Le « mentoring » définition : ce plus qui rend votre organisation davantage autonome et pérenne


Voici la définition du mentoring/mentorat selon le dictionnaire encyclopédique de l’administration publique (
source) : 

 

“Le mentorat est un processus d’accompagnement d’un mentoré par une personne expérimentée (mentor), qui vise à soutenir le mentoré dans son développement, tout en favorisant son intégration professionnelle (nouvel environnement, nouveau rôle). La relation d’apprentissage volontaire, à caractère confidentiel, peut être formelle ou informelle et suppose de part et d’autre de la confiance, du respect et de la réciprocité.”

 

Mentoring définition : au coeur de l’ADN d’AC Mentoring

 

Chez AC Mentoring, on définit ça comme un cheminement temporaire à côté de la personne qui fait pour l’aider à faire plus facilement plus efficacement et en conscience, car lui permettant de bénéficier de l’expérience, des connaissances et du réseau du mentor. 

 

Comme l’indique notre nom, nous avons la conviction que le mentoring a une valeur déterminante pour les organisations et qu’il peut changer la donne pour beaucoup d’entre elles, si leurs leaders la mettent en place. Cela permettra d’apporter structurellement un soutien significatif au développement professionnel des collaborateurs, à plusieurs titres.

5 avantages à déployer un programme de mentoring en interne

 

1- Développement des employés : Le mentoring facilite la croissance des collaborateurs en les associant à d’autres plus expérimentés qui pourront les guider, les conseiller et les soutenir dans leur parcours professionnel.

2 – Développement du leadership : Les programmes de mentoring peuvent aider à identifier et à développer les futurs leaders de votre organisation (ceux qui s’impliquent dans le programme de mentoring, ceux qui le font de manière alignée avec les valeurs de l’entreprise…). En assurant ainsi un solide pipeline de leadership, la question du planning de succession s’en trouve facilitée car cela permet de préparer les talents aux futurs rôles de leaders et d’assurer la continuité pendant les transitions.

3 – Transfert de connaissances : Les mentors expérimentés peuvent transmettre aux mentorés des idées, des compétences et des connaissances précieuses (y compris sur ce qui constitue l’ADN de l’entreprise), contribuant ainsi à préserver et à diffuser l’expertise et renforcer l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. N’oubliez pas vos seniors!

4 – Rétention : En offrant des possibilités de mentoring, vous démontrez votre engagement à l’égard du développement des employés, ce qui peut accroître la satisfaction au travail et l’engagement sur la durée, et, en fin de compte, améliorer les taux de maintien en poste.

5 – Amélioration des compétences : Le mentoring permet aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences, d’améliorer leurs performances, ce qui se traduit par une productivité et une efficacité accrues dans leur rôle, pour l’un comme l’autre.

 

Dans l’ensemble, le mentoring peut contribuer de manière significative à la croissance de votre entreprise, au développement des talents et à l’efficacité organisationnelle, ce qui en fait un investissement stratégique. Mais par-dessus tout c’est un acte altero-centré qui montre que la collaboration est l’une de vos valeurs essentielles. Cela favorise une culture d’entreprise plus inclusive et plus solidaire. En offrant aux différents collaborateurs la possibilité de nouer des liens, d’apprendre les uns des autres et de surmonter les obstacles au développement et à la progression, le mentoring permet de former des individus sur la durée qui n’avaient pas le profil adéquat initialement !

 

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7 raisons qui peuvent vous amener à utiliser un mentoring externe 


En effet, le mentoring externe présente également plusieurs avantages additionnels et complémentaires pour une entreprise :

 

1 – Rentabilité : Bien qu’il puisse y avoir un investissement initial associé aux services de mentoring externe, ils peuvent en fin de compte être plus rentables que le maintien d’un programme de mentorat interne, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Cela est d’autant plus vrai au démarrage des programmes. Cela dit, notre expérience est qu’au final vous nous demandez bien souvent de former des mentors internes.

2 – Expérience plus large : Les mentors externes apportent de nouvelles perspectives du fait de leur propre expérience professionnelle et aussi d’accompagnement. Cette vision de ce qui se fait ailleurs, offre des points de vue qui ne sont peut-être pas disponibles en interne. Chez AC mentoring 85% de nos mentors ont exercé préalablement des rôles de leadership, et nous passons également 20% de notre temps à nous former et à creuser davantage encore nos expertises.

3 – Compétences spécialisées : Les mentors externes peuvent ainsi offrir des connaissances ou des compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement disponibles au sein de votre entreprise, aidant ainsi les mentorés à relever des défis spécifiques ou à saisir des opportunités de niche.

4- Flexibilité : Le mentoring externe doit d’ailleurs être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise, et il vous faut pouvoir sélectionner des mentors possédant l’expertise et l’expérience adéquates pour soutenir les objectifs de développement des collaborateurs. C’est pourquoi les membres de notre collectif francophone ont des profils très différents, et qu’ils interviennent systématiquement par 2 a minima. Soit 78 combinaisons différentes de 2 mentors à l’heure actuelle ;)

5- Neutralité bienveillante : Les mentors externes peuvent fournir une orientation et des conseils impartiaux, sans politique interne ni parti pris, ce qui peut s’avérer particulièrement précieux pour les questions ou les défis délicats. Et même si nous sommes des bisounours chez AC Mentoring, notre soutien indéfectible n’en est pas pour autant inconditionnel.

6 – Possibilités de networking : Les mentors externes disposent souvent de vastes réseaux dans lesquels les mentorés peuvent puiser, ce qui leur permet d’accéder à des connexions, des ressources et des opportunités précieuses au-delà de l’écosystème immédiat de leur entreprise.

7 – Évolutivité : Le  mentoring externe peut facilement servir de variable d’ajustement et s’adapter aux fluctuations de la demande ou aux changements dans les priorités organisationnelles, assurant ainsi un accès constant à l’accompagnement approprié au fur et à mesure que votre entreprise évolue.

 

Qu’il s’agisse de vous aider à mettre les premiers en place, de vous fournir le second ou enfin de former vos mentors internes, nous sommes à votre écoute pour trouver et réaliser la formule adéquate.


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Photo de couverture : photo de Nadir sYzYgY sur Unsplash 

Photo n°1 : photo de Artur Tumasjan sur Unsplash

Une méthode pour augmenter l’efficacité de la gouvernance du Comité de Direction

Dans le monde des affaires et des associations, l’efficacité opérationnelle est une quête permanente pour les équipes de direction. Au cœur de cette démarche, la gouvernance du comité de direction joue un rôle crucial, servant de pierre angulaire pour atteindre des niveaux supérieurs de performance et d’engagement. En adoptant des stratégies de délégation et de responsabilisation, ces comités peuvent non seulement optimiser leurs processus décisionnels, mais également favoriser un environnement de travail plus dynamique et impliqué. Par le biais d’une gouvernance éclairée et adaptative, les équipes opérationnelles se voient confier davantage de responsabilités, encourageant ainsi l’innovation et l’autonomie, des éléments essentiels pour naviguer dans le paysage complexe et en constante évolution du monde professionnel moderne.

 

Contexte : pourquoi la gouvernance de votre Comité de Direction peut utilement évoluer ?

