondateur de l’entreprise Kyocera et dirigeant des entreprises KDDI Corporation puis Japan Airlines, a mis au point pour son groupe cette méthode appelée « Amoeba Management. »

Cette méthode innovante s’appuie sur 2 principes du groupe KYOCERA : « Agir correctement en tant qu’être humain » et « utiliser le potentiel de leadership de tous les employés ». Cette philosophie couplée, d’une part avec une gestion par micro-organisations simple et précise et, d’autre part, avec une distribution de la responsabilité en petites unités autoportantes – telles des amibes – peut aider les grandes organisations à atteindre un degré élevé de flexibilité et de perception du marché. Ce modèle qui consiste donc à diviser l’organisation en petites unités opérationnelles animées par un leader qui a la charge de construire avec son équipe les objectifs et les plans d’actions de « l’amibe ». 

Les « amibes » ont pour principe de fonctionner en équipe, sur le mode collaboratif nécessitant la participation de tous aux efforts collectifs, qui contribuent au succès de l’amibe. Dans ce modèle, chaque collaborateur joue un rôle essentiel, et s’engage volontairement à cogérer « l’amibe ».

Ce système est intéressant car il vient d’un autre continent : l’Asie. On retrouve nos cercles autonomes (« amibes »), et un management partagé entre tous les collaborateurs. Son fondateur est un leader libérateur, ancien moine bouddhiste qui fait reposer son management sur une « philosophie » basée sur l’altruisme et sur « ce qui semble juste en tant qu’être humain ». 

Ce principe est appelé « Le management par tous » est particulièrement efficaces dans des environnements dynamiques et hautement concurrentiels, ces principes ont été reconnus par la « Harvard Business Review » et ont déjà été adoptés avec succès par plus de 400 entreprises à travers le monde.

Appelé au chevet de JAL en faillite, il a sauvé cette entreprise qui cumule aujourd’hui plus de bénéfices que toutes les autres compagnies aériennes japonaises réunies. Le Dr Inamori a fait récemment une conférence en France sur l’altruisme à l’EM Lyon, et en Chine il fait régulièrement des conventions devant 30 000 personnes.

J’ai pu rencontrer Arnaud Velthuizen, DG de la filiale Kyocera Document Solution France en 2017. Il m’explique alors que les petits livres rouge, vert et bleu, que chaque employé reçoit en arrivant, regroupent les principes de la philosophie du Dr Inamori et comment les mettre en œuvre. Cette philosophie donne du sens, demande le respect des autres, et fait l’objet d’une lecture en groupe chaque vendredi ou chacun expose des éléments de la philosophie qui le touche. Cela vient de la culture bouddhiste : l’esprit s’élève pour donner du sens. Il y a aussi des séminaires en interne pour parler de la philosophie, en général d’une demi-journée avec des vidéos du Dr Inamori.

Cette philosophie est mise en action comme la politique RSE qui existe depuis longtemps chez Kyocera, avec la certification ISO 27001, ce qui permet de donner du sens et de contribuer à faire grandir les collaborateurs tout en faisant avancer la société. Le système ÉCOSYS, technologie particulièrement propre pour l’environnement, a été lancé par la branche allemande en 2000. D’un point de vue commercial, les clients sont considérés comme de vrais partenaires avec qui les offres sont co-construites, sur un principe gagnant – gagnant. L’idée est d’éliminer ce qui peut se mettre sur la route de l’objectif final : remporter un marché. Donc cela sert le business et cette philosophie permet de le mettre son travail en action de manière concrète.

Pour les managers des amibes, l’objectif est de repousser les arguments « c’est impossible » et arriver à travailler sur le collectif pour repousser toutes les barrières. Concrètement les amibes se font des refacturations virtuelles entre les services car ce sont des centres de profit. Chaque amibe doit être rentable. Chacun est fier de son résultat, et l’auto contrôle régule. En terme RH, l’entreprise recherche des pionniers qui ont la bonne attitude. Les compétences pourront s’acquérir plus tard. Il faut que le candidat adhère d’abord à la culture : c’est ce qui fédère autour d’une vision. Le dirigeant, lui, doit être un coach, être lui-même accompagné et rester en lien avec la réalité en voyant chaque semaine des clients. Selon lui, un leader doit être exigeant avec lui-même et avec ses collaborateurs, il doit les protéger de la peur et leur apporter des compétences. L’entreprise, sur un marché extrêmement concurrentiel, est en croissance constante depuis plus de quinze ans. 

Faut-il en conclure que l’entreprise libérée est un concept galvaudé, une idée qui appartient déjà au passé ?

Car oui, cela fait quelques décennies déjà que cette tendance existe…

Mais pour autant, à l’échelle du temps « humain », certains concepts ne sont-ils pas d’éternels renouvellements ?

On parle beaucoup d’accélération du changement, liée notamment aux progrès technologiques récents… mais Héraclite ne disait-il pas déjà en l’an 500 avant J.C. « Il n’y a rien de permanent, sauf le changement ? »  

Et Socrate en 400 avant JC argumente « Il vaut mieux obéir aux lois qu’aux hommes, je défends la souveraineté et l’autonomie de la raison : si le « daimonion » m’avais donné un ordre que j’aurais estimé contraire à la raison, j’aurais refusé d’obéir. » Cela peut être interprété comme « des règles du jeu ou une constitution valent mieux que le pouvoir éclairé de quelques dirigeants », un des fondements de l’entreprise libérée ? 

