Dr Inamori-san

Inamori : une figure inspirante du leadership

Cette approche révolutionnaire est réellement une approche pionnière en la matière, puisqu’elle existe depuis des décennies… et a fait ses preuves !

Récemment, j’étais interpellé lors d’une conférence où j’intervenais sur les thèmes de la gouvernance partagée, notamment sur les modèles d’autogestion, et du management au 21ème siècle. La personne me demande : « selon vous, quel sera le modèle dominant dans le 20 prochaines années ? »

Kazuo Inamori

Inamori : de créateur d’entreprise, à gourou du management

 

Si vous aviez posé la question il y a 60 ans à Kazuo Inamori, sans doute aurait-il répondu que le siècle suivant verrait une forte évolution dans les modèles de management. Dès les années 1960, le Dr. Inamori met en place dans sa PME un système utilisant un modèle d’amibes autogérées (voir son célèbre ouvrage « Amoeba Management » et plus récemment « a passion for success »). Même si des milliers d’entreprises disent s’inspirer aujourd’hui de ce modèle, force est de constater que ce n’est pas encore le modèle dominant.

Kazuo Inamori est un jeune ingénieur dans les années 50 quand il fonde en 1957 une PME basée sur la technologie de la céramique « Kyoto Céramique » qui deviendra Kyocera, entreprise d’envergure mondiale qui compte aujourd’hui 100 000 employés et réalise un chiffre d’affaire de 50 milliards d’euros. Il se rend compte que sa petite entreprise pourrait gagner en efficacité si les salariés décidaient au lieu de toujours venir demander au patron alors que souvent ils savaient mieux que lui quoi faire…

Il décide donc rapidement de créer des cellules ou « amibes » inter-indépendantes mais autonomes afin de permettre à ces cellules de décider en fonction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise mais aussi selon des relations client-fournisseur internes. Chaque amibes a ses propres objectifs de rentabilité mais doit aussi permettre à l’entreprise de gagner sur ses marchés.

Il crée aussi rapidement une philosophie qui permet d’ancrer dans chaque décision des éléments de la culture et des valeurs de l’entreprise. Cette philosophie est le ciment de l’organisation en régissant les actes et les interactions entre les membres de l’entreprise. 40 ans après sa création elle est toujours rappelée par des réunions hebdomadaires qui reprennent la philosophie du groupe : « la mission de Kyocera est de  » faire ce qui est juste en tant qu’être humain « , un concept intégré dans toutes les décisions. En montrant l’importance de l’équité et de l’effort, il sert de paradigme pour la conduite des salariés ». Ces valeurs humanistes et ce mode de gestion à long terme ont été les clés d’une réussite économique qui fait aujourd’hui école dans le monde entier.

Inamori-san reading

Kazuo Inamori : une vision et une méthode toujours d’actualité

 

Il est intéressant de détailler la méthode de Kazuo Inamori, car malgré son ancienneté elle est toujours d’actualité pour aider les entreprises à passer d’un management hiérarchique traditionnel à un mode de gouvernance distribué basé sur le principe de subsidiarité et non uniquement sur un lien de subordination.

Les fondements de ce management repose sur trois principes fondateurs :

  • le profit est un moyen de réussite mais pas une fin en soi.
  • Sans autonomie et responsabilités des salariés l’entreprise ne peut fonctionner de manière optimale.
  • Le ciment de l’entreprise est scellé par des valeurs communes partagées et vécues au quotidien par tous, dans toutes les relations entre salariés, avec les clients, mais aussi avec les fournisseurs.

Ces valeurs sont :

  • La dignité
  • Le respect
  • L’équité
  • La justice
  • L’honnêteté

Ces valeurs ne servent à rien si elles ne sont pas incarnées dans des comportements mis en œuvre chaque jour par les salariés :

  • Être exemplaire (à commencer par le dirigeant lui-même) au quotidien, et faire preuve de transparence : communiquer intensément sur ses intentions.
  • Comprendre que la réussite de l’entreprise passera forcément par l’adhésion de chacun aux valeurs communes.
  • Ces valeurs doivent être un filtre décisionnel, même pour les grandes décisions
  • Faire des ateliers participatifs qui rassemblent toutes les catégories d’employés, pour partager les valeurs et co-élaborer la philosophie de l’entreprise.

Le souci sincère du développement des personnes au sein d’une entreprise est une véritable clé de succès si on y associe toute l’entreprise, et que toutes les décisions, quotidiennes comme stratégiques, sont être ancrées dans ces valeurs.

Inamori-san & JAL

Le sauvetage de la Japan Airlines

Le succès de Kazuo Inamori a été tel, qu’il y a quelques années, alors qu’il était déjà à la retraite, le gouvernement japonais lui a demandé de diriger et de sauver Japan Airlines (JAL) de la faillite. Ce qu’il à fait… En 2010, il emploie une méthode de management d’une simplicité et d’une efficacité redoutables : la responsabilisation. A peine arrivé aux commandes de la JAL, il a divisé ses effectifs en petites équipes autonomes, responsables de leur budget et de leurs objectifs. Autrement dit, il a remis le principe de subsidiarité au coeur du fonctionnement de l’entreprise. Dans un deuxième temps, il a mené tout un travail sur les valeurs selon la démarche évoquée précédemment. Résultat : En trois ans, Inamori a sauvé la JAL de la faillite et l’a faite renouer avec les bénéfices.

Depuis, d’autres initiatives ont eu lieu sur plusieurs continents. Isaac Getz dans son livre « Liberté et Compagnie » puis « L’entreprise altruiste » et Frédéric Laloux dans « Reinventing Organisations » en donnent des dizaines d’exemples. 

Par Cyril OGEE – cogee@acmentoring.com

 

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