 

Divers facteurs incitent les directions générales à prioriser et accélérer la transformation de la gouvernance du comité de direction, ainsi que les processus de pilotage et de prise de décision au sein de leur organisation. Ces facteurs incluent notamment : l’évolution des attentes des collaborateurs, les exigences réglementaires croissantes, et la nécessité d’une adaptation rapide à un environnement de marché en constante évolution.

 

1.Des collaborateurs plus exigeants sur la qualité de vie au travail, la communication bienveillante et inclusive, l’humilité et l’exemplarité du management, la reconnaissance et la clarté des responsabilités qui leurs sont données : sans un minimum de délégation structurées et explicite, les salariés ou indépendants ont tendance à ne plus être fidèles à leur employeur et à quitter l’entreprise assez rapidement. La motivation liée au salaire, à la mission de l’entreprise ou à son prestige ne suffisent plus désormais ;

 

2.Une complexité croissante des opérations dans une société de plus en plus régulée par des normes médicales, sociales et environnementales, des contraintes économiques et juridiques sur le respect de critères extra financiers. A titre d’exemple, la nouvelle directive CSRD, ou Corporate Sustainability Reporting Directive, est une directive publiée par l’Union Européenne qui rassemble un ensemble de mesures ambitieuses visant à améliorer les flux financiers en faveur des activités durables. Ceci renforce le besoin de délégation pour pouvoir s’adapter rapidement  ;

 

3. Des facteurs de décision de plus en plus volatiles, qui nécessitent de passer d’un paradigme d’expertise à celui de l’adaptation toujours plus rapide devant des contextes marché incertains voire ambigus. Il est de plus en plus important de différencier les modes de décision selon que la situation est considérée comme compliquée (niveau d’expertise élevé) ou complexe (aucune solution n’existe à ce jour pour traiter le sujet) ;


4. Des dirigeants qui n’acceptent plus de voir leur charge mentale augmenter sans cesse et un temps de plus en plus grand passé en réunions (parfois de crise pour traiter des enjeux court terme) plutôt qu’en réflexion stratégique à long terme (ce qui est normalement leur rôle premier : celui d’orienter et d’imaginer l’avenir)…

 

Enjeux : l’impact critique de la gouvernance du comité de direction sur la performance globale

 

Sans action volontariste des leaders de l’organisation, les risques de baisse des performances sociales, organisationnelles et in fine économiques, augmentent à une vitesse de plus en plus grande. 

Les premières entreprises à souffrir sont celles qui n’ont pas un modèle économique suffisamment récurrent pour lesquelles la baisse de la satisfaction client a un très fort impact sur les résultats financiers. 

Les premiers signes avant-coureurs sont une accélération du taux de départ des employés, des résultats dégradés lors des enquêtes de satisfaction internes et externes, enfin la baisse du chiffre d’affaires ou la dégradation des marges…

Les enjeux majeurs de durabilité nécessitent de faire évoluer les pratiques afin de coller aux évolutions sociales et managériales attendues par les collaborateurs.

La responsabilité du comité de pilotage de l’entreprise est donc de rester en veille et d’agir avant que les résultats et l’impact de l’organisation ne se dégradent trop. Détecter les signaux faibles, comme on dit, en mettant en place une évolution progressive du cadre de fonctionnement. Car la différence entre un monde prévisible et un monde complexe est d’observer attentivement, et d’imaginer des manières nouvelles de manager rendues possibles par des technologies sociales émergentes. 

Comme le dit Edgar Morin, philosophe à qui le thème est cher, pour agir dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux, changer de paradigme en passant de la pensée simplifiante à la pensée complexe. Morin précise que “La pensée complexe ne méprise pas ce qui est simple, elle critique la simplification”. 

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Mise en action : 10 pistes pour faire évoluer la gouvernance du Comité de Direction 

 

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent », une maxime souvent attribuée à Albert Einstein, capture parfaitement les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises.

Dans cette optique, sous l’impulsion de la direction générale, les équipes de direction se transforment en véritables incubateurs d’innovation en matière de gouvernance. Elles explorent activement de nouvelles approches de management et d’organisation interne.

Cet espace d’innovation applique ses expérimentations directement à la gouvernance du comité de direction, testant de nouveaux modèles structurels pour améliorer l’efficacité des réunions, optimiser les processus décisionnels, faciliter le partage d’informations, ainsi que l’acquisition, l’analyse et le traitement rapide des données.

Voici les 10 premières pistes sur lesquelles travaillent en général les équipes de gouvernance du comité de direction, qui se réforment pour devenir plus réactives et plus adaptatives :

1 – Différencier les structures de réunions pour traiter les sujets complexes des sujets compliqués. Les derniers peuvent utiliser des structures de réunion ou d’idéation classiques quand les premières vont utiliser des structures d’intelligence collective. En cas de complexité, l’intelligence collective devient un véritable atout pour avancer avec de nouvelles pratiques d’innovation managériale qui permettent de tester et d’itérer rapidement des idées et des solutions. Le livre d’Olivier Zara sur L’Excellence Décisionnelle est très éclairant sur ce sujet ;

 

2. Clarifier les rôles au sein de l’équipe en rendant transparent et explicite (dans un outil collaboratif numérique) leur utilité et de quoi chaque rôle est redevable vis-à-vis de l’équipe. Cela permet que lorsqu’ une personne parle officiellement dans le rôle concerné, cela aie plus de poids (par exemple : “en tant que responsable du budget du projet, je crains que nous engagions des dépenses trop risquées en créant cet événement”) ;

 

3. Mettre en œuvre des rituels récurrents, structurés, facilités et donc efficients pour traiter des sujets opérationnels. Cette structuration permet d’ailleurs que l’animation ne repose ni sur une seule personne ni qu’elles soient les mêmes ; une pratique qui renforce la dynamique et l’inclusivité au sein de la gouvernance du comité de direction. 

 

4. Dédier des cérémonies à la réflexion, au bilan et à l’analyse de façon rétrospective du fonctionnement de l’équipe afin d’en tirer des hypothèses, de débattre des possibilités de faire différemment, d’établir des propositions nouvelles de fonctionnement et de les mettre en oeuvre avec agilité  ;

 

5. Tester ces nouveaux modes de décision ou de fonctionnement et demander ensuite à l’équipe un feedback pour en tirer des apprentissages ; ce processus est essentiel pour affiner et améliorer continuellement la gouvernance du comité de direction. En implémentant des cycles d’évaluation et de rétroaction, l’organisation peut identifier les stratégies les plus efficaces, repérer les zones nécessitant des ajustements et encourager une culture de l’amélioration continue. 

 

6. Créer des espaces de parole individuels ou collectifs afin de libérer les tensions et de partager des besoins, permettant ainsi d’accroître la confiance au sein de l’équipe en étant acceptés tel que nous sommes. La notion d’écoute prend ici une vraie dimension, car nous avons souvent l’impression de parler mais pas forcément d’être écoutés : réaliser des formations à l’écoute est une bonne solution pour en prendre conscience et faire évoluer les comportements ;

 

7. Clarifier la mission et la vision stratégique de l’organisation ou de l’équipe pour permettre à chaque personne dans ses rôles de décider rapidement sur son périmètres de décision ou pour faire une prise d’avis du collectif en étant éclairé par ce cap ;


8 . Travailler sur la sécurité psychologique en établissant un cadre relationnel défini ensemble par tous les membres de l’équipe et régissant les comportements, les interactions et communications au sein de l’équipe en s’inspirant des valeurs que l’entreprise prône ;

 

9. Promouvoir une culture de l’excellence opérationnelle en responsabilisant les acteurs de terrain sur l’optimisation permanente des processus de l’entreprise.