 

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Et le management dans tout ça ? 

Dans les entreprises opales, le management n’a pas forcément disparu. Mais il est réparti un petit peu partout (par subsidiarité) au lieu d’être centralisé aux mains de gens débordés qui n’ont qu’une vision biaisée de la réalité. Et tout le monde n’est pas sur un pied d’égalité, car l’essentiel n’est pas d’arriver à un équilibre des pouvoirs ou de créer des contre-pouvoirs, mais plutôt de donner à chacun le leadership qui lui est nécessaire pour développer pleinement son potentiel. Dans un écosystème, une fougère et un champignon ne sont pas aussi haut que l’arbre juste à côté, mais ils coopèrent pour survivre. 

Quelques règles de fonctionnement des entreprises opales :

  • Rôles. Des rôles élémentaires fluides sont établis à la place de descriptions de poste figées.
  • Prise de décision : elle se fait au travers d’un processus de sollicitation d’avis ou par consentement par le traitement des objections comme en sociocratie ou holacratie.
  • Gestion de crise : la communication est transparente. Tout le monde est impliqué pour faire émerger la meilleure réponse possible via l’intelligence collective. 
  • Achats et investissements : chacun peut engager n’importe quelle dépense dans ses rôles, sous réserve d’avoir sollicités les avis des personnes expertes ou impactées et d’en endosser la responsabilité vis-à-vis du reste de l’entreprise.
  • Transparence : toute l’information est accessible à tous en temps réel sur tous les sujets, y compris les finances et les rémunérations.
  • Attribution des rôles : il n’y a pas de « promotion ». Une attribution des rôles est réalisée par un processus d’élection sans candidat par exemple. 
  • Gestion de la performance : l’accent est mis sur la performance collective, l’évaluation des performances individuelles est faite par les pairs, par évaluation des résultats des rôles inscrites dans les redevabilités.
  • Rémunération : l’auto-évaluation peut permettre de fixer le niveau de salaire par péréquation avec les autres salaires pour un écart de salaires minimisé. Il n’y a pas souvent de primes et le partage des bénéfices se fait si possible de façon concertée.

Selon Sébastien Henry, coach, écrivain et conférencier, qui est particulièrement en accord avec les propositions de Frédéric LALOUX, trois critères sont essentiels pour réussir cette approche :

  • Les équipes sont autonomes, pluridisciplinaires, et prennent la plupart des décisions.
  • Les collaborateurs ne se restreignent pas à un rôle dans l’entreprise. Ils disposent ainsi d’énergie et de créativité.
  • Les collaborateurs filtrent les décisions selon leur pertinence et leur cohérence avec la mission de l’entreprise.

Est-ce pour autant la fin du management comme le dit Gary HAMEL ? Au-delà du titre provocateur, ce « pape » moderne du management explique plutôt qu’il est temps de réinventer le management pour libérer l’innovation managériale.  « Pour la première fois depuis l’ère industrielle, la seule manière de construire une entreprise adaptée à l’avenir, c’est de faire en sorte qu’elle soit adaptée aussi aux hommes et aux femmes qui y travaillent ». Et le choix n’est pas à faire entre des organisations « avec » ou « sans » managers, mais plutôt pour des entreprises où ne travaillent que des personnes prenant des initiatives, responsabilisées, bref des « leaders ». Les autres seront un jour ou l’autre remplacés par une intelligence artificielle. 

Mais quel type de leaders ? Pour Gérald KARSENTI, le glas a sonné pour les leaders narcissiques égocentrés laissant la voie aux leaders non dominants, ayant un esprit créatif, une exemplarité irréprochable, une certaine dose d’humilité, un véritable esprit collaboratif, une capacité à déléguer, une aptitude à donner du sens, et ayant une démarche centrée sur les clients et l’humain. Et selon lui, les femmes répondent particulièrement bien à cette description, qui gèrent leur ego d’une façon différente, ne cherchant pas la confrontation, mais ne renonçant pas facilement non plus à un objectif, laissant les autres grandir et favorisant ainsi la coopération.

En conclusion, je citerai Isaac ASIMOV, toujours autant d’actualité 50 ans après ses nombreux romans de science-fiction qui ont inspirés beaucoup de créations cinématographiques comme Star Wars, Dune, Blade Runner ou I, Robot… qui nous rappelle que mettre l’Humain, la confiance et l’intelligence collective au centre des organisations n’est sans doute pas une mauvaise idée…

« Il faut garder la foi en notre vieux cerveaux d’Homme ! Notre plus grande richesse, c’est notre génie créateur. » Le Cycle des robots, tome 3, Les cavernes d’acier.

