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Optimisez votre recrutement avec un assessment center pour le recrutement

L’importance de l’Assessment Center pour le recrutement dans les entreprises par AC Mentoring

Comment s’assurer de recruter la bonne personne au bon poste ? Comment organiser une mobilité interne de manière équitable ? Comment faire de l’expérience candidat une expérience positive et apprenante ? Ces questions sont au cœur de l’attention des équipes RH et de Talent Management. Si AC Mentoring a de nombreuses activités aujourd’hui, nous n’oublions pas notre activité historique centrée sur la carrière et nous sommes ravis de vous accompagner à mettre la bonne personne à la bonne place dans votre organisation, de la manière la plus fluide possible. Cela passe bien entendu par le recrutement, mais aussi par l’Assessment Center pour le recrutement.

Assessment Center pour le recrutement : de quoi s’agit-il ?

 

L’Assessment Center pour le recrutement est un processus de recrutement, ou de mobilité interne, qui permet d’évaluer les compétences des candidats pour des postes spécifiques. Ce processus rigoureux garantit des promotions et mutations centrées sur des indicateurs objectifs et vous permet, au passage, d’éviter les soupçons de copinage. Votre recrutement s’inscrit ainsi dans une dynamique :

  • positive, puisque basée sur les forces des candidats,
  • équitable, puisque chacun suivra le même parcours,
  • et transparente, puisque les candidats recevront leur rapport individuel d’évaluation.

Chez AC Mentoring, nous proposons des Assessment Centers pour le recrutement au plus proche des besoins de nos clients en co-créant avec les équipes de talent management le processus d’évaluation qui leur correspond. Du simple inventaire de personnalité ou questionnaires psychométriques avec entretien individuel, au processus beaucoup plus complet avec exercices pratiques et mise en situation, voire incluant du shadowing (observation des personnes in situ pour une meilleure compréhension de leur profil) et des exercices d’intelligence collective.

assessment center pour le recrutement

Les étapes essentielles d’un Assessment Center pour le recrutement réussi :

 

Les grandes étapes :

1 – Cadrage du besoin en collaboration étroite avec la Talent Team :

    • S’inspirer de la fiche de poste pour définir ensemble des critères d’évaluation spécifiques, permettant de construire un processus d’évaluation impartial (tout le monde passe par le même processus, interne comme externe).

2 – Processus d’évaluation des candidats – À géométrie variable, selon le contexte de l’organisation et les besoins identifiés avec la Talent Team, le processus d’évaluation peut comprendre les éléments suivants :

  • Entretiens individuels (entre une demi-journée et une journée),
  • Inventaire de personnalité (nous utilisons majoritairement le questionnaire Talent Insights qui intègre les modèles DISC et WPMOT (motivations), mais avons de nombreuses autres cordes à notre arc),
  • Etude de cas (désignée avec l’entreprise pour être au plus proche de sa réalité, comme par exemple comment mener une analyse SWOT lors de sa prise de poste et quel plan d’action en découlerait)
  • Mise en situation, observation et jeux de rôles (pour par exemple évaluer le courage managérial en situation difficile)
  • Feedback structurés : nous proposons à chaque candidat un temps d’échange au format mentoring afin de transmettre notre analyse ainsi que des conseils pour développer leur carrière
  • Rédaction et envoi des rapports individuels aux candidats
  • Possibilité d’un débriefing individuel à postériori concernant l’assessment et le développement des compétences du candidat,
  • Le cas échéant, une journée de shadowing afin de pouvoir observer la personne dans sa pratique professionnelle

3 – Présentation des résultats – Les résultats rassemblés dans un rapport global sont présentés à la Talent Team que nous pouvons accompagner dans sa prise de décision.

4 – Accompagnement à la prise de poste – Dans certaines situations, nous pouvons vous proposer d’accompagner la prise de poste du ou des candidats sélectionnés. La relation tissée avec le candidat lors de l’Assessment Center pour le recrutement est une vraie force pour l’aider à s’intégrer dans sa nouvelle position en s’appuyant sur la connaissance détaillée de son profil ainsi que le plan de développement déjà établi.

Pourquoi choisir un Assessment Center pour le recrutement chez AC Mentoring ?

Si le développement d’un Assessment Center pour le recrutement sur mesure et ancré dans la réalité de votre organisation n’a pas suffi à vous convaincre, voici les forces sur lesquelles nous nous appuyons :

  • Nous effectuons toujours nos missions à deux : entretiens, mise en situation, évaluation candidat, deux consultants sont toujours présents pour une analyse plus qualitative, une plus grande impartialité et s’assurer de toujours donner le meilleur à nos interlocuteurs.
  • Nos consultants ont des profils très variés, notre regard n’est pas celui du simple recruteur, mais du professionnel intervenant sur de nombreuses autres thématiques auprès d’organisations très différentes. Anciens directeurs, managers, entrepreneurs, avocats, ingénieurs, consultants, etc., notre expérience terrain nous permet d’évaluer les candidats de manière très pratique et concrète.
  • Nous sommes tous mentors et avons à cœur l’expérience des candidats. Si la mission est de permettre de mettre la bonne personne à la bonne place, pour nous il s’agit aussi de faire bénéficier à chacun de cette expérience pour mieux se connaître, capitaliser sur ses forces, identifier ses angles morts, et même sans être sélectionné, accompagner l’envie de grandir et se développer de manière concrète.

 

Ils nous ont fait confiance pour contribuer au développement de leurs équipes :

Au cours des 5 derniers mois nous avons ainsi été sollicités par :

  • un très grand cabinet de conseil pour les aider à déterminer les futurs associés,
  • l’un des leaders mondiaux de l’hôtellerie/restauration pour redéfinir tout le management de ses opérations,
  • un très grand groupe du domaine des TP pour évaluer les directeurs de son shared service center.

Cela nous a permis d’aider en tout une cinquantaine de leaders à définir les prochaines étapes de leur carrière professionnelle.

Parmi les retours que nous avons eus d’un des candidats : “merci pour la séance de lundi et les premiers commentaires. Ils m’ont aidé à mettre les choses en ordre dans ma tête. Je passe à l’action.”

Et vous ? Vous faites comment pour vous assurer que la bonne personne est au bon endroit ? Notre approche vous intrigue ? Nous serions ravis d’échanger avec vous.

Auteurs :
 Carole – cbarrois@acmentoring.com
Franck – ftourtois@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash
Photo de Amy Hirschi sur Unsplash

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L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise selon AC Mentoring

Les diagnostics chez AC Mentoring : lever le voile pour mieux répondre aux défis des organisations

 

Si pour Jonathan Swift, « la vision est l’art de voir les choses invisibles », que dire de tous ceux qui, tout en voulant guider loin leurs organisations face aux défis de demain, en ignorent pourtant jusqu’aux dynamiques les plus profondes ?

Comprendre les rouages cachés : 

Au-delà des chiffres et des processus, c’est devenu un truisme de rappeler combien ce sont les femmes et les hommes qui constituent l’âme d’une organisation. Percer à jour les dynamiques humaines et culturelles qui la sous-tendent revient alors à offrir une chance de véritablement saisir ses forces et ses faiblesses. C’est justement ici qu’intervient l’approche singulière d’AC Mentoring de diagnostic humain et culturel.

L’importance du diagnostic humain et culturel en entreprise pour répondre à des besoins concrets :

Forts de notre expérience et de nos échanges avec nos clients, nous avons identifié un réel besoin pour un nombre croissant d’entre eux de réaliser un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi de leur organisation. Le moteur est multiple et les défis sont divers : comprendre les causes d’un turn-over soudainement élevé, s’assurer du succès d’une acquisition ou d’une fusion, etc., les raisons ne manquent pas pour inciter les décideurs à s’appuyer sur cet outil pour déployer un plan d’action utile et ciblé.

Un engagement authentique au service de l’humain :

Notre engagement auprès de chaque client repose sur des valeurs fondamentales de transparence et d’honnêteté. Bien que parfois galvaudées, ces valeurs recèlent une exigence toute particulière.

Pour les dirigeants, elles impliquent en effet d’avoir le courage de se heurter à la révélation de tensions latentes qui peuvent leur être pour partie imputables et auxquelles la pratique du 360 ou d’enquêtes de satisfaction ne les préparent pas tout à fait. 

Pour les consultants et les participants, elles impliquent de penser et même parfois de co-construire un cadre suffisant pour favoriser la confiance. Un cocon confidentiel et sécurisé à même de faire jaillir une expression libre des réalités les plus sensibles.

La création de cet espace d’expression (qui prendra des formes multiples et complémentaires : questionnaires, entretiens, etc.) est la condition première pour dresser un portrait sans filtre de l’organisation (agrémenté d’observations réalisées sur le terrain, telles que des shadowings) et restituer ensuite à cette dernière un diagnostic clair et précis.

 

Une approche holistique du diagnostic humain et culturel en entreprise au service du progrès :

Notre approche se distingue par son caractère holistique. En effet, nous accordons une attention particulière à l’humain, élément central de la création de valeur au sein d’une entreprise. Pourquoi ? Car il est porteur, d’après les travaux de Philippe Silberzahn dans “Stratégie modèle mental”, non seulement des croyances personnelles, mais aussi collectives qui révèlent le modèle mental d’une organisation. C’est en analysant les interactions et les dynamiques collectives que nous sommes en mesure de décrypter la culture inhérente à l’organisation.

Parallèlement, nous étudions la structure et les fonctionnements de l’entreprise, tant il est vrai que, depuis les écrits d’Henry Mintzberg, nous savons que la structure organisationnelle joue comme un déterminant de la culture, tout en constituant l’ossature qui la soutient. Nous nous attachons, dès lors, à observer de manière précise les processus décisionnels, la clarté des postes et le déroulement des réunions. Lorsque nous découvrons, par exemple, une organisation qui prône dans ses valeurs et dans sa communication interne la coopération, mais dont les réunions d’équipes ne sont que des questions qu’un leader pose successivement à chacun des collaborateurs, nous disposons alors d’un indicateur qui nous permettra d’aller investiguer plus en profondeur les raisons de ce décalage.

C’est cette combinaison complexe à laquelle se mêlent la gouvernance, les croyances et les comportements observés qui forgent la culture de l’entreprise. Sans oublier le fait que cette dernière, toujours contingente, demeure par ailleurs tributaire d’un contexte culturel plus large (culture nationale, régionale, professionnelle, générationnelle…). Un diagnostic humain et culturel en entreprise permet de révéler ces interactions cachées pour une meilleure compréhension des mécanismes internes.