Par exemple, le lean management vise à optimiser la gestion des ressources pour garantir les performances d’une entreprise. Cette méthode repose sur une meilleure gestion des 3M : Muda (supprimer ce qui n’a pas de valeur), Mura (éviter la variabilité et les irrégularités) et Muri (éradiquer les gaspillages par excès). En effet, la clé du succès des équipes est souvent dans la discipline de l’exécution, rendue possible par la motivation des équipes responsabilisées sur l’optimisation permanente des processus et la disparition des processus de contrôle exercés par des structures extérieures (comme le dit si bien Jean-François Zobrist « C’est celui qui fait qui sait ») ;

 

10. Itérer en partageant les écarts entre les attentes de chacun et le fonctionnement perçu, afin de disposer d’un cadre décisionnel et managérial évolutif et dynamique, à l’écoute des parties prenantes et tourné vers l’amélioration continue. Il est très apprécié de mettre en œuvre des micro changements réguliers plutôt que de grandes réorganisations éprouvantes et déstabilisantes, souvent obsolètes au moment de leur déploiement. Toyota avec son fameux TPS (Toyota Production System « better done than perfect ») est au final une bonne déclinaison opérationnelle de notre proverbe français « le mieux est l’ennemi du bien ».

 

Voici un petit retour d’expérience sur les équipes dirigeantes que nous accompagnons, ainsi que quelques points stratégiques pour l’optimisation de la gouvernance du comité de direction. N’hésitez pas à nous solliciter pour échanger sur vos doutes, difficultés, besoins ou volonté d’optimisation de vos modes de fonctionnement managériaux. Nous expérimentons tout ou partie de cela chez un nombre grandissant de clients, très divers en termes de taille, de secteur, d’interculturalité, et nous constatons dans les faits que ça marche réellement. 

 

 

 

 

“Assertive People in Responsive Organisations” : c’est le résultat que vise AC Mentoring au travers de ses services. Cela signifie des personnes bien dans leur poste, se sentant à leur place, performantes, avec des rôles bien clairs et un cadre décisionnel explicite. Leur bien être se ressent et influe positivement sur l’activité qui se développe en même temps que la satisfaction client. Et les résultats financiers et extra financiers qui deviennent de plus en plus positifs. Le cabinet aide les personnes au travers d’un accompagnement en coaching, mentoring, formation, facilitation et conseil RH sur 4 thématiques : le leadership (empowerment), le management, la gouvernance et le pilotage de l’organisation, les sujets RH / Carrière. Créé en 2011, AC Mentoring a travaillé avec de nombreuses organisations de secteurs très divers et accompagné des milliers de personnes. Ses valeurs phares sont la joie, l’entraide, l’authenticité, le don et la loyauté.

 

Sources images : 
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Co-auteurs : Claire CHEDEVILLE, Franck TOURTOIS et Cyril OGÉE

Comment réussir vos réunions hybrides : le guide complet

Dans un monde professionnel en constante évolution, les réunions hybrides sont rapidement devenues la norme plutôt que l’exception. Ces rencontres, qui combinent la participation physique et virtuelle, reflètent la nouvelle réalité du travail, où la flexibilité et l’adaptabilité sont essentielles. Toutefois, leur efficacité repose sur un équilibre délicat entre les besoins et les contributions des participants, qu’ils soient dans la salle ou connectés à distance.

Cet article vise à explorer les complexités des réunions hybrides et à offrir des stratégies éprouvées pour optimiser leur efficacité.

Qu’est-ce qu’une réunion hybride ?

 

Une réunion hybride est un format de rencontre professionnelle qui fusionne deux modes de participation : physique et virtuel. Dans ce cadre, certains participants sont physiquement présents dans une salle de réunion, tandis que d’autres se joignent à la discussion de manière virtuelle, généralement depuis leur domicile ou un autre lieu de télétravail. Ce mélange offre une flexibilité sans précédent, permettant une interaction en temps réel entre des individus situés dans différents lieux géographiques.

 

Les défis des réunions hybrides

 

Si le succès d’une réunion hybride repose sur l’équilibre entre l’engagement des participants en salle et celui des participants à distance, cela nécessite non seulement une technologie adéquate pour faciliter une communication fluide et sans entrave, mais aussi une planification et une facilitation attentives pour s’assurer que chaque participant, qu’il soit sur place ou à distance, se sente inclus et capable de contribuer efficacement à la discussion.

 

Or, nombreux sont ceux qui ont vécu l’expérience déconcertante d’une réunion hybride où le chaos des discussions en salle se transmet aux participants à distance, créant une atmosphère de confusion et démoralisant ceux qui souhaiteraient s’engager activement. De même, il est fréquent d’assister à des réunions où les participants à distance, caméras éteintes, transforment l’échange en un monologue face à un écran noir, amplifiant la sensation désagréable de parler dans le vide. 

 

Ces scénarios soulignent les défis inhérents aux réunions hybrides, mettant en évidence la nécessité d’une approche plus structurée et inclusive pour surmonter ces différents obstacles (liste non-exhaustive) :

 

  • Mauvaise qualité sonore pour les participants à distance.
  • Sentiment d’exclusion chez les participants en ligne.
  • Participation inégale entre les présents et les distants.
  • Dégradation de l’interaction et stress pour l’organisateur.
  • Difficulté d’échange équitable entre tous les participants.
  • Inadéquation des structures d’interaction traditionnelles pour les participants à distance.

 

En reprenant en compte ces différents points bloquants et en adoptant les meilleures pratiques, il est possible de faire des réunions hybrides non seulement une nécessité opérationnelle, mais aussi une opportunité pour une collaboration plus riche et plus inclusive.

 

 

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Expériences et bonnes pratiques

 

1- Privilégier le Format Adapté

 

D’après ce que nous observons chez nos clients, nous pouvons mettre en lumière une tendance intéressante : il est souvent préférable d’éviter les réunions hybrides lorsque cela est possible. Cette recommandation s’appuie sur la constatation que les réunions entièrement en présentiel ou complètement numériques tendent à être plus efficaces, en particulier pour des objectifs spécifiques comme la création de cohésion au sein des équipes.

 

Les réunions en présentiel permettent une interaction directe et personnelle, favorisant une communication plus naturelle et spontanée. Dans ces environnements, les participants peuvent capter plus aisément les nuances non verbales de la communication, comme les expressions faciales et le langage corporel, éléments cruciaux pour renforcer les liens interpersonnels et la compréhension mutuelle.

 

D’un autre côté, les réunions entièrement numériques, bien que privées de l’aspect personnel des rencontres en présentiel, offrent leur propre ensemble d’avantages, notamment en termes de flexibilité et d’accessibilité. Elles permettent à des participants de divers endroits géographiques de se réunir sans les contraintes de temps et de coûts liées aux déplacements.