 

Sources : 

12 Frédéric Laloux, « Reinventing Organizations : des communautés de travail inspirées », 2015

13 Duc Ha Duong témoigne lors du Club “Human Organization of Work”, Bpifrance, 5/07/2017

14 Christophe Baillon lors du Club “Human Organization of Work”, Bpifrance, 5/07/2017

15 Yves Cavarec, « L’entreprise du vivre ensemble », Harmattan, 2016

16 Kazuo Inamori, « Amoeba Management », De Boeke, 2014

17 Kazuo Inamori a reçu le prix PhD Honoris Causa à EM Lyon le 7 mai 2015

18 Interview de Arnaud Velthuizen, KDSF, Gif-sur-Yvette, 13/04/2017

19 Sébastien Henry, « Ces décideurs qui méditent et s’engagent », Dunod, 2014

20 Gary Hamel, « La fin du management », Vuibert, 2008

21 Gérald Karsenti, « Leaders du 3ème type », Eyrolles, 2016

Photo de couverture : Quang Anh Ha Nguyen provenant de Pexels

 

En savoir + : 

Lire la partie 1,

Lire la partie 2.

Les managers sont-ils vraiment prêts à jouer le jeu de l’entreprise libérée ?

 

La promesse de l’entreprise libérée ? Rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle. On parle aussi d’entreprise «  pourquoi » parce que l’essentiel est l’objectif, pas les moyens mis en œuvre pour l’atteindre. Concrètement, le phénomène de l’entreprise libérée nous confronte aux limites du modèle de l’organisation verticale, et aux réticences des dirigeants et managers à lâcher le contrôle.

Mais comment fonctionnent concrètement les entreprises libérées ?

L’entreprise libérée est basée sur la responsabilisation des collaborateurs de tous niveaux, qui passe par une grande autonomie et la modification du rôle des managers. Les collaborateurs sont autonomes au sein de petites équipes qui gèrent pour une clientèle donnée l’ensemble des processus. Ils s’appuient sur un cadre très explicite et transparent, des règles du jeu co-construites et respectées par tous, soutenus par des coachs et ils reçoivent régulièrement des formations pour monter en compétence, pour avoir la capacité de décider de la meilleure façon d’organiser leur travail.

Le prérequis de l’entreprise libérée : une vision partagée par tous les salariés, une raison d’être de l’organisation qui leur permettra d’atteindre le but commun en le comprenant bien. 

Résultats : des équipes beaucoup plus engagées car impliquées dans les décisions et dans l’organisation de leur travail. Il en résulte une performance sociale accrue (moins d’arrêts maladie, de burnout, de grève…) et économique. En effet les salariés étant directement au contact des clients et libres de leurs décisions, ils sont beaucoup plus adaptables et savent répondre aux exigences clients sans passer par leur hiérarchie. Les clients sont satisfaits, les produits adaptés et de qualité, et les ventes et les performances augmentent.

Deux exemples sont parlants : 

  • FAVI qui fabrique des pièces pour les boîtes de vitesse dans l’automobile en Picardie a mis en place des mini-usines, de petites équipes libres et autonomes formées aux processus de vente, communication, recrutement… et sur un marché hyperconcurrentiel de l’équipement automobile… est devenu le leader européen dans son secteur, qui exporte même en Chine !
  • SOL qui réalise des prestations de nettoyage industriel en Finlande réalise 15% croissance par an depuis 22 an !

Selon Ludovic Cinquin, du cabinet de conseil Octo Technology (Accenture), les principaux points clés d’une transition culturelle entre une entreprise traditionnelle et une entreprise libérée : un leader inspiré, la transparence, l’authenticité, l’autonomie et le droit à l’erreur. Ce sont d’ailleurs les piliers culturels d’entreprises nées avec le numérique comme Netflix (Reed Hastings), Blablacar (Frédéric Mazzella) ou Facebook (Mark Zuckerberg).

 

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L’entreprise libérée : une solution miracle ?

L’entreprise libérée serait-elle la solution miracle à tous les dysfonctionnements que l’on constate dans la plupart des entreprises et organisations calquées sur le modèle bureaucratique et hiérarchique ? 

Cette réponse serait simpliste, car les ingrédients, les conditions de réussite de ce modèle, reposent sur des choix que peu de dirigeants acceptent de faire, car ils mettent en jeu les attributs du pouvoir qui sont encore ceux de la société actuelle. « Se défaire de son égo est une chose extrêmement compliquée pour un manager ou un dirigeant, et cela nécessite de faire un grand travail sur soi. Néanmoins, ceux qui sont passés à l’acte et s’y sont tenus en ont récolté les résultats. ». Mais la mise en œuvre d’une entreprise libérée est complexe, tant cela représente un changement radical de paradigme. 

Pour Gilles VERRIER le terme est trompeur : libérer l’entreprise doit être en mouvement permanent alors que le nom « entreprise libérée » paraît statique. Car il est important de se focaliser sur l’élimination des obstacles entre les collaborateurs et l’objectif à atteindre. 

Mais la responsabilité se décrète-t-elle ? Comment faire adhérer les collaborateurs qui ont toujours appris à obéir et ne pas prendre de risques ? 