Une attention portée aux signaux faibles : 

Au cours de notre travail, nous portons une attention toute particulière aux signaux faibles. Il s’agira par exemple de relever la présence ou non d’une logique héritée des écrits de Marcel Mauss sur les dons et contre-dons au cœur du fonctionnement de l’organisation ou encore aux types d’interactions en présence (telles que celles de coopération ou de coordination, etc.). Autant de déterminants qui influent évidemment sur la question centrale du « zèle du collaborateur ».

Ce zèle « sur lequel repose le travail vivant » comme l’écrit le psychiatre Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail dans son livre « le choix : souffrir au travail n’est pas une fatalité » et qui échappe « à l’observation directe et à la mesure quantitative ». Ce qui explique qu’il soit si souvent sous-estimé ou méconnu des travailleurs eux-mêmes. »

Au sujet des paradoxes observés quant aux interactions en présence, nous nous souvenons par exemple d’équipes évoquant volontiers lors d’un workshop ce qu’elles qualifiaient de niveau de confiance et de coopérations élevées au sein de différents départements, quand, dans le même temps, la réalité qu’elles donnaient à voir, sans s’en rendre compte, était toute autre : entre soi délibéré, aucun effort d’écoute mutuelle, de rencontre des autres, etc. En un mot, le signe là aussi d’un désalignement patent entre le discours et les actes.

Un autre décalage porteur certainement lui aussi d’enseignements cachés qu’il nous appartient alors de mettre en lumière et d’expliciter à travers un diagnostic humain et culturel en entreprise approfondi.

Un accompagnement sur-mesure et respectueux :

Notre engagement s’inscrit dans une logique de collaboration étroite avec l’organisation et ses membres en favorisant l’implication de chacune des parties prenantes. Notre objectif est de proposer des solutions pertinentes et adaptées, sans jamais imposer une vision préconçue et sans jamais oublier non plus l’écueil d’une précipitation malvenue, tant il est vrai, pour citer Paul Valéry, que « le temps est une équation entre la permanence et le changement. »

C’est pourquoi, si nous pouvons suggérer ou co-construire des pistes d’améliorations, nous ne formulons en revanche aucun jugement et ne prétendons détenir aucune solution miracle et encore moins uniforme. Notre rôle consiste avant tout à offrir un miroir objectif, permettant à l’entreprise de prendre des décisions éclairées en toute connaissance de ses alignements, désalignements, de ses paradoxes ou exceptions. Le diagnostic humain et culturel en entreprise est central pour fournir ces éclairages nécessaires.

La force du travail en binôme :

Afin de garantir la neutralité de nos observations et d’enrichir notre analyse, nous intervenons systématiquement en binôme. Cette collaboration permet de limiter les biais et de croiser les expertises, pour une compréhension plus fine des enjeux à l’œuvre. De plus, le travail en binôme favorise un climat de confiance et de sécurité propice à des échanges fructueux avec les collaborateurs. Ainsi, nous pouvons offrir un diagnostic humain et culturel en entreprise plus précis et nuancé.

Des résultats concrets pour une organisation plus forte : 

Notre approche rigoureuse et bienveillante permet d’aboutir à des résultats tangibles, tels que :

  • La mise en lumière des paradoxes de l’organisation : identification des points de tension et des décalages entre les valeurs affichées et la réalité vécue.
  • L’alignement de la vision des collaborateurs sur la situation de l’entreprise : création d’une compréhension commune des défis à relever et des opportunités à saisir.
  • L’implication de chaque collaborateur dans la création d’un plan d’action : responsabilisation et engagement de l’ensemble des parties prenantes dans la construction d’un avenir meilleur.
  • Plan d’action concret en plusieurs étapes décidé par la direction : feuille de route claire et actionable pour une transformation durable de l’organisation.

En conclusion, l’approche d’AC Mentoring du diagnostic humain et culturel en entreprise s’avère un outil précieux pour les organisations qui aspirent à une meilleure performance et à l’épanouissement de leurs collaborateurs.

Vous vous questionnez sur les dynamiques de votre organisation ? Vous rencontrez des défis organisationnels que vous souhaitez mieux comprendre ? N’hésitez pas à nous contacter pour un diagnostic humain et culturel en entreprise.

Auteurs : 

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com

Crédits photos : 
Photo de couverture : Kaleidico sur Unsplash
Photo de Jakub Żerdzicki sur Unsplash
Photo de Campaign Creators sur Unsplash

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Mentorat en entreprise : un pôle de mentors au service des humains et des organisations

Dans un environnement professionnel en constante évolution, le mentorat en entreprise se révèle crucial pour l’épanouissement des collaborateurs et l’optimisation des performances. Notre équipe de mentors chevronnés aide diverses organisations à accompagner les managers, gérer les conflits, et soutenir le développement des équipes via des formations ciblées et des ateliers d’intelligence collective. Adaptés aux besoins spécifiques de chaque client, nos mentors améliorent continuellement les pratiques managériales et créent un environnement de travail dynamique.

Découvrez comment notre mentorat unique transforme les défis en opportunités de croissance et de développement personnel.

Une expérience de terrain éprouvée

Depuis plus d’une décennie, nous intervenons régulièrement au sein de diverses organisations, assumant des missions et des rôles variés. Notre intervention peut viser à accompagner une équipe dans le lancement d’un produit, à assister une autre dans le transfert de ses activités à l’étranger tout en lui permettant d’assumer une nouvelle mission, à épauler un manager dans la prise de fonctions d’une envergure inédite, à résoudre un conflit entre deux collaborateurs ou membres d’un comité de direction, à faciliter le séminaire stratégique du comité exécutif, à former puis à superviser des coachs et mentors internes, et bien d’autres cas encore.

Au fil des années nous sommes intervenus au service d’intentions variées et multiples. Chez certains de nos clients, nous sommes presque des collaborateurs de l’entreprise, avec code d’accès, cartes et ordinateurs ou une petite équipe interne. Il nous est demandé d’être un fil rouge pour prendre soin des individus, stimuler la créativité, dispenser des formations à la résolution de problèmes, aux relations interpersonnelles, à la gestion du temps, ou encore pour jouer le rôle de partenaire ponctuel de réflexion pour challenger une idée ou un mode de fonctionnement.

 

Pourquoi agir en pool de mentors pour mener à bien des missions de mentorat en entreprise ?

Afin d’optimiser notre disponibilité tout en prévenant l’épuisement professionnel de notre part et l’accoutumance de l’organisation cliente, nous intervenons en pool. Ce système implique la constitution d’une équipe de deux à six mentors, formateurs ou coachs qui interviennent sur demande, individuellement ou en groupe. Notre objectif est d’abord de multiplier les regards et de démultiplier notre émerveillement, ce par quoi, selon Socrate, commence la sagesse. Il est ensuite d’additionner les expériences et les expertises afin d’enrichir nos interventions, de les rendre plus dynamiques et constamment renouvelées, en tirant parti des compétences des nouveaux intervenants et en nous formant chaque année à de nouvelles approches.

Pour simplifier le fonctionnement, nous proposons à l’organisation de désigner un référent permanent qui coordonne les interventions et s’assure de la bonne compréhension des enjeux et de la culture interne de l’entreprise.

Un fonctionnement fluide et agile :

 Nos interventions s’articulent autour de mentorings réguliers au service des managers et leaders, visant à les accompagner dans leur montée en compétences et à répondre aux problématiques qu’ils rencontrent au quotidien, faisant parfois humblement nôtre ce célèbre aphorisme d’Einstein suivant lequel « un problème sans solution est un problème mal posé ».

 Ces phases durent généralement trois mois, parfois plus longtemps. Sporadiquement, les individus peuvent également faire appel à nous pour une session ponctuelle afin de réfléchir à un sujet dont l’enjeu est particulièrement important.

A l’instar d’une médecine fonctionnelle, un suivi de fond permet de prévenir les problématiques ou d’aider à les gérer plus rapidement. Notre objectif est de mettre en place les conditions nécessaires à l’épanouissement des équipes.

 

Des bénéfices réels :

 Pour l’organisation cliente, l’avantage de ce système réside dans la mise à disposition de ressources qui connaissent parfaitement son fonctionnement, sa culture, sa stratégie et ses attentes en matière d’accompagnement, tout en bénéficiant de l’intervention de professionnels qui s’enrichissent également d’expériences vécues dans d’autres organisations. Comme aucun de nous n’est dédié à un seul client, nos idées peuvent être challengées et régénérées plus fréquemment et nos accompagnements s’essoufflent bien moins, grâce au benchmark constamment effectué.

Notre engagement est au service des individus et de l’organisation.

 

Des dispositifs multiples pour une expertise enrichie :

 Tout autant d’outils divers et variés, au service d’une même intention.

 D’abord, sous la forme de mentoring pour établir une relation privilégiée au service de la croissance. Le mentoring se distingue du conseil et du coaching par sa dimension relationnelle profonde et sa temporalité longue. Il s’agit d’un accompagnement individualisé visant à encourager la réflexion,notamment par le fait d’appréhender d’autres façons de faire et d’autres points de vue, à développer les compétences et à favoriser l’émergence du leadership.

 Ensuite, sous la forme de formations nourries par la recherche et l’expérience. Nos formations en management et leadership s’appuient en effet sur les dernières recherches en sciences humaines et sur notre expérience pratique au sein d’organisations variées. Elles permettent aux participants d’acquérir des outils concrets et de développer une posture réflexive.

 Enfin, sous la forme d’accompagnements des organisations dans la mise en place de modes de gouvernance plus participatifs, bienveillants et donc plus efficients.

 Si notre approche est forte de notre expertise en matière d’innovation managériale, elle s’adapte évidemment avec pragmatisme aux besoins spécifiques de chaque organisation et de chaque individu. Elle peut en outre être ponctuelle, en cas d’urgence, ou s’inscrire dans la durée, pour un accompagnement plus profond.

 

mentorat en entreprise par AC Mentoring

 

Une grande variété de méthodes :

 Convaincus de l’intérêt qu’offre l’intelligence collective pour promouvoir la créativité, nous animons des ateliers d’intelligence collective favorisant la co-construction de solutions innovantes et l’émergence d’une vision partagée.

 Par la tenue de shadowings, nous réalisons une observation immersive des pratiques en situation réelle qui nous permet par la suite de proposer des feed-forwards constructifs.

Nous n’hésitons pas à recourir à la médiation ou à nous appuyer sur certains de ses outils pour favoriser un dialogue apaisé, désamorcer des tensions et trouver des solutions mutuellement acceptables.

 Nous accompagnons enfin les organisations dans la mise en place et la facilitation de nouveaux rituels favorisant la collaboration, la communication et la performance. Des rituels, comme par exemple: codev, revues & rétros, cérémonies de kick-off et de clôture projets, BBL, célébration, ou encore tension management.