 

En revanche, les réunions hybrides, qui tentent de mélanger ces deux mondes, peuvent parfois se heurter à des défis uniques. L’équilibre entre les participants physiques et virtuels peut être difficile à maintenir, et les interactions peuvent devenir déséquilibrées, nuisant à l’objectif de créer une cohésion de groupe. Dans ces situations, la communication peut devenir fragmentée et les participants à distance peuvent se sentir isolés ou moins impliqués.

 

2- Réussir une réunion hybride inévitable

 

Lorsqu’une réunion hybride est inévitable :

 

  • Assurez la visibilité égale de tous les participants à l’écran.
  • Contrôlez la prise de parole via un facilitateur, en invitant les participants à demander la parole.
  • Limitez le nombre de participants au nécessaire.
  • Utilisez des outils collaboratifs pour faciliter l’échange et la prise de note.
  • Commencez par un mémo pour cadrer la réunion.
  • Réalisez un tour de table pour établir une connexion personnelle entre les participants.
  • Établissez un mot d’alerte pour signaler les problèmes d’audibilité ou de respect des règles.
  • Reformulez les propos des participants à distance si nécessaire.

 

3- Techniques de facilitation et rôles clés

 

Dans une réunion hybride, des rôles spécifiques doivent être définis :

 

  • L’organisateur s’occupe des aspects techniques et communique l’objectif et l’agenda de la réunion.
  • Le facilitateur gère la distribution de la parole.
  • Le gardien de la mémoire prend des notes pour la postérité.
  • Le gardien du temps veille au respect de l’agenda.
  • L’auditeur interne s’assure que les règles sont respectées.
  • Le gardien de l’inclusion s’assure que les participants à distance restent activement impliqués et ne soient pas négligés au cours de la réunion, particulièrement pendant les moments intenses de discussion.

En adoptant ces pratiques, les réunions hybrides peuvent devenir des espaces d’échange productifs et inclusifs. L’efficacité de ces réunions repose sur une préparation minutieuse, une facilitation adéquate et une attention constante à l’équilibre entre les participants à distance et en salle.

 

Alors que le paysage professionnel continue d’évoluer vers des modalités de travail plus flexibles, l’importance d’une gestion efficace des réunions hybrides devient de plus en plus cruciale. Comme nous l’avons vu, les défis uniques que présentent ces réunions exigent une approche réfléchie et adaptative. En privilégiant des formats de réunion entièrement en présentiel ou totalement numériques lorsque cela est possible, et en adoptant des pratiques optimales pour les réunions hybrides inévitables, les organisations peuvent grandement améliorer l’efficacité et l’inclusivité de leurs interactions. Cependant, au-delà des aspects techniques et organisationnels, il est essentiel de reconnaître l’importance de la qualité relationnelle dans ces environnements de travail hybrides.

 

 

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Le management, défini comme l’ensemble des techniques de direction, d’organisation et de gestion des équipes, ne se résume pas à son contenu fonctionnel. Nous lenvisageons comme un itinéraire personnel, jalonné de rencontres, d’étapes et de circonstances.

Rencontres et étapes : le voyage personnel du manager

Des rencontres : des pairs, des patrons, des professeurs, des mentors, des collaborateurs etc. Chacune de ces rencontres initiera des réflexions, influencera des décisions et des actions.

Des étapes : de la prise de poste à la passation, en passant par des moments « de croisière ». Ces étapes seront fertiles en apprentissages et en évolutions, personnelles mais aussi collectives, tant le management se construit sur le partage.

Des circonstances : la vie des entreprises nest pas « un long fleuve tranquille ». On y rencontrera la légère brise marine, le gros temps, le pot au noir et la boussole qui saffole. Dans tous les cas, il faudra pouvoir compter sur tout le monde.

Certes, les techniques mentionnées dans la définition générale du terme seront nécessaires mais pas suffisantes et, limiter le management à celles-ci, serait confondre loutil et l’œuvre. Cest pourquoi nous proposons un accompagnement fait de mentorat et de coaching, adapté à chaque phase de développement personnel, rôle et situation dans lesquels se trouve le manager au cours de son itinéraire. Nous considérons que le management est un processus de développement des personnes (managers) et des équipes (collaborateurs).

Alors, procédons !

Tout voyage de mille lieues commence par un premier pas, appelons cela la prise de poste Il sagit ici de construire son environnement : rencontrer son propre manager, appréhender ses attentes, définir des objectifs, constituer et apprendre à connaître son équipe, ceux qui, plus largement, peuvent aider dans lentreprise. Parler sera essentiel, écouter en retour sera primordial.

 

 

De la vision à la réalité : fixer des objectifs et développer des équipes

 

Sénèque a dit « A celui qui ne sait pas vers quel port il navigue, aucun vent n’est favorable ». Les objectifs bien définis permettent au manager de naviguer avec confiance. Ils servent à savoir où aller afin de ne pas arriver ailleurs, individuellement ou en groupe. Eux-mêmes ne sont pas des vues de lesprit créées ex-nihilo. Ils découlent dune vision dentreprise déclinée opérationnellement dans un temps défini. Ils concourent à la transformation de la vision dentreprise en réalisations concrètes Fixer des objectifs, les expliciter et donner du feedback restent des incontournables.

Incontournables car fédérateurs, mais sous certaines conditions. Comme le disait Aimé Jacquet dans dautres circonstances : « Rappelle-toi que ce nest pas de porter le même maillot qui fait une équipe, cest de transpirer ensemble ! ». Rappelons-le : le management est un processus de développement des personnes et des équipes.

Entrent en jeu alors dautres dimensions :

  • Situation : il s’agit de développer les personnes et les équipes afin qu’elles puissent atteindre leur plus haut niveau de performance en relation avec des objectifs ou des tâches spécifiques.
  • Identité, performance et collectif : quels sont les éléments personnels et collectifs qui vont contribuer à forger une équipe et la positionner dans l’organisation ? Prenons l’exemple de l’esprit de service dans les équipes dédiées à la relation client. Comment le manager fera-t-il émerger ces éléments ? Comment, avec les membres de son équipe, leur donnera-t-il une consistance, au moyen de quels indicateurs ?  Performances individuelles et collectives deviennent inséparables, se nourrissant mutuellement.
  • Situation, identité et performance peuvent à leur tour être déclinées sous des horizons variés : dans le cadre de projets par exemple. Dans ce cas, le management s’exercera de manière transversale. Ou alors à distance, comme le montrent les derniers développements du télétravail et le recul de la proximité géographique comme facteur essentiel du travail en équipe.
  • Priorités et temporalités : être prioritaire, c’est le fait pour une chose (décision ou action) d’être considérée comme plus importante (déterminante) qu’une autre afin d’atteindre la cible (les objectifs). L’ordonnancement de ces priorités dans le temps et leur matérialisation dans un agenda sont au cœur de la maîtrise de son emploi du temps par le manager.
  • Prise de décision : du « on discute, je décide » de Lee Iacocca, à la prise de décision « par consentement », les façons de décider contiennent une composante collective de plus en plus en plus prégnante et nécessaire, en particulier quand complexité et incertitude sont de la partie. Le manager n’est pas (plus) seul à décider et construit avec son équipe le cadre dans lequel les décisions doivent être prises. Il s’agit ici de régler, si possible d’un commun accord, les curseurs de la subsidiarité et de l’autonomie, bref de la délégation.