D’ailleurs, un autre souci est le concept même de leader libérateur et ses limites structurelles. Que faire si on n’en a pas ? Enfin, il y a la problématique réelle du : « Comment embarquer les managers ? »

Il est essentiel de développer un leadership fort chez les personnes qui tiennent les rôles. Le leadership, s’il se répand dans l’organisation, va permettre à chacun d’assumer ses rôles et sera un facteur puissant de résilience de l’entreprise. 

Mettre en place des organisations moins pyramidales, accompagnées d’un changement de style de management ne s’improvise pas. L’origine des entreprises libérées est souvent l’apparition d’une crise et d’un leader qui offre plus de liberté en échange de plus de responsabilité et co-construit la raison d’être de l’organisation, puis transfère le leadership aux employés en laissant naître des leaders naturels. Ce changement de paradigme ne peut se réaliser sans la volonté, l’énergie et le charisme de leaders, et sont souvent initiées par le dirigeant à l’image de Jean-François Zobrist (FAVI), Liisa Joronen (SOL) ou Vineet Nayar (HCLT). 

 

Les raisons :

La vision, le but commun ou la raison d’être d’une entreprise sont souvent le précarré des dirigeants, même s’ils décident d’en partager les choix et la mise en œuvre.

La mise en place d’une nouvelle organisation passe par une nouvelle gouvernance, de nouveaux processus de décision, encore une fois l’apanage du comité exécutif.

– Toute tentative de libération ou de changement de style de management échouera si les dirigeants s’opposent dès la moindre contrainte ou si les résultats n’arrivent pas assez vite.

Emmener les managers dans un changement qui va leur faire perdre leur pouvoir tel qu’ils le perçoivent est un risque réel s’il n’est pas accompagné correctement.

 

Le président du Ministère Belge de la Santé Publique, de la Sécurité Alimentaire et de l’Environnement, Frank Van MASSENHOVE, témoigne de la libération de son périmètre : « La majorité de mes collègues qui dirigent une administration comme la mienne trouvent que le processus que j’ai engagé est dangereux… pour leur statut personnel. Ils veulent demeurer le chef parmi les chefs. Nous avons cassé cette chaîne hiérarchique et les agents sont désormais agiles, ils s’auto-organisent et ils travaillent mieux comme cela. La productivité de nos 1 000 agents a augmenté de 81 % en dix ans. »

D’autres entreprises renouent avec le succès, parce que libérées. Il en est ainsi de la PME française Chrono Flex, dont le redressement est relaté dans le livre de son fondateur Alexandre GERARD « le patron qui ne voulait plus être chef », désormais animateur du groupe « Inov’On ».

 

Sources : 

4 Ludovic Cinquin, « De l’entreprise digitale à l’entreprise libérée », USI, 27/01/2016

5 Interview de Hakim Haïkel, Directeur Général du SIAV qui est passé en Holacracy en 2017

6 Gilles Verrier, Nicolas Bourgeois, « Faut-il libérer l’entreprise ? », Dunod, 2016

7 Jean-François Zobrist, « La Belle Histoire de Favi », 2014

8 Muriel Jasor, « Liberté et performance, un duo gagnant », Les Echos, 07/02/2012 

9 Vineet Nayar, « Comment renverser les règles du management », 2011

10 Frank Van Massenhove, « Libérer une administration », acteurspublics.com, 6/10/2017

11 Alexandre Gérard, « Le Patron qui ne voulait plus être chef », Flammarion, 2017. 

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Fondements et principes : posons les bases d’une entreprise libérée

 

L’entreprise libérée consiste à supprimer au maximum les hiérarchies. La fonction de manager est quasi inexistante et chacun, responsable de son poste, travaille à atteindre son objectif en pleine autonomie et en collaboration avec son service ou son équipe. Le courant de l’entreprise libérée a été popularisé par le professeur Isaac Getz en 2009, mais le concept existant bien avant. De tout temps, les entreprises ont cherché un nouveau mode organisationnel. Dans cette première partie, Cyril Ogée tente de définir le courant de l’entreprise libérée. 

Quelle définition peut-on donner à l’entreprise libérée ?

La tendance médiatisée il y a une dizaine d’années, dite des « entreprises libérées », décrite par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, dans son fameux livre « Liberté et Cie » co-écrit par Brian M. CARNEY en 2009, est-elle déjà galvaudée ? Plutôt que de libérer l’entreprise, Isaac Getz parle d’ailleurs plutôt de libérer les collaborateurs du cadre hiérarchique contraignant pour qu’ils soient engagés et responsabilisés, et le titre original l’illustre bien : « Freedom Inc.: Free Your Employees and Let Them Lead Your Business ».

Il explique comment des dizaines d’entreprises ont réussi en responsabilisant leurs employés, en leur faisant confiance et en leur laissant une très grande autonomie de décision : les salariés sont libres et responsables d’entreprendre toutes les actions qu’ils estiment les meilleures pour l’entreprise, en fonction des rôles qu’ils tiennent. 

Les entreprises libérées fonctionnent avec peu de hiérarchie, partagent la gouvernance et le leadership entre tous les collaborateurs. L’autonomie est le maître mot pour laisser ceux qui savent et ont l’expertise décider de la meilleure action à entreprendre. La compétence, et donc la formation et la bonne répartition des rôles entre les personnes, sont des éléments clés pour rendre l’autonomie possible. Et pour faciliter les décisions dans ses rôles, le “pourquoi” ou le but de l’organisation permet de filtrer les priorités, de contribuer à la raison d’être ou mission de l’organisation. 