 

Une déontologie solide :

 Notre intervention s’inscrit dans un cadre déontologique rigoureux. Nos discussions sont confidentielles et nous respectons la liberté d’expression et les choix de chaque individu.

Nous sommes indépendants de toute autorité et formulons nos recommandations avec objectivité et neutralité. Notre soutien est indéfectible mais nous attendons de nos clients qu’ils respectent les engagements pris. Nous encourageons en effet les personnes à se lancer, à expérimenter et à tirer profit de leurs expériences.

 Vous êtes curieux de notre approche ou de nos retours d’expérience ? Réfléchissez à offrir à vos équipes des sessions de mentoring ? N’hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus !


Auteurs :

Margaux Borel – mborel@acmentoring.com
Guillaume Jeanson – gjeanson@acmentoring.com


Crédit photos : 
Photo de couverture : Nadir sYzYgY sur Unsplash
Photo de Memento Media sur Unsplash

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Travailler en binôme : les 5 forces des duos chez AC Mentoring

Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

Crédit photo : 

Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Intelligence émotionnelle définition

Intelligence émotionnelle définition : une clé du leadership moderne

 

“Rodrigue, as-tu du coeur ?” Il ne s’agit pas ici des émotions de colère et du courage qu’évoque Don Diègue à son fils dans Le Cid de Corneille. L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à reconnaître, à comprendre et à gérer, à la fois ses propres émotions, et celles des autres. Elle implique d’être conscient de la façon dont les émotions influencent les pensées et les comportements, et d’utiliser efficacement cette conscience pour naviguer dans les interactions et les relations sociales.

C’est un thème qui est abordé par tous les penseurs de l’organisation et du management depuis la sortie du livre fondamental de Daniel Goleman “l’intelligence émotionnelle” il y a déjà presque trente ans. Mais surtout, nous le voyons tous les jours chez AC Mentoring dans nos interventions auprès de nos clients. Pour un être un manager, l’intelligence émotionnelle peut s’avérer incroyablement précieuse, indubitablement puissante de façon multiple.

 

Intelligence émotionnelle définition : de quoi parle-t-on ?

 

Les organisations qui cultivent l’intelligence émotionnelle se caractérisent par une  communication efficace entre les membres des équipes et entre les équipes : 

  • Les idées sont transmises clairement, 
  • l’écoute des autres est attentive et active 
  • et les styles de communication évoluent en fonction des individus et des situations.

 

Si les conflits sont inévitables dans tout lieu de travail, les managers qui ont été entraînés à développer (et surtout utiliser) leur intelligence émotionnelle peuvent résoudre les conflits plus efficacement. Ils peuvent : 

  • rester plus calmes sous la pression, 
  • faire preuve d’empathie à l’égard des points de vue de toutes les parties concernées 
  • et trouver des solutions constructives au plus proche des différents besoins. 

 

C’est le message que Simon Sinek passe lors de ses conférences et interviews. Ses livres « Start With Why » et « Leaders Eat Last » abordent le sujet dans le contexte du leadership et de la culture organisationnelle. Il explique d’ailleurs très bien son point de vue dans cette video. 

 

Les pionniers et les théories clés de l’intelligence émotionnelle :

 

Comprendre les émotions et les motivations des membres de l’équipe permet aux managers émotionnellement intelligents de les inspirer réellement et de créer les conditions pour qu’ils se motivent. Ils peuvent fournir des commentaires significatifs, reconnaître les réalisations et créer un environnement de travail positif qui favorise la collaboration et la productivité.

 

Pour Simon Sinek, il n’y a pas de leadership sans ‘care’, et le rôle du manager est de créer / fournir un environnement où les émotions peuvent être exprimées explicitement, c’est-à-dire verbalisées, et entendues. Où le manager établit une relation avec les collaborateurs.

 

Adam Grant, dans son livre “Give and Take” explore la manière dont l’intelligence émotionnelle influence la dynamique interpersonnelle et les relations professionnelles. Et surtout Brené Brown dans son livre « Daring Greatly » étudie le lien entre la vulnérabilité, le courage et l’intelligence émotionnelle, et explique comment le fait d’embrasser la vulnérabilité peut conduire à un leadership plus authentique et donc bien plus efficient. Nous ne saurions trop vous conseiller son TedTalk. 

 

En les lisant on peut conclure que les managers, hommes ou femmes, émotionnellement intelligents sont souvent considérés comme des leaders dignes de confiance et accessibles. Ils peuvent établir des relations avec les membres de leur équipe, inspirer la loyauté et l’engagement, et influencer les autres pour atteindre des objectifs communs. 

 

Enfin, de manière très concrète, Navi Radjou, connu pour ses travaux sur l’innovation frugale et le leadership, souligne souvent l’importance de l’intelligence émotionnelle pour favoriser l’innovation et la collaboration, en particulier dans des environnements diversifiés et aux ressources limitées. Il estime que l’intelligence émotionnelle est essentielle pour permettre aux dirigeants de relever efficacement des défis complexes et d’inciter leurs équipes à trouver des solutions innovantes.

Dans son livre « Frugal Innovation », il explique comment l’intelligence émotionnelle permet aux leaders d’établir des liens avec diverses parties prenantes, de comprendre leurs besoins et leurs motivations et d’instaurer la confiance et l’empathie au sein des équipes. Il affirme que les leaders émotionnellement intelligents sont mieux équipés pour favoriser une culture de l’innovation en encourageant l’expérimentation, en considérant l’échec comme une opportunité d’apprentissage et en donnant aux employés la possibilité d’apporter leurs perspectives et leurs talents uniques.

Il suggère que l’intelligence émotionnelle permet aux individus de rester résilients, adaptables et empathiques face à l’adversité. Dans l’ensemble, Navi Radjou considère l’intelligence émotionnelle comme une compétence fondamentale pour les dirigeants et les innovateurs qui cherchent à prospérer dans le monde d’aujourd’hui, qui évolue rapidement et qui est de plus en plus interconnecté. Et Ricardo Semler nous en parle de façon pratique dans son livre « Maverick” en partageant son expérience de dirigeant d’entreprise qui a mis en œuvre, au sein de Semco, un environnement de travail émotionnellement intelligent.

 

L’importance de l’intelligence émotionnelle dans les organisations :

 

L’intelligence émotionnelle joue ainsi un rôle crucial dans les processus de prise de décision. Les managers qui font preuve d’intelligence émotionnelle peuvent peser les implications émotionnelles de leurs décisions sur les membres de l’équipe, prendre en compte diverses perspectives et faire des choix plus équilibrés et empathiques. Car toutes les décisions sont d’abord émotionnelles avant d’être rationalisées par notre Cortex. Comprendre les émotions des autres permet de comprendre pourquoi ils ou elles prennent certaines décisions.

 

Dans l’ensemble, l’intelligence émotionnelle dote les managers des compétences nécessaires pour diriger et gérer efficacement, en favorisant des relations saines, un moral élevé et de meilleures performances au sein de leurs équipes.

 

Cela dit, nous constatons dans notre quotidien que toutes les situations d’incompréhension, de blocage, de crise dans les équipes, y compris bien sûr au sein de notre collectif AC Mentoring, sont liées à l’absence d’empathie ou de confiance, de prise en compte de l’autre et de sa différence, etc.

 

Pourquoi est-il donc si difficile pour les managers d’utiliser l’intelligence émotionnelle ?

 

Sans doute parce que son application systématique n’est pas si aisée.

 

Les managers sont souvent confrontés à des emplois du temps exigeants et à des priorités multiples, quand ils n’ont pas qui plus est un rôle d’expert qui les accapare, ce qui leur laisse peu de temps pour se concentrer sur la dynamique interpersonnelle.

 

Ils peuvent ainsi avoir tendance à donner la priorité aux tâches plutôt qu’à l‘établissement de relations.

 

Le stress joue aussi son habituel rôle délétère. Les responsabilités et les pressions liées au leadership peuvent être intenses, ce qui conduit certains managers à se laisser déborder ou à devenir seulement réactifs. En période de stress, il peut être difficile de maintenir un équilibre émotionnel et de réagir aux situations avec empathie et compréhension. Nous sommes en mode “automatique / inconscient” et n’avons pas le recul nécessaire pour voir ce qui se trame sous nos yeux. Passer en mode “conscient / adaptatif” nécessite de savoir reconnaître des signaux et de “débrayer” de notre mode automatique pour passer en “manuel”. Cela nécessite un apprentissage et une bonne connaissance de soi. 

 

Et puis la culture de l’organisation a une grande place dans l’utilisation ou non de l’intelligence émotionnelle.

Les cultures organisationnelles varient considérablement, et certaines peuvent donner la priorité aux styles de leadership traditionnels qui mettent l’accent sur l’autorité et le contrôle plutôt que sur la relation en conscience et l’empathie. “Les émotions n’ont pas leur place au travail”, si j’avais reçu un euro chaque fois que j’ai entendu cette phrase, cela aurait financé largement l’achat de tous les livres mentionnés plus haut dans cet article ! Dans de tels environnements, les managers peuvent se sentir obligés de se conformer à ces normes plutôt que de donner la priorité à l’intelligence émotionnelle. Se conformer aux normes est ce que l’on apprend depuis l’école… Être singulier est un vrai défi parfois. 

 

L’éducation et la formation pour renforcer l’intelligence émotionnelle :

 

Que dire alors de la dimension culturelle personnelle reçue par notre éducation ? “Sois fort” “un adulte, ça pleure pas”… Nombreux peuvent avoir du mal à reconnaître ou à réguler efficacement leurs propres émotions, ce qui rend difficile l’application de l’intelligence émotionnelle dans leurs interactions avec les autres. De plus, selon nos parcours de vie, nous avons tous nos zones d’ombre et nos propres angles morts, nos biais cognitifs hérités de notre société et de notre éducation. 

 

L’intelligence émotionnelle est une compétence qui peut être développée par mimétisme, lorsque l’on a à proximité un manager qui en fait montre et que nous pouvons prendre en exemple ou auquel nous pouvons demander de devenir un mentor. En tout cas et même sans référence proche, on peut la travailler avec de la pratique. Et donc avec de la formation. Pourtant, combien d’entre nous ont reçu sous une forme ou une autre un quelconque enseignement sur ce sujet ? Sans un soutien et des ressources adéquates pour développer l’intelligence émotionnelle, les managers auront le plus grand mal à s’améliorer dans ce domaine.