De plus, il faut communiquer et là, le plus compliqué nest ni le message ni la technique, mais le récepteur. Etablir avec ses interlocuteurs une qualité relationnelle qui permette la fluidité des échanges et des partages, concoure à la confiance mutuelle entre manager et équipe, est toujours une nécessité, souvent un défi.

Et en chemin, il y aura des crises, des changements et autres mignardises, qui constitueront la trame de fond de lexercice du management. Accompagner le changement voire le provoquer, manager en temps de crise, prévoir la continuité de lactivité et bien dautres choses encore.

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut. Notre saurons, ensemble avec vous, choisir ceux qui correspondent à vos besoins et à votre réalité, et faire en sorte quils soient en résonnance avec vos valeurs et votre raison d’être.

En conclusion, citons Arturo Toscanini : « Il y a deux sortes de chefs dorchestre : ceux qui ont la partition dans la tête et ceux qui ont la tête dans la partition ».

Orienter les managers vers la première sorte est lobjectif de notre accompagnement.

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Cultiver un état d’esprit de croissance tout au long de sa vie, voici le conseil de Carol Dweck dans son livre : “Osez réussir ! Changez d’état d’esprit”

Quand j’ai ouvert pour la première fois « Osez réussir : changez d’état d’esprit  » de Carol Dweck, je ne savais pas à quel point ce livre allait influencer ma vision de la vie, du travail et du développement personnel. J’ai toujours été fasciné par la façon dont notre état d’esprit façonne notre réalité. Ce livre, avec ses concepts concrets et ses idées perspicaces, m’a offert une perspective entièrement nouvelle sur le potentiel humain. Dans cet article, je veux partager avec vous les raisons pour lesquelles je pense que ce livre est un incontournable, non seulement pour ceux qui s’intéressent au développement personnel, mais aussi pour quiconque aspire à mieux comprendre comment nos croyances et attitudes influencent notre capacité à réussir et à nous épanouir. Que vous soyez un manager cherchant à inspirer votre équipe, un parent désireux de soutenir la croissance de ses enfants, ou simplement quelqu’un en quête d’amélioration personnelle, les enseignements de Carol Dweck dans « Osez réussir : changez d’état d’esprit” ont le pouvoir de transformer la vision de vos propres capacités…

Quels enseignements tirer de son ouvrage ?

 

Voici cinq enseignements clés tirés du livre “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » de Carol Dweck :

1- La Puissance des Mentalités de Croissance et Fixe :

Dweck distingue deux types de mentalités – une mentalité fixe, où l’on croit que les qualités telles que l’intelligence et le talent sont innées et immuables, et une mentalité de croissance, où l’on pense que ces qualités peuvent être développées par l’effort et la persévérance. Cet enseignement fondamental souligne l’importance de notre attitude face à l’apprentissage et au développement personnel

Personnellement, je crois fermement que notre vision du monde et de nos capacités est un choix. En adoptant une mentalité de croissance, je me suis ouvert à la possibilité de me développer continuellement. Mais, est-ce vraiment au manager d’une équipe de pousser les individus qui la composent à travailler sur ce point ? Je pense que oui.

Appliqué à la vie d’une entreprise, un manager peut encourager cette mentalité chez ses équipes en valorisant l’apprentissage et le développement personnel. Par exemple, il pourrait lancer des sessions de brainstorming où toutes les idées sont bienvenues, renforçant ainsi la croyance que l’intelligence et la créativité peuvent être développées par la pratique et la collaboration.

2 – Le Rôle de l’Échec dans l’Apprentissage :

Un des principes centraux du livre est que les échecs ne sont pas des marqueurs d’inaptitude, mais des opportunités d’apprentissage et de croissance. Cette perspective encourage à embrasser les défis et à persévérer face aux difficultés, au lieu de fuir les situations qui pourraient conduire à l’échec.
J’ai appris à voir l’échec non pas comme un revers, mais comme un tremplin vers le succès. Chaque échec est une leçon déguisée en déception (but… Work in progress…).

En entreprise, ça donne quoi ? Un manager pourrait mettre en place des réunions de débriefing après un projet infructueux, en se concentrant sur les leçons apprises plutôt que sur les erreurs. Cela peut aider les employés à accepter l’échec comme partie intégrante du processus d’innovation.

3 – L’Importance de l’Effort :

Contrairement à la croyance que le talent seul mène au succès, l’auteur d’ « osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en avant l’importance de l’effort. Dans une mentalité de croissance, l’effort est perçu comme un chemin vers la maîtrise et l’amélioration, pas simplement comme un moyen de compenser un manque de talent.
Je suis convaincue que célébrer l’effort plutôt que le talent inné crée un environnement plus dynamique et engagé. L’effort est quelque chose que chacun peut contrôler et améliorer, et devient donc le point central d’une atmosphère de collaboration bienveillante où chacun peut trouver sa place, à son rythme.

En tant que manager, reconnaître et récompenser l’effort des employés, pas seulement les résultats, peut stimuler la motivation. Par exemple, féliciter un employé qui a passé du temps supplémentaire sur un projet complexe peut être très motivant. Action simple. Motivation décuplée.

4 – La Plasticité du Cerveau :

Dweck s’appuie sur des recherches en neurosciences pour soutenir l’idée que le cerveau est plastique et peut se développer à tout âge. Cela signifie que nous pouvons toujours acquérir de nouvelles compétences et améliorer notre intelligence, remettant en question l’idée que nos capacités sont figées après un certain âge.
Il est primordial de garder à l’esprit que notre cerveau peut évoluer tout au long de notre vie. Cette prise de conscience a été une révélation pour moi : mon apprentissage est infini et je suis la seule personne à le limiter si je ne me fais pas suffisamment confiance. Voilà de quoi changer complètement de paradigme et agrandir largement son propre champ des possibles.

Donc, je pense que c’est au manager d’encourager ses équipes à participer à des formations continues et à des ateliers de développement professionnel. Tout en soulignant que la capacité d’apprendre et de s’adapter est essentielle dans un monde professionnel en constante évolution.

5. L’Impact des Louanges et des Critiques :

Le livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » met en lumière l’impact des louanges et des critiques sur la mentalité. Louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence innée encourage une mentalité de croissance, tandis que louanger uniquement le talent peut renforcer une mentalité fixe et limiter le désir de relever des défis.

Le feedback est un art quelque peu complexe. Adapter sa façon de faire des retours est un apprentissage constant. Je n’ai pas les clés du feedback parfait. Et je pense pas un jour détenir la recette infaillible. En revanche, louanger l’effort et la stratégie plutôt que l’intelligence brute encourage une approche plus dynamique et résiliente.

C’est pour cette raison qu’un manager peut pratiquer des évaluations axées sur la croissance, en mettant l’accent sur les stratégies employées par les employés et les efforts déployés, plutôt que sur les résultats bruts. Cela peut aider à construire un environnement de travail où l’innovation et la prise de risque sont valorisées.