L’absence de manager omniscient (au sens traditionnel du management du XXème siècle) oblige chacun à s’engager envers tous ses collègues (en étant redevable dans ses rôles) et non plus seulement vis-à-vis d’un(e) chef(e). On passe alors de la collaboration en silos à la coopération, ou la co-construction, afin d’atteindre les objectifs permettant de donner vie à la mission commune. Les entreprises ayant un management traditionnel et pyramidal fonctionnent généralement avec un budget, une planification, des processus et des procédures expliquant comment précisément faire son travail. Cette organisation taylorienne – structurée en niveaux hiérarchiques – est issue des révolutions industrielles, avec une bureaucratie importante et des décisions prises en haut de la pyramide, et descendant en cascade sur les managers de proximité. Les collaborateurs sont vus comme des exécutants, la direction décidant pour eux et demandant aux managers de faire appliquer les directives et de contrôler les résultats. C’est une approche assez infantilisante, qui engendre l’absence d’engagement et une démotivation grandissante de tous les salariés.

De nouvelles approches plus « responsabilisantes » libèrent les collaborateurs et les placent sur un pied d’égalité (ou d’équivalence), encouragent le travail collaboratif. Elles impliquent une écoute mutuelle, permettent aux personnes de mieux s’épanouir en étant considérées comme des individualités et non juste les « ressources humaines ». Les équipes sont ainsi plus facilement motivées, impliquées, loyales, et bien plus efficientes. Les personnes étant à la bonne place (compétences, autonomie dans leurs rôles, adéquation avec les valeurs de l’organisation ou de l’équipe) … Finalement, les personnes sont plus alignées entre ce qu’elles font et ce qu’elles sont (wholeness). Cet engagement de chacun permet une plus grande création de valeur, et de meilleurs résultats économiques pour l’entreprise. 

 

Quelles entreprises se sont libérées ?

En France et en Belgique, des entreprises comme la MAIF, Auchan, Kiabi, Leroy Merlin, Décathlon, Leclerc Rochefort, Airbus, Orangina, Michelin, AxaBanque, BNP-Parisbas, Critéo, AccorHotels, La CPAM des Yvelines, La Commission Européenne, le Ministère Belge de la Mobilité et des Transports, le Ministère Belge de la Santé Publique et de l’Environnement, ChronoFlex (Groupe Inov’On), Lippi, Biose, Poult, Arca, Favi, Sol, Richard Group, le Syndicat Interprofessionnel de l’Assainissement de Valenciennes, Dynalec et bien d’autres encore se déclarent engagées dans cette approche. Selon Fabrice AUDRAIN, PDG de Dynalec, « en entreprise libérée, on ne perd pas le contrôle : on le partage ».

Jean-François ZOBRIST, ancien directeur général de FAVI, a développé toute une méthodologie remarquable sur le management et la qualité, particulièrement efficace puisqu’elle a permis à l’entreprise de devenir leader sur son marché en dépit de circonstances difficiles. Cette méthodologie de management par la qualité constitue par elle-même une quasi-encyclopédie du management et de la qualité, écrite avec une vision d’efficacité opérationnelle et de rentabilité.

Selon lui, « Le management est une forme de laisser faire pour faire en sorte que les choses se fassent d’elles-mêmes. » et « Le bonheur au travail c’est savoir pour quoi et pour qui on travaille. Et être libre du comment. ». 

Toujours selon Jean-François ZOBRIST, l’entreprise libérée n’est pas une mode, c’est un passage obligé. Depuis 50 ans en Occident on est dans un cycle « production-consommation » et on ne sait plus pour quoi on travaille, on est malheureux. « Or ce cycle est fini, le marché de masse n’existe plus… Nous ne vivons pas une crise mais une fin de cycle. Il faut inventer le prochain cycle et l’entreprise libérée en fera partie. »

 

Les principes de l’entreprise libérée : la confiance !

L’entreprise libérée invite chaque organisation à faire du sur-mesure sans aucun schéma préétabli. Celle-ci peut, selon ses besoins, adapter librement une philosophie qui se fonde sur la conviction que l’Homme est digne de confiance. Le concept désigne une organisation caractérisée par un respect des collaborateurs considérés comme des adultes pleinement responsables. Comme l’explique Isaac Getz dans ses livres, c’est une forme organisationnelle dans laquelle les salariés sont totalement libres et responsables dans les actions qu’ils jugent bon d’entreprendre. Cette approche pose comme postulat de départ que la théorie Y de Douglas McGregor (pour rappel, l’Homme aime le travail et les responsabilités, et n’a pas besoin d’être contrôlé) est avérée. Elle prône comme valeur fondatrice la confiance en l’Homme et l’intelligence collective. Ce qui est paradoxal quand on constate que la direction des entreprises prend comme prérequis le fait que les collaborateurs lui fassent confiance, en quoi l’inverse devrait-il être différent ? Les avantages : c’est un système qui donne du sens au dirigeant et aux collaborateurs, en les impliquant dans la vision et les projets, ce qui permet de ne pas « manager pour les 2 à 3% de personnes qui auraient tendance à abuser de la confiance ». Comme le dit Isaac Getz dans une publication :

« Faire confiance » : utopiste ou réaliste ?