 

Enfin adopter l’intelligence émotionnelle, nécessite souvent un changement d’état d’esprit et de comportement, ce qui peut représenter un défi pour certains managers, en particulier ceux qui sont habitués à des styles de leadership plus traditionnels ou autoritaires. Mais aussi tous ceux qui n’ont jamais été initié à la mise en place du changement.

 

Malgré ces défis réels, il est essentiel que les managers reconnaissent la valeur de l’intelligence émotionnelle et fassent des efforts pour cultiver cette compétence au fil du temps. Avec de la pratique, une bonne connaissance de soi et un engagement à s’améliorer continuellement, les managers peuvent améliorer leur capacité à diriger efficacement et à établir des relations positives avec leurs équipes.

 

Stratégies pratiques pour développer l’intelligence émotionnelle :

 

Alors quels seraient les moyens pour vous de vraiment développer votre intelligence émotionnelle ?

 

Livrez-vous à l’autoréflexion et à l’introspection pour mieux comprendre vos propres émotions, vos déclencheurs et vos schémas comportementaux. Cela peut impliquer des pratiques telles que la tenue d’un journal, la méditation en pleine conscience ou la recherche de commentaires auprès de collègues ou de mentors de confiance. Développer sa conscience de soi.

 

Devenez de meilleurs auditeurs en accordant toute votre attention à l’interlocuteur, en suspendant votre jugement, en posant seulement des questions de clarification, en faisant preuve d’empathie à l’égard des émotions et des points de vue de l’interlocuteur, en observant et en partageant ce que cela vous fait ressentir, ce que cela vous donne envie de faire et pas seulement en exprimant votre pensée ni en donnant des solutions non demandées. Pratiquer l’écoute empathique, en utilisant des techniques comme la résonance.

 

Mettez-vous à la place des autres. Prenez en compte des perspectives différentes. Vous pouvez le faire dans n’importe quelle situation, démarrez avec les films ou séries que vous regardez, puis passez aux observations au restaurant, et enfin lors des réunions auxquelles vous participez (en vous ennuyant 🙂). Projetez les interactions que vous voyez à l’écrit, modélisez-les dans l’espace avec des objets… Prendre conscience de l’altérité, l’autre est un autre différent de moi.

 

Réduisez les obstacles à l’intelligence émotionnelle en maintenant votre équilibre émotionnel. Apprenez quelques techniques de cohérence cardiaque, de respiration profonde, la méditation, le yoga… Et mettez en place des techniques de gestion du temps et des priorités pour vous aider à hiérarchiser vos tâches et ainsi éviter d’être débordés. Faire baisser efficacement le niveau de stress – surtout pas en compartimentant vie professionnelle / vie privé ni en compensant par beaucoup de sport ou de sur-stimulation (j’ai tenté, j’ai payé…) !

 

Entraînez-vous à la rétrospective, voire la rétroaction, constructives. Il peut s’agir de jeux de rôle, du théâtre, de cadres de travail pour donner du feedback ou encore mieux du feed-forward, de cercles de parole, voire de restauration. Apprenez quelques stratégies de désescalade pour gérer les conflits de manière efficace. Vous apprendrez ainsi progressivement à aborder les conversations difficiles avec empathie et diplomatie.

 

L’investissement dans l’intelligence émotionnelle : risques et opportunités

 

Soyons bien clair, nous pouvons tous, individuellement, décider de nous développer ou renforcer sur ce sujet, parce qu’après tout, si nous ne le faisons pas alors nos responsabilités de leadership nous feront souffrir.

Cela dit, chez AC Mentoring, nous restons perplexes lorsque nous constatons que les entreprises ne fournissent pas à leurs collaborateurs, ou à minima à leurs managers, les possibilités de pratiquer et de développer leur intelligence émotionnelle.

Nous avons par exemple l’habitude de former et de mentorer des leaders sur le sujet et celles et ceux qui en bénéficient savent très bien expliquer ce que cela leur a apporté. Idem pour les organisations que nous observons et que nous diagnostiquons quant à ces pratiques et qui peuvent ensuite mettre en place des changements simples mais impactants.

 

En fin de compte, quel est l’intérêt de ne pas investir dans quelque chose, somme toute assez simple, mais qui rend les environnements de travail tellement plus positifs et plus productifs ? En clair, quel est réellement le risque d’investir dans l’intelligence émotionnelle ? Et surtout, quel est le risque à ne pas investir ? Une discussion que nous avons eu avec un chef d’entreprise qui s’inquiétait d’investir dans la formation est intéressante : 

“Je veux bien investir dans mes collaborateurs, mais il y a le risque qu’une fois bien formés, ils partent ?” 

“ Bien sûr, c’est un risque. Mais que se passera t-il s’ils restent longtemps, et que vous ne les formez pas ?” 🙂

Co-auteurs : Claire Chedeville, Franck Tourtois, Cyril Ogée

 

Crédits photos : 

Photo de coverture : Alex Shuper via Unsplash

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Le leadership au féminin : une révolution dans le monde des affaires

Le leadership au féminin : une vision de management pour un monde meilleur

Je viens de dire à un ami, qui me montrait les résultats d’une sorte d’inventaire de personnalité que son entreprise lui a fait passer, que j’étais très content de ses résultats car il a un très bon style de leadership, selon moi. Un style de leadership féminin. Sachant qu’il est aussi blanc, agé et privilegié que moi, il a tout de même fallu que je lui explique ce que je voulais dire par là. Comme je l’ai fait avec lui, je vais m’efforcer de vous expliquer mon propos. Et au final ceux qui nous connaissent comprendront que ce n’est pas du tout anodin :

  • Qu’il y ait chez AC Mentoring plus de femmes que d’hommes, 
  • Que ma mission professionnelle personnelle soit de “Soutenir indéfectiblement les femmes qui osent prendre des responsabilités en leur faisant prendre conscience de leur pouvoir car elles apaisent le monde et le rendent plus serein et prospère” 
  • Que nous ayons sponsorisé l’événement du 9 mars 2024 à St Germain en Laye de l’association Wicci sur la sororité et l’entrepreneuriat féminin alors que nous ne sponsorisons jamais. Et que, au-delà de l’élément financier, nous avons également donné de notre temps et expertise puisque Ewa Gallou, l’une des membres de notre collectif, a organisé et animé la conférence.
  • Que nous soyons partenaire de nombre d’association, structures, qui aident et supportent les femmes pour combler certains manques, tant dans l’entrepreneuriat que les postes de leadership.

Entendons-nous bien. Je n’ai pas l’intention d’écrire ici un texte disant que le management est genré, ni que toutes les femmes leader sont meilleures que leurs équivalents masculins. Mon propos est de dire que, ici et maintenant, il y a un style de leadership qui fait du bien au monde et un autre pas. Et que toute mon expérience professionnelle de soutien aux individus et aux organisations me dit que nous avons besoin de davantage de Jacinda Ardern et de Sanna Marin et de beaucoup beaucoup moins de Putin et autres Trump. Sachant que les deux premières ne sont plus en exercice…  

In fine, il ne s’agit pas que d’une question de sexe, mais plutôt d’un style de leadership qui valorise des caractéristiques dont peuvent faire preuve les personnes de tout sexe. Notre expérience montre que nous l’avons trouvé jusqu’à présent plus souvent chez les femmes, notre vision est que les bonnes valeurs et pratiques sont unisexes et qu’il est de l’intérêt de tous de les porter et propager.

Les valeurs du leadership au féminin

Le leadership féminin, ainsi défini, met souvent l’accent sur des qualités telles que l’empathie, la collaboration, l’inclusion, l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et le soutien. Nous parlons ici d’un style de leadership qui considère indispensable d’encadrer et soutenir régulièrement et fréquemment les membres de l’équipe, pour les aider à développer leurs compétences et à atteindre leur plein potentiel. Une façon de favoriser les relations dans une équipe en mettant l’accent sur la compréhension et la connexion avec les autres à un niveau émotionnel et en veillant à ce que toutes les voix soient entendues et valorisées.

Plutôt que de prendre des décisions du haut vers le bas, il s’agit de valoriser la collaboration et la recherche de consentement. Nous parlons enfin d’accepter le changement et l’incertitude, se dire qu’il n’y a pas de solution idéale mais plutôt qu’il est est toujours possible d’en découvrir une nouvelle qui ne fonctionnerait pas si mal pour l’instant et de considérer les défis comme des opportunités de croissance.

 

Nous connaissons tous bien entendu des femmes managers qui ne savent pas faire cela. Et j’ai déjà croisé des hommes qui le faisaient très bien (avez-vous déjà vu la série Ted Lasso, au fait ? Je vous la conseille, sinon).

Cette manière de manager une équipe a beaucoup d’avantages :

  • Elle engendre généralement de la flexibilité, qui permet de s’adapter plus rapidement à l’évolution des conditions et des tendances du marché.
  • Elle fait en sorte qu’il y ait plus de chances d’obtenir de chacun tout ce qu’elle ou il a à offrir et que l’équipe s’ouvre ainsi à de nouvelles façons de voir, de nouveaux angles d’approche et qu’au final elle devienne plus adaptable en développant des solutions pragmatiques plus innovantes. Cela favorise également le sentiment d’appartenance et une meilleure cohésion de l’équipe et augmente le moral et la productivité des employés.

Il en résulte une culture de travail positive où les individus se sentent valorisés et motivés. Je connais d’ailleurs un certain nombre de startups fondées par des hommes qui lorsqu’elles passent à l’échelle nomment une Directrice Générale, une Directrice des Opérations ou une Secrétaire Générale, pour s’assurer que cela va marcher.

Cette approche du leadership gagne du terrain en se substituant au système de ‘command & control’ de la première partie du XXe siècle et à la compétition individualiste des systèmes de performance ayant prospéré dans l’après-guerre et les années 80. Elle doit selon moi continuer à le faire car elle favorise une culture organisationnelle plus holistique et plus durable, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction des employés, de l’innovation et une meilleure prise de décision. Donc plus d’efficience et moins de dommages collatéraux.

Avantages et impact social des femmes entrepreneures


Il en découle que les femmes entrepreneurs apportent des perspectives et des expériences uniques, ce qui permet de trouver des solutions plus innovantes et plus créatives aux problèmes de la société.

Comme nous l’avons vu lors de l’événement du 9 mars dernier dont je parlais en introduction, les femmes entrepreneurs privilégient souvent l’impact social à la rentabilité, en s’attaquant à des problèmes sociaux urgents tels que la pauvreté, les soins de santé et l’éducation. Et puisqu’il est dans nos sociétés plus difficile pour elles d’entreprendre que pour les hommes, celles qui réussissent servent non seulement de modèles aux générations futures, inspirant d’autres femmes et jeunes filles à poursuivre leurs rêves d’entreprise, mais leurs entreprises sont souvent plus résilientes et pérennes.