Chacun de ces enseignements offre des perspectives précieuses non seulement pour son développement personnel, mais aussi pour son épanouissement professionnel, que vous soyez leader, ou manager.

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Quel état d’esprit pourrait utilement adopter un manager en entreprise ?

D’après “ Osez réussir ! Changez d’état d’esprit ” de Carol Dweck, un manager en entreprise aurait intérêt à adopter une mentalité de croissance, un état d’esprit qui favorise le développement, l’adaptation et l’apprentissage continus. Dweck explique que dans une mentalité de croissance, « les gens croient que leurs capacités les plus fondamentales peuvent être développées par la dévotion et le travail acharné — le cerveau et le talent ne sont que le point de départ. » Cette perspective est cruciale pour les managers qui cherchent à cultiver un environnement de travail dynamique et innovant.

Un manager avec une mentalité de croissance voit les défis comme des occasions d’apprendre plutôt que comme des menaces à son statut ou à son intelligence. Carol Dweck souligne, dans son livre : « Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » que : « Dans une mentalité de croissance, les défis sont excitants plutôt que menaçants. » Cela signifie que, plutôt que de se sentir déstabilisé par des difficultés ou des erreurs, un manager avec cette mentalité les embrasse et les utilise comme des opportunités de croissance personnelle et professionnelle.

En outre, un tel manager reconnaît l’importance de l’effort et de la persévérance. Comme le dit Dweck, « L’effort est ce qui rend intelligent. » Encourager cet état d’esprit dans une équipe signifie valoriser le travail acharné, la persévérance et l’amélioration continue, plutôt que de se concentrer uniquement sur les résultats ou le succès immédiat.

De plus, un manager avec une mentalité de croissance donne et reçoit des critiques constructives, favorisant l’apprentissage et le développement plutôt que de chercher à prouver sa compétence ou à défendre son ego. Dweck affirme que « dans une mentalité de croissance, les critiques sont des informations utiles. »

À mon avis, l’adoption de cette mentalité par les managers est essentielle dans le monde des affaires moderne, où le changement est rapide et constant. Un manager qui encourage l’apprentissage, qui valorise l’effort et qui voit les défis comme des occasions de croître peut non seulement améliorer la performance de son équipe, mais aussi contribuer à créer une culture d’entreprise positive et résiliente. Cette approche est particulièrement pertinente dans un contexte où l’innovation et l’adaptabilité sont cruciales pour le succès à long terme.

« Osez réussir ! Changez d’état d’esprit » : un must read pour tous les managers (et pour tous ?)

À titre personnel, je recommande vivement la lecture du livre de Carol Dweck,  » Osez réussir ! Changez d’état d’esprit « . Cette œuvre a radicalement changé ma perception des capacités humaines et de la croissance personnelle. Ce que j’ai trouvé particulièrement captivant, c’est l’idée que notre mentalité, bien plus que nos capacités innées, détermine notre succès et notre épanouissement. En lisant ce livre, j’ai compris que voir l’effort, et non le talent brut, comme la clé du succès peut transformer notre approche de la vie et du travail. La distinction faite par Dweck entre la mentalité de croissance et la mentalité fixe m’a ouvert les yeux sur l’importance de l’attitude face à l’apprentissage et au développement. Ce n’est pas juste un livre ; c’est une invitation à repenser la manière dont nous abordons nos objectifs, nos défis et nos échecs.

Sources : 
Image de couverture : Spiral Academy
Photo de Fab Lentz sur Unsplash

Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève
est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation
sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement
. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

Crédits photos : 
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Voici un petit livre pratique qui en ravira plus d’un. Avec ce « guide super pratique du Host Leadership » Laurent Sarrazin tient en effet le pari de livrer les clefs et une méthode effective pour tous ceux désireux de s’adonner aux bienfaits du « Host Leadership ».

Qu’est-ce que le Host Leadership et à quoi sert-il ?

Le Host Leadership est un concept imaginé par Mark McKergow et Helen Bailey, pour favoriser le développement du leadership. Le but est de permettre aux leaders de devenir plus engageants, stimulants et de prendre soin de leur entourage. Les inventeurs de ce concept se sont pour cela intéressés à ce qu’un hôte de qualité fait de bien. Ils espèrent par ce truchement dessiner une voie d’équilibre entre les postures de managers soit trop directifs, soit, à l’inverse, tombés dans une forme de servitude envers leurs équipes.

« Ce guide d’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer leur posture :

  • Pour générer de l’engagement, de l’envie,
  • Pour faciliter l’intelligence collective,
  • Pour transmettre avec une pédagogie inversée
  • Pour développer l’autonomie,
  • Pour donner du sens,
  • Et d’autres usages que vous découvrirez en le pratiquant. »

« Par exemple, un manager trouvera des clés pour dynamiser des réunions, développer l’autonomie de ses collaborateurs. Un facilitateur augmentera l’intelligence collective d’un groupe. Un enseignant pourra rafraichir sa pédagogie, etc… »

Quelle est la recette du Host Leadership ?

La recette que nous propose Laurent Sarrazin dans son ouvrage s’articule autour de trois ingrédients : d’abord, six rôles que nous jouons. Ensuite, quatre lieux métaphoriques entre lesquels nous circulons. Enfin, il nous incite à repenser en détails ce qu’il qualifie d’« invitation aux super-pouvoirs ».

Les six rôles que nous jouons et que l’auteur prend soin de définir et d’expliciter de manière illustrée sont :

  1. Initier : c’est le rôle initial, vous avez eu une idée, une envie, une ambition
  2. Inviter : apprendre à inviter plutôt que convoquer
  3. Créer le cadre : créer l’espace avec la notion d’hospitalité, et en faisant attention aux détails
  4. Entretenir le cadre : en faisant évoluer l’espace en fonction de ce qui se passe.
  5. Connecter : en tant qu’hôte vous connaissez tout le monde, mais les invités entre eux ne se connaissent pas, ce rôle est donc très puissant pour que chaque personne passe un moment agréable.
  6. Co-participer : en tant qu’hôte vous avez probablement envie de faire plus qu’accueillir, prendre soin, vous avez certainement aussi envie d’en profiter en participant.

Il y ajoute le rappel du « canevas des 7P » qu’il tire du livre « game storming » de Dave Gray et Sunny Brown et qui se compose des sept éléments essentiels à observer scrupuleusement pour organiser avec succès un évènement : le propos, le produit de l’évènement, les personnes, les points d’attention, les aspects pratiques, le processus et la préparation. De quoi ne rien laisser dramatiquement de côté.

Les quatre lieux métaphoriques sont quant à eux « la scène » -ou le fait d’être sous les projecteurs, ce qui convient à la figure du manager héroïque- le fait d’être « avec les invités », ce qui correspond davantage à la figure du facilitateur, le fait d’être « sur le balcon », ce qui correspond à une position de recul et d’observation propice à l’essor de l’autonomie des équipes et de leur intelligence collective, et enfin le fait d’être « en cuisine », c’est-à-dire d’être en retrait pour souffler, respirer, prendre des notes ou préparer la suite.