Dans les entreprises, on appelle parfois ceux qui font toujours confiance aux salariés « les utopistes » et ceux qui contrôlent toujours « les réalistes.« 

Mais si on tient compte des observations que seuls 2 à 3% des salariés abusent de la confiance qu’on leur donne, ne devrait-on pas appeler ceux qui font confiance et se reposent sur l’autocontrôle les réalistes, et ceux qui dépensent de larges sommes et efforts pour contrôler des utopistes ? » 

 

Les principes de l’entreprise libérée : satisfaire les besoins universels !

Le modèle de l’entreprise libérée est centré sur l’analyse des besoins universels des êtres humains, à savoir :

Le besoin intrinsèque d’égalité ou d’équivalence et sa traduction dans le monde du travail par le respect, la considération, la confiance, la bienveillance, la prise d’avis croisée. La satisfaction de ce besoin d’égalité implique que l’organisation considère les collaborateurs comme des êtres doués d’intelligence, capables de réfléchir et d’agir par eux-mêmes, tels qu’ils le sont par ailleurs dans la société en tant que citoyens capables de choisir démocratiquement leurs représentants.

Le développement personnel, qui se traduit par le besoin d’apprendre et de progresser. La satisfaction de ce besoin passe par la mise en place d’actions proactives en matière de formation et de signes de reconnaissance par les pairs et l’organisation.

L’auto-direction, dont les ressorts remontent à la petite enfance, période durant laquelle l’enfant expérimente et revendique l’autonomie et l’affirmation de soi. La satisfaction de ce besoin implique de la confiance et son corollaire, le droit à l’erreur et sa reconnaissance. Cette confiance accordée contribue aussi de renforcer l’estime de soi, indispensable pour devenir plus assertif dans son métier. 

L’application de ces trois principes dans un certain nombre d’entreprises libérées se traduit par une augmentation de la performance, mesurée notamment par la croissance du chiffre d’affaires corrélée à une augmentation du bien-être des salariés. 

 

Sources : 

1 Isaac Getz, « L’Entreprise libérée : Comment se désintoxiquer des vieux modèles », 2017

2 Isaac Getz, « Quand La Liberté Des Salariés Fait Le Succès Des Entreprises », 2009

3 Gwen Catheline, « Une Scop sur le chemin de la libération », Le Télégramme, 29-07-2017

Photo de couverture : de fauxels provenant de Pexels

 

En savoir plus : 

Lire la 2ème partie,

Lire la 3ème partie.

Tony Hsieh, ancien patron du site de vente de chaussures Zappos, meurt à 46 ans.

 

Par Franck Tourtois :

 

Tony Hsieh est décédé à 46 ans le 27 novembre 2020. Une mauvaise nouvelle de plus à mettre au compte de l’année 2020.

Diplômé de Harvard, ce fils d’immigrants taïwanais a fait fortune à la fin des années 90 en revendant sa première entreprise à Microsoft pour 265 millions de dollars. En 2009, il revend Zappos (un dérivé du mot espagnol zapato, « chaussure ») à Amazon pour 1,2 milliard de dollars, l’entreprise réalise alors environ 1 milliard de dollars de recettes.

Il y a quelques années, Cyril m’a fait lire « Delivering Happiness », l’autobiographie de Tony Hsieh. J’ai, comme beaucoup, été marqué par ce qu’il y avait écrit dans ce livre.
Bien entendu il était un entrepreneur assez exceptionnel, ayant commencé à avoir des idées pour monter des business à un âge très précoce. Au cours de sa vie, il a su prendre des risques, écouter ses intuitions, croire en ses idées, et a essayé de redonner vie à un quartier plutôt pourri de Las Vegas (il a investi 350 millions de dollars de ses deniers personnels pour revitaliser le centre-ville historique) tout en donnant les moyens aux employés de sa boite qui le souhaitaient de créer leurs propres entreprises. Il voulait avoir un impact positif sur la communauté.

 

D’aucuns trouveront des choses à redire quant à ce qu’il a fait au cours de sa carrière, surtout parmi ceux qui n’ont jamais créé d’entreprise ou ne sont jamais sortis des sentiers battus professionnels. D’autres – qui l’admiraient – regretteront qu’il n’ait pas fait encore plus, et diront que lors des 10 dernières années il s’est surtout contenté de profiter de ses acquis.

Il est facile de critiquer…

Chaque année, 30 000 personnes postulent pour rejoindre l’entreprise, pour 300 places seulement. Les faits sont là.