Les entreprises détenues par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois et à la croissance économique, en particulier dans les communautés mal desservies. Elles sont d’ailleurs souvent plus susceptibles d’embaucher d’autres femmes et des personnes issues de communautés mal desservies, contribuant ainsi à une plus grande diversité et à une meilleure inclusion au sein de la population active. Dans de nombreux pays en développement, les femmes entrepreneures jouent un rôle crucial dans la création d’emplois, en particulier dans les zones rurales et mal desservies où les possibilités d’emploi formel peuvent être limitées.

Pour ceux qui aiment les chiffres, les entreprises dirigées par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois dans le monde. Selon un rapport de la Société financière internationale, les PME détenues par des femmes créent environ 8 millions d’emplois rien qu’en Afrique. Aux États-Unis, les entreprises dirigées par des femmes constituent l’un des segments de l’économie dont la croissance est la plus rapide. Selon l’Association nationale des femmes chefs d’entreprise en 2020, les États-Unis comptaient plus de 12,3 millions d’entreprises détenues par des femmes, employant près de 9,4 millions de travailleurs.

Soutenir l’entrepreneuriat féminin m’apparaît crucial. Outre le fait d’aider à combler l’écart entre les sexes en matière de richesse et d’opportunités économiques et de contribuer ainsi à des sociétés plus équitables, cela peut s’avérer très rentable car des études montrent qu’elles sont souvent plus performantes que leurs homologues masculins. Cependant, malgré ces résultats, les startups dirigées par des femmes reçoivent toujours une part disproportionnée de financement en capital-risque par rapport à leurs homologues masculins. 

Selon l’Observatoire de l’Entrepreneuriat Féminin, en 2020, environ 40% des entreprises en France étaient dirigées par des femmes. Ce qui n’est pas si mal compte-tenu du fait que le nombre de femmes entrepreneures en France a augmenté de près de 39%, entre 2009 et 2019.

 

leadership au féminin

Défis et solutions pour promouvoir l’entrepreneuriat féminin

 

Alors comment faire ?

 

Mettre des ressources au service de cet enjeu :

Augmenter l’accès des femmes entrepreneures au financement, au mentorat et aux possibilités de mise en réseau est essentiel à leur réussite. Il en est de même pour l’aide aux femmes qui prennent des positions à responsabilité dans les entreprises qu’elles n’ont pas créées. Cela contribuera à renforcer leurs compétences certes, mais surtout leur confiance en elles, en tant que chefs d’entreprise ou managers. S’il est fondamental pour moi de proposer des programmes de mentoring, de tutorat ou de sponsoring interne et de formation à l’entrepreneuriat et au management, spécifiquement adaptés aux femmes, il est a minima indispensable d’assurer qu’elles accèdent aux programmes déjà existant et ‘unisexe’.

Soutenir sur les champs politique et social :

Tout cela aurait déjà eu lieu si cela pouvait se faire naturellement. En comprenant mes privilèges j’ai aussi compris qu’il me fallait faire partie de la solution, sinon je ferais toujours partie du problème. Il n’y a pas de position neutre. La mise en œuvre de politiques qui soutiennent l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes sur le marché du travail peut créer un environnement plus propice à l’épanouissement de l’entrepreneuriat féminin.

Il est essentiel de remettre en question les rôles et stéréotypes traditionnels des hommes et des femmes pour promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes dans l’entrepreneuriat. Cela peut se faire par le biais de l’éducation, de la représentation dans les médias et des efforts de sensibilisation. Cela n’est pas simple évidemment car il s’agit de changer les normes culturelles, et si nous n’y mettons pas une grande énergie, rien ne bougera. Il ne s’agit pas de vouloir que tout de suite 50% des maréchal-ferrants soit des femmes mais de faire en sorte que si elles souhaitent faire ce métier, cela devienne possible.

Faire du bruit en célébrant les succès :

Reconnaître et célébrer les réussites des femmes entrepreneurs et managers autour de nous, peut contribuer à sensibiliser et à inspirer d’autres personnes à suivre leurs traces. J’en profite pour tirer mon chapeau, sans exclusivité, à Magda, Caroline(s), Charline, Sylwia, Alejandra, Sabrina, Aurore, Marion, Verena, Dominika, Séverine, Guylène, Stéphanie, Elżbieta, Pascale, Anne, Julie, Tahnee, Hélène qui liront, ou pas, cet article et se reconnaîtront peut-être.

Pour moi, soutenir ces initiatives n’est cependant pas seulement une question d’égalité, c’est aussi reconnaître la valeur qu’elles apportent aux entreprises et à la société dans son ensemble. En défendant le leadership féminin et l’entrepreneuriat féminin, je peux contribuer non seulement à un avenir plus inclusif et plus prospère, mais également à libérer un potentiel inexploité de croissance et de réussite dans nos entreprises, à commencer par les miennes.

 

Finalement, avoir une action concrète pour que les femmes entreprennent et que le leadership dans les organisations évolue vers des caractéristiques plus matures est pour moi un acte de RSE, un acte politique. C’est la raison pour laquelle plusieurs d’entre nous y consacrent leur activité pro-bono.

Crédit photo : 
Photo de Vlada Karpovich
Photo de Tima Miroshnichenko

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Gestion du changement en entreprise

Quelques réflexions sur la conduite du changement

 

 

Rien n’est permanent, sauf le changement.

Cette formule est attribuée à Héraclite, un des principaux philosophes grecs qui vécut à Éphèse vers 500 av. J.-C., souvent cité par Platon et Aristote. Ce changement intervient de façons très diverses, avec une constante : notre environnement évolue tous les jours. Héraclite aurait eu cette formule “nous ne nous baignons jamais dans le même fleuve”, signifiant que les eaux sont toujours renouvelées avec le courant. En tant que mentors, formateurs, coachs, nous sommes sollicités pour faciliter ce changement qui est rarement facile à vivre afin de :

  • donner aux dirigeants de la visibilité sur comment l’initier, 
  • aider à sa mise en œuvre en soutenant les équipes de transformation, 
  • soutenir les managers qui sont sur le pont et en première ligne sans savoir toujours bien se positionner, 
  • ou tout simplement aider chacun à trouver sa place dans l’organisation.

 

Le changement prend différentes formes : fusions et acquisitions engendrent des réorganisations, la volonté d’être plus rapide et flexible amène de nouveaux modes de communication ou de prise de décision, les entreprises décident parfois aussi de casser les hiérarchies rigides et de passer au matriciel… En revanche, dans tous les cas de figure le changement ne peut avoir lieu que si les mentalités se transforment. Or nombreux sont les obstacles à l’évolution des façons de penser et donc de faire. 

Nous pouvons les regrouper en 3 grandes catégories.

 

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La gestion du changement en entreprise : la part individuelle. L’impact de chacun

Les humains résistent souvent au changement par peur de l’inconnu, de la perte de contrôle ou par incertitude quant à leur rôle et leurs responsabilités dans la nouvelle configuration. Qui plus est notre cerveau a été conçu pour ne pas avoir à faire d’efforts (afin de mieux gérer sa consommation énergétique) et favorise donc les situations connues. Ceci lui permet de se mettre en mode “automatique” sans avoir à trop réfléchir et ainsi d’être économe en énergie. Pour qu’il accepte le changement, il faut le faire passer en mode “adaptatif”. Ce n’est pas un mince effort que de faire passer durablement les cerveaux des personnes concernées par la transformation dans ce mode très utile.

Il y a dans le livre ‘leçons de vie’ d’Elisabeth Kübler-Ross des observations qu’elle a réalisées qui permettent de modéliser comment, individuellement, nous nous comportons face aux plus graves changements qui peuvent survenir dans une vie. Même si nous ne comparons pas un changement d’organisation à un deuil, il peut être bon de tenir compte des 5 phases que traverse toute personne confrontée à un changement important, lorsque l’on pilote une transformation. Elles sont dans l’ordre (mais il y a souvent des allers-retours entre les phases successives) : le déni, la colère, le marchandage, la dépression et l’acceptation

Comme les managers sont souvent les plus exposés lors des changements en entreprise, ils ont besoin d’un appui et de soutien solides de la part de leurs dirigeants. Sans cela les efforts déployés pour favoriser une culture propice au changement risquent de s’essouffler. Les dirigeants doivent donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir adopter et défendre activement le changement.  Les dirigeants sont des humains pour lesquels s’appliquent les phénomènes  physiologiques et psychologiques mentionnés ci-dessus Et nous constatons que la peur de l’échec les conduit souvent à ne pas totalement incarner et représenter “le changement qu’ils voudraient voir dans leur monde” pour paraphraser Gandhi. Leur frilosité visible permet à des systèmes de double standard d’exister dans lesquels durent les modes de fonctionnement du passé et où la place n’est pas vraiment, ou complètement, donnée au nouveau modèle pour s’épanouir et se répandre. Au final, en l’absence de mesures claires de responsabilisation, les collaborateurs peuvent ne pas se sentir responsables de la conduite ou du maintien des efforts de changement. ce qui conduit à l’inertie ou à un manque de suivi.

 

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La part structurelle / systémique : le poids de l’organisation

La culture organisationnelle existante joue un rôle clé dans la ‘prise’ ou non du changement. Quand dans une entreprise on ne soutient généralement pas et que l’on encourage encore moins les micro-changements (“on a toujours fait comme ça””pourquoi changer quelque chose qui marche””ça ne marchera jamais”…), alors l’évolution des mentalités et des comportements nécessaires à de vraies transformations a peu de chance de s’effectuer sans effort significatif. Peter Drucker avait expliqué il y a déjà plus de 30 ans que “culture eats strategy for breakfast”. En fait il semble n’avoir jamais prononcé ces mots, mais en revanche il a expliqué très clairement qu’aucune stratégie ne fonctionne si elle ne prend pas en compte la culture de l’organisation à laquelle elle est supposée s’appliquer, car la culture est persistante.

Les effets d’annonce, voire les effets de mode viennent compliquer le tout. Nous rencontrons un grand nombre d’organisations dans lesquelles de grandes déclarations sont prononcées par les dirigeants (du groupe ou locaux) tous les 18 mois. “Demain nous passons à … (insérer le concept managérial qui vous plaira)”. Résultat, soit tout change tout le temps, soit aucune des déclarations n’est réellement suivie d’effets. 

Le premier cas conduit à l’épuisement des employés. En effet, le changement constant peut entraîner la fatigue et l’épuisement des employés s’il n’est pas géré efficacement. Car le changement perd de son sens : on ne voit plus à quoi il sert. Il est important de trouver un équilibre entre le changement et la stabilité, afin de faciliter son acceptation et sa mise en œuvre… Dans le second cas, les collaborateurs deviennent blasés voire désabusés : “les chiens aboient et la caravane passe”, ils ne s’engagent donc plus car leurs efforts seront bientôt défaits par la prochaine annonce. La prise en compte d’une nécessaire évolution de la culture permet de se laisser le temps d’agir, et de conduire le changement avec des étapes successives, qui une fois ancrées seulement, permettent de passer à la suivante. 

Enfin, il est assez rare que le changement significatif n’affecte qu’une seule équipe. Il se heurte donc aux “compartimentages”, aux silos organisationnels. Cela fait que les services ou les équipes qui travaillent en vase clos finissent par entraver les efforts de collaboration et de coordination nécessaires à la réussite de la mise en œuvre du changement. Ou alors les équipes des projets pilotes finissent par pâtir de l’inertie des services transverses. Nous avons ainsi connu un projet où les efforts des départements pilotes se trouvaient barrés par… les équipes agiles du siège ! Pour faire le lien avec la partie précédente, il devient alors fondamental que les dirigeants prennent alors des décisions symboliques fortes.

 

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La part projet – l’importance du processus

Simon  Sinek a beau le répéter à l’envie (son Ted a été vu des millions de fois),  les bons storytellings pour soutenir les projets de changement dont nous avons été témoins sont plutôt rares ! Il est pourtant très utile de donner du sens en expliquant les raisons du changement et le pourquoi du projet. Une communication inadéquate ou imprécise sur les raisons du changement, ses avantages et la manière dont il sera mis en œuvre peut engendrer de la confusion et de la résistance parmi les employés qui n’auront pas d’étoile polaire pour les guider dans les moments difficiles. Nous retrouvons cela marchant de concert avec des mesures et des objectifs imprécis. En l’absence d’objectifs clairement définis et de paramètres permettant de mesurer les progrès accomplis, il est difficile d’évaluer l’efficacité des initiatives de changement et de procéder aux ajustements nécessaires en connaissance de cause. Les résultats clés -KR- sont d’ailleurs indispensables, il n’y a pas que les KPI qui comptent. 

De plus et en déclinaison des points précédents, il est crucial que les processus de gestion du changement soient bien conçus pour empêcher une approche fragmentée du changement, avec des initiatives manquant de cohérence et d’alignement sur les objectifs stratégiques de l’organisation. 

Enfin le dernier obstacle est souvent la contrainte en matière de ressources. Des ressources limitées, tant en termes de temps que de budget et de personnes dédiées à la transformation peuvent entraver la mise en œuvre des initiatives de changement. Ces limites rendent difficile l’investissement dans la formation, l’infrastructure ou d’autres systèmes de soutien nécessaires, y compris externes, et au final ne permettent pas vraiment de récompenser et célébrer les premiers succès. Car le paradoxe est que les projets timides, qui manquent d‘ambition en ne visant pas la lune, sont voués à l’échec, alors même qu’il n’est pas facile pour la plupart des entreprises de parier et risquer gros : par essence et du fait des points évoqués ci-dessus, le changement final n’est jamais garanti.

 

Pour résoudre ces problèmes, il est bon d’adopter une approche holistique qui implique un leadership fort, une communication claire, des processus de gestion du changement solides et un vrai travail sur la culture organisationnelle pour la rendre favorable. Il faut tout ceci réuni pour engendrer l’adaptabilité qui permet l’amélioration continue (changement comportemental de niveau 1) et encore plus les disruptions (changement culturel de niveau 2). 

 

Nous avons l’habitude de conseiller de :

  • mettre le paquet sur la communication initiale avec la création d’un récit qui va être répété et déployé tout au long du projet, et créer à travers les explications du pourquoi un sentiment de nécessité,
  • se donner du temps et ne pas être impatient : on ne fait pas pousser les carottes en les tirant par la queue, on les abîme au contraire. Il convient de donner le temps au temps et même de prévoir des pauses et des paliers, et de mesurer avant de passer au suivant,
  • prévoir de la résistance à tous les étages et à chaque moment et savoir en accueillir tous les signaux et effets comme autant d’indicateurs de la santé du processus,
  • privilégier les petits pas, en procédant pas à pas et en célébrant tous les premiers pas aussi petits qu’ils soient.

 

Tout changer pour que rien ne change

Une fois la transformation jugée atteinte, il peut enfin être utile de mettre en œuvre des modes de fonctionnement beaucoup plus écologiques pour l’organisation et pour les personnes qui y travaillent, en privilégiant l’émergence d’un mode de décision au plus près du terrain. “C’est celui qui fait qui sait”, selon la célèbre formule de Jean-François Zobrist qui décrit ainsi superbement et limpidement le principe de subsidiarité. Cela permettra de mettre en œuvre des micro-changements très réguliers, méthode bien plus efficace (efficiente diront certains) que les grosses réorganisations. En effet, fonctionner en mode délégatif très décentralisé permet à l’organisation de devenir adaptative, d’être beaucoup plus réactive au bon sens du terme. Surtout quand ceci est couplé avec le principe du ‘test & learn’ et donc le fameux droit à l’erreur, qui ne cherchent pas de solution parfaite mais permettent de trouver des réponses qui fonctionnent jusqu’à ce que l’on en trouve de meilleures, constamment. Car comme nous le rappelle Héraclite, notre environnement change tout le temps. Mettre en œuvre de grosses transformations prend du temps, et une fois réalisées, elles risquent déjà d’être obsolètes… 

L’excellence décisionnelle dans un monde incertain, complexe, volatile et ambigu nécessite de s’adapter un peu tout le temps, en s’appuyant sur les forces en présence qui connaissent cette réalité, plutôt que sur des stratèges très intelligents mais malheureusement ignorants de l’évolution précise de l’environnement. On ne se baigne pas dans un bain, mais dans un fleuve… 

 

AC Mentoring aide donc les dirigeants à faire évoluer les modes de management de leur organisation en construisant avec leurs équipes une gouvernance plus réactive et donc beaucoup plus puissante. Comment ? Via une décentralisation du leadership et une structuration des processus décisionnels bien plus agiles et plus pragmatiques. En effet, les modes de décisions hiérarchiques en cascade ont fait la réussite de la révolution industrielle, par la planification et l’anticipation, mais ne sont plus adaptés à l’heure de l’intelligence artificielle et de la volatilité des marchés ! Là où le critère de succès principal des entreprises était l’investissement, c’est aujourd’hui la vitesse d’adaptation qui permet la survie.

Dans Le Guépard de Visconti, Tancrède (Alain Delon) s’adresse à son oncle, le prince Salina (Burt Lancaster), qui voit son monde s’étioler : ‘’il faut que tout change pour que rien ne change’’. Le message est clair : “si vous voulez conserver vos positions, soyez un acteur des bouleversements en cours”.

Co-auteurs : Claire Chedeville, Véronique Cordier, Margaux Borel, Cyril Ogée, Franck Tourtois 

 

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mentoring définition : comment le mentorat renforce l’autonomie et la durabilité des entreprises ?

Le « mentoring » définition : ce plus qui rend votre organisation davantage autonome et pérenne


Voici la définition du mentoring/mentorat selon le dictionnaire encyclopédique de l’administration publique (source) : 

 

“Le mentorat est un processus d’accompagnement d’un mentoré par une personne expérimentée (mentor), qui vise à soutenir le mentoré dans son développement, tout en favorisant son intégration professionnelle (nouvel environnement, nouveau rôle). La relation d’apprentissage volontaire, à caractère confidentiel, peut être formelle ou informelle et suppose de part et d’autre de la confiance, du respect et de la réciprocité.”

 

Mentoring définition : au coeur de l’ADN d’AC Mentoring

 

Chez AC Mentoring, on définit ça comme un cheminement temporaire à côté de la personne qui fait pour l’aider à faire plus facilement plus efficacement et en conscience, car lui permettant de bénéficier de l’expérience, des connaissances et du réseau du mentor. 

 

Comme l’indique notre nom, nous avons la conviction que le mentoring a une valeur déterminante pour les organisations et qu’il peut changer la donne pour beaucoup d’entre elles, si leurs leaders la mettent en place. Cela permettra d’apporter structurellement un soutien significatif au développement professionnel des collaborateurs, à plusieurs titres.

5 avantages à déployer un programme de mentoring en interne

 

1- Développement des employés : Le mentoring facilite la croissance des collaborateurs en les associant à d’autres plus expérimentés qui pourront les guider, les conseiller et les soutenir dans leur parcours professionnel.

2 – Développement du leadership : Les programmes de mentoring peuvent aider à identifier et à développer les futurs leaders de votre organisation (ceux qui s’impliquent dans le programme de mentoring, ceux qui le font de manière alignée avec les valeurs de l’entreprise…). En assurant ainsi un solide pipeline de leadership, la question du planning de succession s’en trouve facilitée car cela permet de préparer les talents aux futurs rôles de leaders et d’assurer la continuité pendant les transitions.

3 – Transfert de connaissances : Les mentors expérimentés peuvent transmettre aux mentorés des idées, des compétences et des connaissances précieuses (y compris sur ce qui constitue l’ADN de l’entreprise), contribuant ainsi à préserver et à diffuser l’expertise et renforcer l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. N’oubliez pas vos seniors!

4 – Rétention : En offrant des possibilités de mentoring, vous démontrez votre engagement à l’égard du développement des employés, ce qui peut accroître la satisfaction au travail et l’engagement sur la durée, et, en fin de compte, améliorer les taux de maintien en poste.

5 – Amélioration des compétences : Le mentoring permet aux collaborateurs d’acquérir de nouvelles compétences, d’améliorer leurs performances, ce qui se traduit par une productivité et une efficacité accrues dans leur rôle, pour l’un comme l’autre.

 

Dans l’ensemble, le mentoring peut contribuer de manière significative à la croissance de votre entreprise, au développement des talents et à l’efficacité organisationnelle, ce qui en fait un investissement stratégique. Mais par-dessus tout c’est un acte altero-centré qui montre que la collaboration est l’une de vos valeurs essentielles. Cela favorise une culture d’entreprise plus inclusive et plus solidaire. En offrant aux différents collaborateurs la possibilité de nouer des liens, d’apprendre les uns des autres et de surmonter les obstacles au développement et à la progression, le mentoring permet de former des individus sur la durée qui n’avaient pas le profil adéquat initialement !

 

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7 raisons qui peuvent vous amener à utiliser un mentoring externe 


En effet, le mentoring externe présente également plusieurs avantages additionnels et complémentaires pour une entreprise :

 

1 – Rentabilité : Bien qu’il puisse y avoir un investissement initial associé aux services de mentoring externe, ils peuvent en fin de compte être plus rentables que le maintien d’un programme de mentorat interne, en particulier pour les petites et moyennes entreprises. Cela est d’autant plus vrai au démarrage des programmes. Cela dit, notre expérience est qu’au final vous nous demandez bien souvent de former des mentors internes.

2 – Expérience plus large : Les mentors externes apportent de nouvelles perspectives du fait de leur propre expérience professionnelle et aussi d’accompagnement. Cette vision de ce qui se fait ailleurs, offre des points de vue qui ne sont peut-être pas disponibles en interne. Chez AC mentoring 85% de nos mentors ont exercé préalablement des rôles de leadership, et nous passons également 20% de notre temps à nous former et à creuser davantage encore nos expertises.

3 – Compétences spécialisées : Les mentors externes peuvent ainsi offrir des connaissances ou des compétences spécialisées qui ne sont pas nécessairement disponibles au sein de votre entreprise, aidant ainsi les mentorés à relever des défis spécifiques ou à saisir des opportunités de niche.

4- Flexibilité : Le mentoring externe doit d’ailleurs être adapté aux besoins spécifiques de l’entreprise, et il vous faut pouvoir sélectionner des mentors possédant l’expertise et l’expérience adéquates pour soutenir les objectifs de développement des collaborateurs. C’est pourquoi les membres de notre collectif francophone ont des profils très différents, et qu’ils interviennent systématiquement par 2 a minima. Soit 78 combinaisons différentes de 2 mentors à l’heure actuelle ;)

5- Neutralité bienveillante : Les mentors externes peuvent fournir une orientation et des conseils impartiaux, sans politique interne ni parti pris, ce qui peut s’avérer particulièrement précieux pour les questions ou les défis délicats. Et même si nous sommes des bisounours chez AC Mentoring, notre soutien indéfectible n’en est pas pour autant inconditionnel.

6 – Possibilités de networking : Les mentors externes disposent souvent de vastes réseaux dans lesquels les mentorés peuvent puiser, ce qui leur permet d’accéder à des connexions, des ressources et des opportunités précieuses au-delà de l’écosystème immédiat de leur entreprise.

7 – Évolutivité : Le  mentoring externe peut facilement servir de variable d’ajustement et s’adapter aux fluctuations de la demande ou aux changements dans les priorités organisationnelles, assurant ainsi un accès constant à l’accompagnement approprié au fur et à mesure que votre entreprise évolue.

 

Qu’il s’agisse de vous aider à mettre les premiers en place, de vous fournir le second ou enfin de former vos mentors internes, nous sommes à votre écoute pour trouver et réaliser la formule adéquate.


Crédits photo : 
Photo de couverture : photo de Nadir sYzYgY sur Unsplash 

Photo n°1 : photo de Artur Tumasjan sur Unsplash

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Comment optimiser la gouvernance du Comité de Direction ?

Une méthode pour augmenter l’efficacité de la gouvernance du Comité de Direction

Dans le monde des affaires et des associations, l’efficacité opérationnelle est une quête permanente pour les équipes de direction. Au cœur de cette démarche, la gouvernance du comité de direction joue un rôle crucial, servant de pierre angulaire pour atteindre des niveaux supérieurs de performance et d’engagement. En adoptant des stratégies de délégation et de responsabilisation, ces comités peuvent non seulement optimiser leurs processus décisionnels, mais également favoriser un environnement de travail plus dynamique et impliqué. Par le biais d’une gouvernance éclairée et adaptative, les équipes opérationnelles se voient confier davantage de responsabilités, encourageant ainsi l’innovation et l’autonomie, des éléments essentiels pour naviguer dans le paysage complexe et en constante évolution du monde professionnel moderne.

 

Contexte : pourquoi la gouvernance de votre Comité de Direction peut utilement évoluer ?

 

Divers facteurs incitent les directions générales à prioriser et accélérer la transformation de la gouvernance du comité de direction, ainsi que les processus de pilotage et de prise de décision au sein de leur organisation. Ces facteurs incluent notamment : l’évolution des attentes des collaborateurs, les exigences réglementaires croissantes, et la nécessité d’une adaptation rapide à un environnement de marché en constante évolution.

 

1.Des collaborateurs plus exigeants sur la qualité de vie au travail, la communication bienveillante et inclusive, l’humilité et l’exemplarité du management, la reconnaissance et la clarté des responsabilités qui leurs sont données : sans un minimum de délégation structurées et explicite, les salariés ou indépendants ont tendance à ne plus être fidèles à leur employeur et à quitter l’entreprise assez rapidement. La motivation liée au salaire, à la mission de l’entreprise ou à son prestige ne suffisent plus désormais ;

 

2.Une complexité croissante des opérations dans une société de plus en plus régulée par des normes médicales, sociales et environnementales, des contraintes économiques et juridiques sur le respect de critères extra financiers. A titre d’exemple, la nouvelle directive CSRD, ou Corporate Sustainability Reporting Directive, est une directive publiée par l’Union Européenne qui rassemble un ensemble de mesures ambitieuses visant à améliorer les flux financiers en faveur des activités durables. Ceci renforce le besoin de délégation pour pouvoir s’adapter rapidement  ;

 

3. Des facteurs de décision de plus en plus volatiles, qui nécessitent de passer d’un paradigme d’expertise à celui de l’adaptation toujours plus rapide devant des contextes marché incertains voire ambigus. Il est de plus en plus important de différencier les modes de décision selon que la situation est considérée comme compliquée (niveau d’expertise élevé) ou complexe (aucune solution n’existe à ce jour pour traiter le sujet) ;


4. Des dirigeants qui n’acceptent plus de voir leur charge mentale augmenter sans cesse et un temps de plus en plus grand passé en réunions (parfois de crise pour traiter des enjeux court terme) plutôt qu’en réflexion stratégique à long terme (ce qui est normalement leur rôle premier : celui d’orienter et d’imaginer l’avenir)…

 

Enjeux : l’impact critique de la gouvernance du comité de direction sur la performance globale

 

Sans action volontariste des leaders de l’organisation, les risques de baisse des performances sociales, organisationnelles et in fine économiques, augmentent à une vitesse de plus en plus grande. 

Les premières entreprises à souffrir sont celles qui n’ont pas un modèle économique suffisamment récurrent pour lesquelles la baisse de la satisfaction client a un très fort impact sur les résultats financiers. 

Les premiers signes avant-coureurs sont une accélération du taux de départ des employés, des résultats dégradés lors des enquêtes de satisfaction internes et externes, enfin la baisse du chiffre d’affaires ou la dégradation des marges…

Les enjeux majeurs de durabilité nécessitent de faire évoluer les pratiques afin de coller aux évolutions sociales et managériales attendues par les collaborateurs.

La responsabilité du comité de pilotage de l’entreprise est donc de rester en veille et d’agir avant que les résultats et l’impact de l’organisation ne se dégradent trop. Détecter les signaux faibles, comme on dit, en mettant en place une évolution progressive du cadre de fonctionnement. Car la différence entre un monde prévisible et un monde complexe est d’observer attentivement, et d’imaginer des manières nouvelles de manager rendues possibles par des technologies sociales émergentes. 

Comme le dit Edgar Morin, philosophe à qui le thème est cher, pour agir dans la complexité, il faut modifier nos schémas mentaux, changer de paradigme en passant de la pensée simplifiante à la pensée complexe. Morin précise que “La pensée complexe ne méprise pas ce qui est simple, elle critique la simplification”. 

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Mise en action : 10 pistes pour faire évoluer la gouvernance du Comité de Direction 

 

« La folie, c’est de faire toujours la même chose et de s’attendre à un résultat différent », une maxime souvent attribuée à Albert Einstein, capture parfaitement les défis auxquels sont confrontées de nombreuses entreprises.

Dans cette optique, sous l’impulsion de la direction générale, les équipes de direction se transforment en véritables incubateurs d’innovation en matière de gouvernance. Elles explorent activement de nouvelles approches de management et d’organisation interne.

Cet espace d’innovation applique ses expérimentations directement à la gouvernance du comité de direction, testant de nouveaux modèles structurels pour améliorer l’efficacité des réunions, optimiser les processus décisionnels, faciliter le partage d’informations, ainsi que l’acquisition, l’analyse et le traitement rapide des données.

Voici les 10 premières pistes sur lesquelles travaillent en général les équipes de gouvernance du comité de direction, qui se réforment pour devenir plus réactives et plus adaptatives :

1 – Différencier les structures de réunions pour traiter les sujets complexes des sujets compliqués. Les derniers peuvent utiliser des structures de réunion ou d’idéation classiques quand les premières vont utiliser des structures d’intelligence collective. En cas de complexité, l’intelligence collective devient un véritable atout pour avancer avec de nouvelles pratiques d’innovation managériale qui permettent de tester et d’itérer rapidement des idées et des solutions. Le livre d’Olivier Zara sur L’Excellence Décisionnelle est très éclairant sur ce sujet ;

 

2. Clarifier les rôles au sein de l’équipe en rendant transparent et explicite (dans un outil collaboratif numérique) leur utilité et de quoi chaque rôle est redevable vis-à-vis de l’équipe. Cela permet que lorsqu’ une personne parle officiellement dans le rôle concerné, cela aie plus de poids (par exemple : “en tant que responsable du budget du projet, je crains que nous engagions des dépenses trop risquées en créant cet événement”) ;

 

3. Mettre en œuvre des rituels récurrents, structurés, facilités et donc efficients pour traiter des sujets opérationnels. Cette structuration permet d’ailleurs que l’animation ne repose ni sur une seule personne ni qu’elles soient les mêmes ; une pratique qui renforce la dynamique et l’inclusivité au sein de la gouvernance du comité de direction. 

 

4. Dédier des cérémonies à la réflexion, au bilan et à l’analyse de façon rétrospective du fonctionnement de l’équipe afin d’en tirer des hypothèses, de débattre des possibilités de faire différemment, d’établir des propositions nouvelles de fonctionnement et de les mettre en oeuvre avec agilité  ;

 

5. Tester ces nouveaux modes de décision ou de fonctionnement et demander ensuite à l’équipe un feedback pour en tirer des apprentissages ; ce processus est essentiel pour affiner et améliorer continuellement la gouvernance du comité de direction. En implémentant des cycles d’évaluation et de rétroaction, l’organisation peut identifier les stratégies les plus efficaces, repérer les zones nécessitant des ajustements et encourager une culture de l’amélioration continue. 

 

6. Créer des espaces de parole individuels ou collectifs afin de libérer les tensions et de partager des besoins, permettant ainsi d’accroître la confiance au sein de l’équipe en étant acceptés tel que nous sommes. La notion d’écoute prend ici une vraie dimension, car nous avons souvent l’impression de parler mais pas forcément d’être écoutés : réaliser des formations à l’écoute est une bonne solution pour en prendre conscience et faire évoluer les comportements ;

 

7. Clarifier la mission et la vision stratégique de l’organisation ou de l’équipe pour permettre à chaque personne dans ses rôles de décider rapidement sur son périmètres de décision ou pour faire une prise d’avis du collectif en étant éclairé par ce cap ;


8 . Travailler sur la sécurité psychologique en établissant un cadre relationnel défini ensemble par tous les membres de l’équipe et régissant les comportements, les interactions et communications au sein de l’équipe en s’inspirant des valeurs que l’entreprise prône ;

 

9. Promouvoir une culture de l’excellence opérationnelle en responsabilisant les acteurs de terrain sur l’optimisation permanente des processus de l’entreprise.

Par exemple, le lean management vise à optimiser la gestion des ressources pour garantir les performances d’une entreprise. Cette méthode repose sur une meilleure gestion des 3M : Muda (supprimer ce qui n’a pas de valeur), Mura (éviter la variabilité et les irrégularités) et Muri (éradiquer les gaspillages par excès). En effet, la clé du succès des équipes est souvent dans la discipline de l’exécution, rendue possible par la motivation des équipes responsabilisées sur l’optimisation permanente des processus et la disparition des processus de contrôle exercés par des structures extérieures (comme le dit si bien Jean-François Zobrist « C’est celui qui fait qui sait ») ;

 

10. Itérer en partageant les écarts entre les attentes de chacun et le fonctionnement perçu, afin de disposer d’un cadre décisionnel et managérial évolutif et dynamique, à l’écoute des parties prenantes et tourné vers l’amélioration continue. Il est très apprécié de mettre en œuvre des micro changements réguliers plutôt que de grandes réorganisations éprouvantes et déstabilisantes, souvent obsolètes au moment de leur déploiement. Toyota avec son fameux TPS (Toyota Production System « better done than perfect ») est au final une bonne déclinaison opérationnelle de notre proverbe français « le mieux est l’ennemi du bien ».

 

Voici un petit retour d’expérience sur les équipes dirigeantes que nous accompagnons, ainsi que quelques points stratégiques pour l’optimisation de la gouvernance du comité de direction. N’hésitez pas à nous solliciter pour échanger sur vos doutes, difficultés, besoins ou volonté d’optimisation de vos modes de fonctionnement managériaux. Nous expérimentons tout ou partie de cela chez un nombre grandissant de clients, très divers en termes de taille, de secteur, d’interculturalité, et nous constatons dans les faits que ça marche réellement. 

 

 

 

 

“Assertive People in Responsive Organisations” : c’est le résultat que vise AC Mentoring au travers de ses services. Cela signifie des personnes bien dans leur poste, se sentant à leur place, performantes, avec des rôles bien clairs et un cadre décisionnel explicite. Leur bien être se ressent et influe positivement sur l’activité qui se développe en même temps que la satisfaction client. Et les résultats financiers et extra financiers qui deviennent de plus en plus positifs.

Le cabinet aide les personnes au travers d’un accompagnement en coaching, mentoring, formation, facilitation et conseil RH sur 4 thématiques : le leadership (empowerment), le management, la gouvernance et le pilotage de l’organisation, les sujets RH / Carrière. Créé en 2011, AC Mentoring a travaillé avec de nombreuses organisations de secteurs très divers et accompagné des milliers de personnes. Ses valeurs phares sont la joie, l’entraide, l’authenticité, le don et la loyauté.

 

Sources images : 
Photo de JESHOOTS.COM sur Unsplash

Co-auteurs : Claire CHEDEVILLE, Franck TOURTOIS et Cyril OGÉE

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Comment réussir vos réunions hybrides ?

Comment réussir vos réunions hybrides : le guide complet

Dans un monde professionnel en constante évolution, les réunions hybrides sont rapidement devenues la norme plutôt que l’exception. Ces rencontres, qui combinent la participation physique et virtuelle, reflètent la nouvelle réalité du travail, où la flexibilité et l’adaptabilité sont essentielles. Toutefois, leur efficacité repose sur un équilibre délicat entre les besoins et les contributions des participants, qu’ils soient dans la salle ou connectés à distance.

Cet article vise à explorer les complexités des réunions hybrides et à offrir des stratégies éprouvées pour optimiser leur efficacité.

Qu’est-ce qu’une réunion hybride ?

 

Une réunion hybride est un format de rencontre professionnelle qui fusionne deux modes de participation : physique et virtuel. Dans ce cadre, certains participants sont physiquement présents dans une salle de réunion, tandis que d’autres se joignent à la discussion de manière virtuelle, généralement depuis leur domicile ou un autre lieu de télétravail. Ce mélange offre une flexibilité sans précédent, permettant une interaction en temps réel entre des individus situés dans différents lieux géographiques.

 

Les défis des réunions hybrides

 

Si le succès d’une réunion hybride repose sur l’équilibre entre l’engagement des participants en salle et celui des participants à distance, cela nécessite non seulement une technologie adéquate pour faciliter une communication fluide et sans entrave, mais aussi une planification et une facilitation attentives pour s’assurer que chaque participant, qu’il soit sur place ou à distance, se sente inclus et capable de contribuer efficacement à la discussion.

 

Or, nombreux sont ceux qui ont vécu l’expérience déconcertante d’une réunion hybride où le chaos des discussions en salle se transmet aux participants à distance, créant une atmosphère de confusion et démoralisant ceux qui souhaiteraient s’engager activement. De même, il est fréquent d’assister à des réunions où les participants à distance, caméras éteintes, transforment l’échange en un monologue face à un écran noir, amplifiant la sensation désagréable de parler dans le vide. 

 

Ces scénarios soulignent les défis inhérents aux réunions hybrides, mettant en évidence la nécessité d’une approche plus structurée et inclusive pour surmonter ces différents obstacles (liste non-exhaustive) :

 

  • Mauvaise qualité sonore pour les participants à distance.
  • Sentiment d’exclusion chez les participants en ligne.
  • Participation inégale entre les présents et les distants.
  • Dégradation de l’interaction et stress pour l’organisateur.
  • Difficulté d’échange équitable entre tous les participants.
  • Inadéquation des structures d’interaction traditionnelles pour les participants à distance.

 

En reprenant en compte ces différents points bloquants et en adoptant les meilleures pratiques, il est possible de faire des réunions hybrides non seulement une nécessité opérationnelle, mais aussi une opportunité pour une collaboration plus riche et plus inclusive.

 

 

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Expériences et bonnes pratiques

 

1- Privilégier le Format Adapté

 

D’après ce que nous observons chez nos clients, nous pouvons mettre en lumière une tendance intéressante : il est souvent préférable d’éviter les réunions hybrides lorsque cela est possible. Cette recommandation s’appuie sur la constatation que les réunions entièrement en présentiel ou complètement numériques tendent à être plus efficaces, en particulier pour des objectifs spécifiques comme la création de cohésion au sein des équipes.

 

Les réunions en présentiel permettent une interaction directe et personnelle, favorisant une communication plus naturelle et spontanée. Dans ces environnements, les participants peuvent capter plus aisément les nuances non verbales de la communication, comme les expressions faciales et le langage corporel, éléments cruciaux pour renforcer les liens interpersonnels et la compréhension mutuelle.

 

D’un autre côté, les réunions entièrement numériques, bien que privées de l’aspect personnel des rencontres en présentiel, offrent leur propre ensemble d’avantages, notamment en termes de flexibilité et d’accessibilité. Elles permettent à des participants de divers endroits géographiques de se réunir sans les contraintes de temps et de coûts liées aux déplacements.

 

En revanche, les réunions hybrides, qui tentent de mélanger ces deux mondes, peuvent parfois se heurter à des défis uniques. L’équilibre entre les participants physiques et virtuels peut être difficile à maintenir, et les interactions peuvent devenir déséquilibrées, nuisant à l’objectif de créer une cohésion de groupe. Dans ces situations, la communication peut devenir fragmentée et les participants à distance peuvent se sentir isolés ou moins impliqués.

 

2- Réussir une réunion hybride inévitable

 

Lorsqu’une réunion hybride est inévitable :

 

  • Assurez la visibilité égale de tous les participants à l’écran.
  • Contrôlez la prise de parole via un facilitateur, en invitant les participants à demander la parole.
  • Limitez le nombre de participants au nécessaire.
  • Utilisez des outils collaboratifs pour faciliter l’échange et la prise de note.
  • Commencez par un mémo pour cadrer la réunion.
  • Réalisez un tour de table pour établir une connexion personnelle entre les participants.
  • Établissez un mot d’alerte pour signaler les problèmes d’audibilité ou de respect des règles.
  • Reformulez les propos des participants à distance si nécessaire.

 

3- Techniques de facilitation et rôles clés

 

Dans une réunion hybride, des rôles spécifiques doivent être définis :

 

  • L’organisateur s’occupe des aspects techniques et communique l’objectif et l’agenda de la réunion.
  • Le facilitateur gère la distribution de la parole.
  • Le gardien de la mémoire prend des notes pour la postérité.
  • Le gardien du temps veille au respect de l’agenda.
  • L’auditeur interne s’assure que les règles sont respectées.
  • Le gardien de l’inclusion s’assure que les participants à distance restent activement impliqués et ne soient pas négligés au cours de la réunion, particulièrement pendant les moments intenses de discussion.

En adoptant ces pratiques, les réunions hybrides peuvent devenir des espaces d’échange productifs et inclusifs. L’efficacité de ces réunions repose sur une préparation minutieuse, une facilitation adéquate et une attention constante à l’équilibre entre les participants à distance et en salle.

 

Alors que le paysage professionnel continue d’évoluer vers des modalités de travail plus flexibles, l’importance d’une gestion efficace des réunions hybrides devient de plus en plus cruciale. Comme nous l’avons vu, les défis uniques que présentent ces réunions exigent une approche réfléchie et adaptative. En privilégiant des formats de réunion entièrement en présentiel ou totalement numériques lorsque cela est possible, et en adoptant des pratiques optimales pour les réunions hybrides inévitables, les organisations peuvent grandement améliorer l’efficacité et l’inclusivité de leurs interactions. Cependant, au-delà des aspects techniques et organisationnels, il est essentiel de reconnaître l’importance de la qualité relationnelle dans ces environnements de travail hybrides.

 

 

Crédit photo : 

Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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