Dernier ingrédient suggéré par l’auteur, l’« invitation aux super-pouvoir ». C’est une invitation courte qui se décompose en trois parties : Une première dans laquelle il convient d’exprimer à nos invités ce qu’on apprécie chez eux et en quoi ils répondent à notre besoin. Une seconde visant à détailler, tant sur le fond que sur la forme, ce que recèle d’attractif l’objet de notre invitation. Une troisième et dernière partie comportant la meilleure formule pour laisser le choix d’accepter (et donc aussi de refuser sans s’épuiser à fournir, pour ce faire, la moindre justification).

En quoi ce guide du host leadership est-il « super pratique » ?

 

Laurent Sarrazin veille à rendre son ouvrage sur le host leadership à la fois ludique, aéré et pratique, en espaçant chacun de ses propos d’espaces dédiés à coucher le fruit des introspections du lecteur. Un lecteur sans cesse invité au fil des pages à se questionner pour mieux avancer pas à pas dans la prise en main de cet outil conceptuel.

 

Développement dialogique et autres concepts bonus :

Ce petit guide se clôture sur l’exposé de plusieurs autres concepts qui viennent en complément de cette méthode destinée à mieux sculpter la posture du « host leader ».

Parmi ces concepts, celui de développement dialogique s’offre comme une alternative à la « voie diagnostique », plus classique qui procède quant à elle par cycles d’analyse, d’implémentation et de stabilisation pour opérer des changements planifiés dans les organisations en suivant une voie prescriptive et descendante. Autre concept, celui d’espaces génératifs que l’hôte veillera à favoriser. Ce sont des espaces où doit être parlée la langue des solutions et où les personnes doivent s’autoorganiser pour concevoir et réaliser des expériences qui les aideront à progresser.

L’auteur revient également sur des outils tels que la boucle de mobius qui met en scène un schéma délimitant une boucle d’exploration et une boucle des réalisations. Il invite aussi le lecteur à puiser différents types d’ateliers pour agrémenter ces boucles dans la collection des outils des liberating structures. Il mentionne alors les forum ouvert, fish bowl, 25/10 crowd sourcing, min specs, triz, purpose to practice, troika, etc. Dernière suggestion, Laurent Sarrazin évoque enfin le concept de « Heart of Agile » proposé par Alistair Cockburn pour s’appuyer utilement dans la mise en œuvre des transformations.

De quoi, après avoir donné les clefs du Host Leadership, ouvrir une autre porte sur l’horizon de fonctionnements multiples et libérés des organisations.

 

Pour allez plus loin : 
Retrouvez tous nos conseils pour bien travailler sa posture de leader dans notre épisode de podcast 👇

 

 

Auteurs : Marie-Aude Lagache et Guillaume Jeanson

QUELQUES ÉLÉMENTS POUR VOUS GUIDER DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT

 

Il existe beaucoup de livres et de méthodes, pour mener à bien une transformation. Nous avons souhaité vous faire une synthèse de ce que nous avons appris et pratiqué. Nous n’avons pas la prétention de vous fournir une réponse absolue, exhaustive et imparable. Nous pensons qu’il n’y en a pas. En revanche, si vous souhaitez opérer des changements signifiants dans votre environnement de travail, vous inspirer des quelques grands points ci-dessous vous permettra d’essayer et d’apprendre pour ne pas partir dans tous les sens ou vous arrêter en chemin, si proches mais loin du résultat. 

Nous mentionnerons en passant les ouvrages qui nous semblent intéressant de lire si vous voulez en savoir plus.

Selon le Larousse le changement est une modification profonde, une rupture de rythme qui rompt les habitudes et bouleverse l’ordre établi.

En général au cours d’une vie il n’y a pour la plupart des humains qu’un nombre fini et relativement restreint de moments qui correspondent à cette définition. Notre monde VUCA et les logiques de jeu sans fin 1 imposent au contraire aux organisations qui veulent durer de se réinventer sans cesse pour s’adapter, faire face et survivre. Ceci demeure même vrai si l’on retire de l’équation le paradigme, ancien et nuisible à notre monde, de la croissance perpétuelle.

Le changement nous concerne donc tous, car les transformations de ces entreprises ont des impacts forts et directs sur les personnes qui y travaillent et collaborent avec elles. Elles conditionnent la réalité à venir et requièrent une adaptation continue de la façon donc chacun s’investit. Ainsi les changements qui impactent les systèmes imposent des changements individuels et nous avons l’expérience qu’il est individuellement peu productif de s’y opposer mais qu’il y a en fait tout à gagner à se considérer continuellement en évolution. Que vous soyez pilote ou acteur de transformation il est bon d’être plutôt proactif que réactif.

Ceci étant dit, voici les éléments clés que nous souhaitons vous partager.

 

CLÉ N°1 de la conduite du changement : Procédez par étapes

Les 4 phases émotionnelles :

 

 

Elisabeth Kubler Ross 2 a montré qu’après un choc, la très grande majorité d’entre nous vit ces 8 étapes. Les différences entre individus concernent seulement l’amplitude et le rapprochement entre celles-ci. Il ne sert à rien de s’y opposer ni de vouloir vivre la démarche en accéléré. Respecter les transitions, aider chaque personne à accomplir son chemin personnel devient plus facile pour les accompagnants.

Comme les personnes concernées par le changement évoluent à des rythmes différents, connaitre cette courbe permet d’être moins surpris par les écarts entre collaborateurs et donne des clés pour les interactions. Si vous avez un rôle de leader, le savoir vous permettra d’avoir une longueur d’avance et d’adapter votre management à la phase dans laquelle se situent vos collaborateurs : 

 

La compréhension et la mise en œuvre de ces prinicipes nous amène régulièrement à conseiller ceux que nous accompagnons en utilisant un prinicipe que nous avons appelé Premier Pas / Pas à Pas / À Petits Pas. Le plus important étant d’être en équilibre instable qui impose de toujours faire un nouveau pas. Pour la clarté et l’efficacité d’un processus de changement, il convient donc de connaître sa prochaine action, d’accepter qu’il doive y en avoir de nombreuses autres par la suite  et que chacune compte fut-elle très petite.

 

CLÉ N° 2 : Gardez à l’esprit que le changement prend du temps

 

Sur le plan cognitif les efforts, la détermination et l’engagement ne suffisent pas. En effet, il faut du temps au cerveau pour assimiler de nouveaux fonctionnements, les tester puis s’y adapter en développant de nouveaux réflexes.

 

 

Savez-vous qu’une habitude met en moyenne 3 mois pour s’inscrire dans le quotidien et 6 mois pour devenir une routine durable ?

 

La maxime 1 heure pour comprendre, 10 heures pour pratiquer, 1000 pour maîtriser et 10000 pour devenir un expert se retrouve aussi bien dans le monde de l’enseignement, de la musique, que du culturisme… Si la règle des 10000 heures exposée par Malcolm Gladwell 3 est désormais fortement challengée par les neurosciences, il n’en demeure pas moins que la plasticité de notre cerveau se travaille. Il faut s’y consacrer tous les jours, en prenant le temps de bien faire les choses sans tricher ni utiliser de raccourci et voyant les choses du bon côté, car si on aborde le changement comme une obligation ou une corvée alors les progrès seront plus faibles.