Pour ma part, je retiens de son exemple que l’on peut être un patron qui dure. Certes il a eu de bonnes idées, il a créé quasiment de toutes pièces une boite qui a vraiment mis le client au centre – lisez le livre, il y figure un paquet d’anecdotes savoureuses à ce propos, l’entreprise était d’ailleurs basée à Las Vegas depuis 2013, car c’est une ville qui a l’esprit du « service au client » – mais ce n’est pas ce qui m’a le plus impressionné. Il est resté plus de 20 ans le directeur de Zappos, parlant à tous les employés régulièrement, communiquant notamment par mail généraux pour partager idées, réactions et émotions, allant travailler dans chaque département, restant central, mais toujours capable de donner de la place aux autres. Il écoutait apparemment réellement les idées des collaborateurs et savait valoriser les initiatives individuelles et collectives. 

Il est parvenu à ne pas devenir un goulot d’étranglement. 

Il avait sans doute un fort ego, mais cet ego n’est jamais devenu si important qu’il ait fait réellement de l’ombre à l’entreprise.

Je connais quelques patrons d’entreprises. J’en vois certains dans leur quotidien et je peux vous garantir que, ce que Tony Hsieh parvenait à faire la plupart du temps, fait transpirer tous les chefs d’entreprise de ma connaissance. C’est une raison pour laquelle avec admiration, respect et candeur nous proposons de les soutenir dans la mise en œuvre des évolutions nécessaires à la survie de leur entreprise. 

 

 

Commentaire de Cyril sur mon article :

 

Je partage avec Franck une grande admiration pour Anthony Hsieh. Pour ma part, c’est son côté visionnaire et sa volonté d’émanciper les salariés de son entreprise qui m’impressionnent. En particulier sa volonté de renouveler la façon dont son organisation fonctionnait pour donner plus d’autonomie et de sens à ceux qui travaillaient chez Zappos.

Il expliquait qu’il souhaitait rendre son entreprise plus résiliente en conservant l’agilité d’une start-up et lutter contre les effets néfastes de la « bureaucratie ». Il s’est inspiré d’une étude montrant que chaque fois que la population d’une ville double, la productivité par habitant augmente de 15 %. Quand une entreprise double en taille, le phénomène inverse se produit. Comment donc s’inspirer de l’organisation d’une ville qui n’est pas structurée avec une hiérarchie mais auto-organisée avec des habitants, commerçants, entreprises, services publics, sociétés de transport, etc… Avec ses 1 500 salariés, il a mis en place il y a 5 ans une Holacracy™, un modèle d’organisation du travail, déposé en 2007 par son inventeur, l’américain Brian Robertson, et structurée en holarchie (du grec holons, « le tout ») et non plus en hiérarchie. Ce modèle s’inspire de certains principes de la sociocratie, une méthode de gouvernance dynamique initiée par Gerard Endenburg aux Pays-Bas dans les années 1970.

Le fonctionnement de l’entreprise est basé sur la raison d’être évolutive de l’organisation (un peu comme une entreprise à mission), sur l’émancipation des salariés par leur épanouissement (on parle de plénitude) et par l’auto-organisation des équipes ou « cercles ».

L’entreprise fonctionne avec des cercles autonomes qui ont leur raison d’être et les ressources nécessaires pour assumer leur mission. Au sein du cercle, les personnes ont des rôles qui ont aussi une raison d’être déclinés sur celle du cercle, et des résultats à atteindre dont ils sont redevables envers toute l’organisation. Ces rôles sont donc associés à des responsabilités pour lesquelles les personnes ont autorité sur leur périmètre. Des rôles sont aussi assignés pour la gouvernance du cercle (animateur de réunion, rédacteur – toutes les décisions sont transparentes et explicites dans le logiciel collaboratif – responsable de la stratégie, des compétences et du budget, responsable de la négociation avec les autres cercles, etc…).

« Bien que Tony ait pris sa retraite l’été dernier, nous savons à quel point il a eu un impact énorme sur Zappos, car il a consacré les 20 dernières années à se concentrer sur le succès de l’entreprise et de ses employés », a déclaré l’actuel PDG de Zappos, Kedar Deshpande, dans un message posté sur la page d’accueil de l’entreprise.

Dans une déclaration à Forbes, le frère de Tony Hsieh, Richard, a déclaré : « Il n’y a pas d’humain qui ne soit tombé amoureux de l’humanité de Tony, c’est pourquoi tant de gens ont le cœur brisé. »

Inamori : une figure inspirante du leadership

Cette approche révolutionnaire est réellement une approche pionnière en la matière, puisqu’elle existe depuis des décennies… et a fait ses preuves !

Récemment, j’étais interpellé lors d’une conférence où j’intervenais sur les thèmes de la gouvernance partagée, notamment sur les modèles d’autogestion, et du management au 21ème siècle. La personne me demande : « selon vous, quel sera le modèle dominant dans le 20 prochaines années ? »

Kazuo Inamori

Inamori : de créateur d’entreprise, à gourou du management

 

Si vous aviez posé la question il y a 60 ans à Kazuo Inamori, sans doute aurait-il répondu que le siècle suivant verrait une forte évolution dans les modèles de management. Dès les années 1960, le Dr. Inamori met en place dans sa PME un système utilisant un modèle d’amibes autogérées (voir son célèbre ouvrage « Amoeba Management » et plus récemment « a passion for success »). Même si des milliers d’entreprises disent s’inspirer aujourd’hui de ce modèle, force est de constater que ce n’est pas encore le modèle dominant.

Kazuo Inamori est un jeune ingénieur dans les années 50 quand il fonde en 1957 une PME basée sur la technologie de la céramique « Kyoto Céramique » qui deviendra Kyocera, entreprise d’envergure mondiale qui compte aujourd’hui 100 000 employés et réalise un chiffre d’affaire de 50 milliards d’euros. Il se rend compte que sa petite entreprise pourrait gagner en efficacité si les salariés décidaient au lieu de toujours venir demander au patron alors que souvent ils savaient mieux que lui quoi faire…

Il décide donc rapidement de créer des cellules ou « amibes » inter-indépendantes mais autonomes afin de permettre à ces cellules de décider en fonction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise mais aussi selon des relations client-fournisseur internes. Chaque amibes a ses propres objectifs de rentabilité mais doit aussi permettre à l’entreprise de gagner sur ses marchés.

Il crée aussi rapidement une philosophie qui permet d’ancrer dans chaque décision des éléments de la culture et des valeurs de l’entreprise. Cette philosophie est le ciment de l’organisation en régissant les actes et les interactions entre les membres de l’entreprise. 40 ans après sa création elle est toujours rappelée par des réunions hebdomadaires qui reprennent la philosophie du groupe : « la mission de Kyocera est de  » faire ce qui est juste en tant qu’être humain « , un concept intégré dans toutes les décisions. En montrant l’importance de l’équité et de l’effort, il sert de paradigme pour la conduite des salariés ». Ces valeurs humanistes et ce mode de gestion à long terme ont été les clés d’une réussite économique qui fait aujourd’hui école dans le monde entier.

Inamori-san reading

Kazuo Inamori : une vision et une méthode toujours d’actualité

 

Il est intéressant de détailler la méthode de Kazuo Inamori, car malgré son ancienneté elle est toujours d’actualité pour aider les entreprises à passer d’un management hiérarchique traditionnel à un mode de gouvernance distribué basé sur le principe de subsidiarité et non uniquement sur un lien de subordination.

Les fondements de ce management repose sur trois principes fondateurs :

  • le profit est un moyen de réussite mais pas une fin en soi.
  • Sans autonomie et responsabilités des salariés l’entreprise ne peut fonctionner de manière optimale.
  • Le ciment de l’entreprise est scellé par des valeurs communes partagées et vécues au quotidien par tous, dans toutes les relations entre salariés, avec les clients, mais aussi avec les fournisseurs.

Ces valeurs sont :

  • La dignité
  • Le respect
  • L’équité
  • La justice
  • L’honnêteté

Ces valeurs ne servent à rien si elles ne sont pas incarnées dans des comportements mis en œuvre chaque jour par les salariés :

  • Être exemplaire (à commencer par le dirigeant lui-même) au quotidien, et faire preuve de transparence : communiquer intensément sur ses intentions.
  • Comprendre que la réussite de l’entreprise passera forcément par l’adhésion de chacun aux valeurs communes.
  • Ces valeurs doivent être un filtre décisionnel, même pour les grandes décisions
  • Faire des ateliers participatifs qui rassemblent toutes les catégories d’employés, pour partager les valeurs et co-élaborer la philosophie de l’entreprise.

Le souci sincère du développement des personnes au sein d’une entreprise est une véritable clé de succès si on y associe toute l’entreprise, et que toutes les décisions, quotidiennes comme stratégiques, sont être ancrées dans ces valeurs.

Inamori-san & JAL

Le sauvetage de la Japan Airlines

Le succès de Kazuo Inamori a été tel, qu’il y a quelques années, alors qu’il était déjà à la retraite, le gouvernement japonais lui a demandé de diriger et de sauver Japan Airlines (JAL) de la faillite. Ce qu’il à fait… En 2010, il emploie une méthode de management d’une simplicité et d’une efficacité redoutables : la responsabilisation. A peine arrivé aux commandes de la JAL, il a divisé ses effectifs en petites équipes autonomes, responsables de leur budget et de leurs objectifs. Autrement dit, il a remis le principe de subsidiarité au coeur du fonctionnement de l’entreprise. Dans un deuxième temps, il a mené tout un travail sur les valeurs selon la démarche évoquée précédemment. Résultat : En trois ans, Inamori a sauvé la JAL de la faillite et l’a faite renouer avec les bénéfices.

Depuis, d’autres initiatives ont eu lieu sur plusieurs continents. Isaac Getz dans son livre « Liberté et Compagnie » puis « L’entreprise altruiste » et Frédéric Laloux dans « Reinventing Organisations » en donnent des dizaines d’exemples. 

Par Cyril OGEE – cogee@acmentoring.com

 

Pour aller plus loin :

Coluche et l'esprit d'équipe

Contrairement à ce que disait Coluche dans son sketch sur les sportifs, l’esprit d’équipe n’est pas un esprit partagé entre tous les membres l’équipe mais plutôt l’opposé : l’action de coopérer qui permet de catalyser et de décupler les esprits et donc les résultats individuels. Voici un post qui met en lumière les raisons pour lesquelles il est devenu indispensable de favoriser l’intelligence collective aujourd’hui et les principales techniques de coaching d’équipe utilisées.

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