Une transformation est un projet dont il faut accepter les étapes et le rythme. Un très bon parallèle est celui de l’agriculture : toutes les saisons comptent et on ne peut pas faire pousser les carottes en les tirant par la queue. L’organique peut/doit nous inspirer dans le fonctionnement de nos organisations. Faire un bébé nécessite 1 femme et 9 mois et ne peut être réparti sur 9 femmes pendant chacune 1 mois.

 

CLÉ N°3 : Travaillez autant que possible en intelligence collective

 

Une autre inspiration quant aux étapes d’une transfomation d’un point de vue cette fois-ci plus systémique et se focalisant sur l’équipe est le livre de John Kotter 4

Dans celui-ci il distingue 8 étapes nécessaires à tout projet de changement 

1 – Développez un sentiment d’urgence : le lancement d’un programme engage la coopération active de plusieurs personnes. Si la motivation n’est pas suffisante, les contributeurs ne seront pas suffisamment investis et moteurs pour embarquer à leur tour d’autres personnes ressources dans l’atteinte de l’objectif
 2 – Constituez un noyau dur : réunissez des personnes solides pour fournir les efforts nécessaires sur la durée et encourager le travail en équipe et la reponsabilisation. Identifiez ensemble les chantiers à conduire avec les porteurs associés et les redevabilités. Gardez à l’esprit que le porteur n’est pas nécessairement le faiseur ; le cœur de sa responsabilité est de veiller à ce que les choses avancent pour remplir l’objectif, c’est tout.

 

3 – Développez une vision : l’équipe du noyau dur élabore une visualisation de la situation idéale facile à expliquer et à partager aux clients, collaborateurs, … 

4 – Communiquez sur la vision : il est important de partager la vision et ses stratégies en veillant à ce que le noyau dur soit le premier vecteur positif de cette vision du futur. Faire émerger la raison d’être : « l’intention » de l’équipe en 1 phrase est une richesse précieuse qui servira l’équipe et le projet dans la durée en rappelant à chacun pourquoi il est là, aux côtés de ses collègues.

5 – Donnez les moyens d’agir : identifier et écarter les obstacles qui peuvent l’être afin de ne pas déroger de la vision partagée. Pour cela des ateliers visant à partager les forces, faiblesses, objectifs personnels, attentes et besoins sont très efficaces. De même qu’un temps permettant d’identifier à l’inverse toutes les situations/comportements qui pourraient faire que le projet soit à coup sûr un échec. Cet exercice est précieux et permet d’être proactif.

Pour les 2 points précédent l’outil Team Canvas travaillé au cours d’un atelier dédié peut se révéler facile de mise en oeuvre et complet. Au lancement d’un nouveau projet il permet d’engager autour d’une dynamique et d’une stratégie commune dans laquelle les rôles, responsabilités, et le cadre sont collectivement décidés.

 

6 – Ayez des objectifs intermédiaires : planifier les améliorations en ayant des objectifs smart à court terme et sachez reconnaître et féliciter les personnes engagées. 

On dit d’un objectif qu’il est Smart quand il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini. Nous aimons rajouter 3 données pour avoir de vrais beaux objectifs : Économique = bon ratio d’impact/temps, Écologique = les effets sont durables et Fun !

Il est important et indispensable de célébrer, ne serait-ce qu’en s’applaudissant, les succès. En effet le cerveau a tendance à faire le focus sur ce qui ne vas pas. Engager volontairement la reconnaissance valorisante du posiif apportera de l’optimisme et de la motivation au service du projet et de l’équipe.

7 – Consolidez les progrès : profiter des réussites pour modifier les structures, systèmes qui ne sont pas en accord avec la vision et demander plus de moyens. Soyez factuels avec des éléments précis, démontrables et incontestables qui vous permettront de négocier des moyens supplémentaires avec toutes les chances de les obtenir.

8 – Ancrez le changement dans la culture d’entreprise : valoriser le lien entre les comportements et les résultats et assurez-vous que la génération suivante incarnera la nouvelle approche. 

 

Une dernière précision : il y a très peu d’organisations dans lesquelles l’intelligence collective existe de manière poussée. Nous ne parlons pas là seulement de faire des réunions de brainstorming. Si vous regardez le schéma suivant qui mentionne 8 grands principes de ce que l’intelligence collective permet et de ce qui en retour en favorise l’émergence, quels principes avez-vous vu réellement mis en œuvre dans les environnements où vous avez travaillé ? La puissance de l’intelligence collective est grande mais il y a beaucoup à faire pour pouvoir en bénéficier. Quel pourrait donc être le premier pas chez vous ?

 

CLÉ N°4 : Maintenez le niveau d’engagement :

 

La durabilité est également un concept crucial dans le domaine de l’organisation et de la gouvernance. Ne serait-ce que sous l’angle des humains. Le changement se fait sur la durée et maintenir l’effort n’est pas un réflexe naturel chez nous. Comment s’y prendre ? Il n’y a pas de recette magique mais pour que vous trouviez celle qui est bonne pour vous, nous sommes assez certains qu’il vous faudra utiliser de nombreux ingrédients.

  • Restez bienveillant envers soi-même, puis envers les autres.
  • Prenez du plaisir, l’objectif doit intégrer une dimension Fun et Écologique c’est-à-dire bonne pour vous sur la durée.
  • Avancez pas à pas mais avancez chaque jour pour ancrer de nouvelles habitudes sur le plan cognitif. La méthode du Kaizen parle de l’amélioration continue basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien. Et littéralement elle juxtapose les mots ‘changement’ et ‘bon’ ou ‘meilleur’.
  • Soyez patient.

 

  • Entourez-vous de personnes ressources positives qui vous soutiennent et croient en votre capacité à réussir. « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
  • Gardez à l’esprit que « Le secret, c’est de vivre au jour le jour, ici et maintenant, et de bien hiérarchiser les objectifs. Il y a la montagne à gravir et les étapes pour arriver au sommet. Ces étapes sont votre quotidien. » – Yannick Noah.
  • Engagez vos 3 cerveaux de manière équilibrée en permanence : tête – cœur – corps. Si l’un va mal, les autres vont finir par décliner en conséquence.
  • Faites des arrêts sur image réguliers pour analyser et célébrer : investir un peu de temps régulièrement dans des revues et rétrospectives fait énormément de bien à toute équipe de transformation. On sait mieux où l’on va quand on relève la tête du guidon et regarde le chemin déjà parcouru.
  • Trouvez des moyens de vous former en permanence, d’apprendre continuellement. C’est le meilleur moyen d’être prêt à vous adapter au côté VUCA de notre monde.

 

Finalement nous ne saurons jamais trop vous conseiller de vous faire accompagner par des professionnels de la conduite du changement. Les bons vous apporteront de la technique, vous rassureront par leur présence lors des étapes clés, mais également vous partageront leur envie et passion pour la question. 

Nous sommes à votre écoute, venez essayer le changement avec notre aide !

 

1 : Simon Sinek – The Inifinite Game

2 : Elisabeth Kübler-Ross – Leçons de vie

3 : Malcolm Gladwell – La règle des 10000 heures

4 : John Kotter – Alerte sur la banquise

 

Auteurs : Patricia Rouot & Franck Tourtois
Crédit photo de couverture : Brad Starkey via Unsplash 

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple