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Travailler en binôme : les 5 forces des duos chez AC Mentoring

Travailler en binôme : la méthode gagnante d’AC Mentoring au service de votre réussite

Chez AC Mentoring, la majorité de nos interventions se font à deux. Certains pourront dire que c’est trop, ou trop cher… Mais nous aimons travailler en binôme. Nous croyons sincèrement en la force du binôme, de la paire, en somme : du duo de choc, voici pourquoi.

1 – Travailler en binôme offre une vraie valeur ajoutée pour vous :

 

Intervenir à deux, c’est deux fois plus d’oreilles pour vous écouter pleinement

Et oui, cela peut paraître banal, mais deux personnes pour vous écouter, c’est toujours plus intéressant qu’une seule. Car lorsque l’un se concentre sur ce que vous dites, l’autre peut se concentrer sur comment vous le dites. Travailler en binôme nous permet de mettre à votre service deux fois plus de capteurs et d’attention, pour comprendre ce qui fait de vous une personne unique et comment vous accompagner au mieux par la suite. Cela nous permet aussi de débriefer après un accompagnement pour être sûrs d’avoir bien cerné votre problématique et de ne pas passer à côté de signaux faibles, ou de sujets importants.

2 – Profiter de compétences complémentaires pour répondre au mieux à vos besoins :

 

Si nous partageons un socle de valeurs (bienveillance, responsabilité, entraide, etc.) et de compétences communes (mentoring, facilitation, etc.), nous sommes également riches de notre singularité, à commencer par nos parcours extrêmement variés (carrières passées dans les secteurs les plus divers, expériences de cadres dirigeants, de conseil, métiers du droit, etc.). Les visions et angles d’accompagnement que nous pouvons vous proposer sont donc toujours d’une grande complémentarité.

Quand l’un aura toutes les réponses à vos questionnement en termes d’organisation et de gestion du temps, l’autre pourra vous poser des questions et vous faire réfléchir à vos émotions et valeurs profondes. C’est cette multitudes de facettes qui nous permettent, à deux, de naviguer entre les différentes postures d’accompagnement dont vous pourriez avoir besoin lors d’une session avec nous. Allant du coach qui vous pose les bonnes questions pour que répondiez par vous même à vos problématiques, au consultant qui peut vous donner la réponses à vos questions quand cela est nécessaire pour vous aider à avancer. On ne va pas jusqu’au classique “good cop / bad cop” des mauvaises séries policières, mais vous voyez l’idée.

 

travailler en binôme

3 –  Choisir le mentorat en duo : c’est l’assurance d’avoir un interlocuteur avec de l’énergie

 

Si nous sommes passionnés par notre métier et que vous accompagner est vraiment épanouissant pour nous, nous sommes aussi réalistes sur les aléas qui composent une journée ou une semaine et les niveaux d’énergie qui peuvent varier avec.

Dans les périodes qui peuvent être plus compliquées pour certains, travailler en binôme, avec deux mentors face à vous, vous êtes sûrs de toujours rencontrer une bonne dose d’énergie positive. Nous nous assurons ainsi de délivrer un accompagnement de qualité, tout en respectant les rythmes de chaque membre du collectif. Cela nous permet de veiller aux équilibres de chacun en toute bienveillance. C’est encore plus parlant quand vous utilisez notre hotline en nous écrivant sur le canal que nous avons spécialement créé pour nous 3. Il y en a toujours un des deux pour réagir dans la demi-journée, ce que nous ne pourrions garantir autrement.

4 – Travailler en binôme apporte beaucoup de valeur au collectif

C’est un moyen de monter en compétences pour chaque membre du collectif.

Comme expliqué ci-dessus, nos expériences sont très variées, il n’y a donc rien de tel que d’observer un autre membre du collectif s’exprimer et partager son expérience pour monter nous même en compétences !

C’est aussi en transmettant à autrui que nous confirmons notre maîtrise d’un sujet, en vous partageant ce que nous savons, nous ancrons nos compétences. Et lorsque nous le faisons en présence d’un membre du collectif, nous faisons travailler ses neurones miroir et lui transmettons aussi ce savoir quand il ne l’a pas déjà acquis.

Et s’il l’a acquis, c’est une nouvelle façon de voir les choses qui lui donne encore plus de recul sur le sujet. Pour aller encore plus loin, notre super binôme nous fait un feedback, ou encore mieux un feedforward sur l’accompagnement et nous montons tous les deux en compétences sur le sujet !

5 – Choisir un duo de mentor :c’est avoir un accountability partner en toute circonstance

Lors de vos mentorings, vous nous entendrez forcément parler d’un concept qui nous tient à cœur chez AC Mentoring, celui d’accountability partnership.

L’accountability partner que l’on pourrait traduire par partenaire responsable, est la personne qui vous aide à respecter un engagement que vous avez envers-vous même d’atteindre certain objectif. Et oui, plus facile d’aller courir tous les vendredis entre midi et deux quand on le fait avec un ami ou juste quand on s’est engagé auprès de lui à lui raconter notre session en rentrant. Et ça fonctionne exactement pareil dans notre vie professionnelle, quand on s’engage auprès d’une autre personne à faire quelque chose, on a plus de chance que cela arrive.

Donc en choisissant de travailler en binôme, nous mettons toutes les chances de notre côté pour atteindre nos objectifs.

 

Bref, on pourrait dire “seul on va plus vite, à deux on va plus loin” ;)

Cette philosophie est clé dans nos accompagnement et nous vous encourageons chaudement à développer ce système de paires, buddy, accountability partnership au sein de vos organisations pour voir s’épanouir encore plus chacun de vos collaborateurs !

Vous ne savez pas par où commencer? Faites nous signe pour en discuter ;)

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Photo de Christina @ wocintechchat.com sur Unsplash

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Intelligence émotionnelle définition

Intelligence émotionnelle définition : une clé du leadership moderne

 

“Rodrigue, as-tu du coeur ?” Il ne s’agit pas ici des émotions de colère et du courage qu’évoque Don Diègue à son fils dans Le Cid de Corneille. L’intelligence émotionnelle désigne la capacité à reconnaître, à comprendre et à gérer, à la fois ses propres émotions, et celles des autres. Elle implique d’être conscient de la façon dont les émotions influencent les pensées et les comportements, et d’utiliser efficacement cette conscience pour naviguer dans les interactions et les relations sociales.

C’est un thème qui est abordé par tous les penseurs de l’organisation et du management depuis la sortie du livre fondamental de Daniel Goleman “l’intelligence émotionnelle” il y a déjà presque trente ans. Mais surtout, nous le voyons tous les jours chez AC Mentoring dans nos interventions auprès de nos clients. Pour un être un manager, l’intelligence émotionnelle peut s’avérer incroyablement précieuse, indubitablement puissante de façon multiple.

 

Intelligence émotionnelle définition : de quoi parle-t-on ?

 

Les organisations qui cultivent l’intelligence émotionnelle se caractérisent par une  communication efficace entre les membres des équipes et entre les équipes : 

  • Les idées sont transmises clairement, 
  • l’écoute des autres est attentive et active 
  • et les styles de communication évoluent en fonction des individus et des situations.

 

Si les conflits sont inévitables dans tout lieu de travail, les managers qui ont été entraînés à développer (et surtout utiliser) leur intelligence émotionnelle peuvent résoudre les conflits plus efficacement. Ils peuvent : 

  • rester plus calmes sous la pression, 
  • faire preuve d’empathie à l’égard des points de vue de toutes les parties concernées 
  • et trouver des solutions constructives au plus proche des différents besoins. 

 

C’est le message que Simon Sinek passe lors de ses conférences et interviews. Ses livres « Start With Why » et « Leaders Eat Last » abordent le sujet dans le contexte du leadership et de la culture organisationnelle. Il explique d’ailleurs très bien son point de vue dans cette video. 

 

Les pionniers et les théories clés de l’intelligence émotionnelle :

 

Comprendre les émotions et les motivations des membres de l’équipe permet aux managers émotionnellement intelligents de les inspirer réellement et de créer les conditions pour qu’ils se motivent. Ils peuvent fournir des commentaires significatifs, reconnaître les réalisations et créer un environnement de travail positif qui favorise la collaboration et la productivité.

 

Pour Simon Sinek, il n’y a pas de leadership sans ‘care’, et le rôle du manager est de créer / fournir un environnement où les émotions peuvent être exprimées explicitement, c’est-à-dire verbalisées, et entendues. Où le manager établit une relation avec les collaborateurs.

 

Adam Grant, dans son livre “Give and Take” explore la manière dont l’intelligence émotionnelle influence la dynamique interpersonnelle et les relations professionnelles. Et surtout Brené Brown dans son livre « Daring Greatly » étudie le lien entre la vulnérabilité, le courage et l’intelligence émotionnelle, et explique comment le fait d’embrasser la vulnérabilité peut conduire à un leadership plus authentique et donc bien plus efficient. Nous ne saurions trop vous conseiller son TedTalk. 

 

En les lisant on peut conclure que les managers, hommes ou femmes, émotionnellement intelligents sont souvent considérés comme des leaders dignes de confiance et accessibles. Ils peuvent établir des relations avec les membres de leur équipe, inspirer la loyauté et l’engagement, et influencer les autres pour atteindre des objectifs communs. 

 

Enfin, de manière très concrète, Navi Radjou, connu pour ses travaux sur l’innovation frugale et le leadership, souligne souvent l’importance de l’intelligence émotionnelle pour favoriser l’innovation et la collaboration, en particulier dans des environnements diversifiés et aux ressources limitées. Il estime que l’intelligence émotionnelle est essentielle pour permettre aux dirigeants de relever efficacement des défis complexes et d’inciter leurs équipes à trouver des solutions innovantes.

Dans son livre « Frugal Innovation », il explique comment l’intelligence émotionnelle permet aux leaders d’établir des liens avec diverses parties prenantes, de comprendre leurs besoins et leurs motivations et d’instaurer la confiance et l’empathie au sein des équipes. Il affirme que les leaders émotionnellement intelligents sont mieux équipés pour favoriser une culture de l’innovation en encourageant l’expérimentation, en considérant l’échec comme une opportunité d’apprentissage et en donnant aux employés la possibilité d’apporter leurs perspectives et leurs talents uniques.

Il suggère que l’intelligence émotionnelle permet aux individus de rester résilients, adaptables et empathiques face à l’adversité. Dans l’ensemble, Navi Radjou considère l’intelligence émotionnelle comme une compétence fondamentale pour les dirigeants et les innovateurs qui cherchent à prospérer dans le monde d’aujourd’hui, qui évolue rapidement et qui est de plus en plus interconnecté. Et Ricardo Semler nous en parle de façon pratique dans son livre « Maverick” en partageant son expérience de dirigeant d’entreprise qui a mis en œuvre, au sein de Semco, un environnement de travail émotionnellement intelligent.

 

L’importance de l’intelligence émotionnelle dans les organisations :

 

L’intelligence émotionnelle joue ainsi un rôle crucial dans les processus de prise de décision. Les managers qui font preuve d’intelligence émotionnelle peuvent peser les implications émotionnelles de leurs décisions sur les membres de l’équipe, prendre en compte diverses perspectives et faire des choix plus équilibrés et empathiques. Car toutes les décisions sont d’abord émotionnelles avant d’être rationalisées par notre Cortex. Comprendre les émotions des autres permet de comprendre pourquoi ils ou elles prennent certaines décisions.

 

Dans l’ensemble, l’intelligence émotionnelle dote les managers des compétences nécessaires pour diriger et gérer efficacement, en favorisant des relations saines, un moral élevé et de meilleures performances au sein de leurs équipes.

 

Cela dit, nous constatons dans notre quotidien que toutes les situations d’incompréhension, de blocage, de crise dans les équipes, y compris bien sûr au sein de notre collectif AC Mentoring, sont liées à l’absence d’empathie ou de confiance, de prise en compte de l’autre et de sa différence, etc.

 

Pourquoi est-il donc si difficile pour les managers d’utiliser l’intelligence émotionnelle ?

 

Sans doute parce que son application systématique n’est pas si aisée.

 

Les managers sont souvent confrontés à des emplois du temps exigeants et à des priorités multiples, quand ils n’ont pas qui plus est un rôle d’expert qui les accapare, ce qui leur laisse peu de temps pour se concentrer sur la dynamique interpersonnelle.

 

Ils peuvent ainsi avoir tendance à donner la priorité aux tâches plutôt qu’à l‘établissement de relations.

 

Le stress joue aussi son habituel rôle délétère. Les responsabilités et les pressions liées au leadership peuvent être intenses, ce qui conduit certains managers à se laisser déborder ou à devenir seulement réactifs. En période de stress, il peut être difficile de maintenir un équilibre émotionnel et de réagir aux situations avec empathie et compréhension. Nous sommes en mode “automatique / inconscient” et n’avons pas le recul nécessaire pour voir ce qui se trame sous nos yeux. Passer en mode “conscient / adaptatif” nécessite de savoir reconnaître des signaux et de “débrayer” de notre mode automatique pour passer en “manuel”. Cela nécessite un apprentissage et une bonne connaissance de soi. 

 

Et puis la culture de l’organisation a une grande place dans l’utilisation ou non de l’intelligence émotionnelle.

Les cultures organisationnelles varient considérablement, et certaines peuvent donner la priorité aux styles de leadership traditionnels qui mettent l’accent sur l’autorité et le contrôle plutôt que sur la relation en conscience et l’empathie. “Les émotions n’ont pas leur place au travail”, si j’avais reçu un euro chaque fois que j’ai entendu cette phrase, cela aurait financé largement l’achat de tous les livres mentionnés plus haut dans cet article ! Dans de tels environnements, les managers peuvent se sentir obligés de se conformer à ces normes plutôt que de donner la priorité à l’intelligence émotionnelle. Se conformer aux normes est ce que l’on apprend depuis l’école… Être singulier est un vrai défi parfois. 

 

L’éducation et la formation pour renforcer l’intelligence émotionnelle :

 

Que dire alors de la dimension culturelle personnelle reçue par notre éducation ? “Sois fort” “un adulte, ça pleure pas”… Nombreux peuvent avoir du mal à reconnaître ou à réguler efficacement leurs propres émotions, ce qui rend difficile l’application de l’intelligence émotionnelle dans leurs interactions avec les autres. De plus, selon nos parcours de vie, nous avons tous nos zones d’ombre et nos propres angles morts, nos biais cognitifs hérités de notre société et de notre éducation. 

 

L’intelligence émotionnelle est une compétence qui peut être développée par mimétisme, lorsque l’on a à proximité un manager qui en fait montre et que nous pouvons prendre en exemple ou auquel nous pouvons demander de devenir un mentor. En tout cas et même sans référence proche, on peut la travailler avec de la pratique. Et donc avec de la formation. Pourtant, combien d’entre nous ont reçu sous une forme ou une autre un quelconque enseignement sur ce sujet ? Sans un soutien et des ressources adéquates pour développer l’intelligence émotionnelle, les managers auront le plus grand mal à s’améliorer dans ce domaine.

 

Enfin adopter l’intelligence émotionnelle, nécessite souvent un changement d’état d’esprit et de comportement, ce qui peut représenter un défi pour certains managers, en particulier ceux qui sont habitués à des styles de leadership plus traditionnels ou autoritaires. Mais aussi tous ceux qui n’ont jamais été initié à la mise en place du changement.

 

Malgré ces défis réels, il est essentiel que les managers reconnaissent la valeur de l’intelligence émotionnelle et fassent des efforts pour cultiver cette compétence au fil du temps. Avec de la pratique, une bonne connaissance de soi et un engagement à s’améliorer continuellement, les managers peuvent améliorer leur capacité à diriger efficacement et à établir des relations positives avec leurs équipes.

 

Stratégies pratiques pour développer l’intelligence émotionnelle :

 

Alors quels seraient les moyens pour vous de vraiment développer votre intelligence émotionnelle ?

 

Livrez-vous à l’autoréflexion et à l’introspection pour mieux comprendre vos propres émotions, vos déclencheurs et vos schémas comportementaux. Cela peut impliquer des pratiques telles que la tenue d’un journal, la méditation en pleine conscience ou la recherche de commentaires auprès de collègues ou de mentors de confiance. Développer sa conscience de soi.

 

Devenez de meilleurs auditeurs en accordant toute votre attention à l’interlocuteur, en suspendant votre jugement, en posant seulement des questions de clarification, en faisant preuve d’empathie à l’égard des émotions et des points de vue de l’interlocuteur, en observant et en partageant ce que cela vous fait ressentir, ce que cela vous donne envie de faire et pas seulement en exprimant votre pensée ni en donnant des solutions non demandées. Pratiquer l’écoute empathique, en utilisant des techniques comme la résonance.

 

Mettez-vous à la place des autres. Prenez en compte des perspectives différentes. Vous pouvez le faire dans n’importe quelle situation, démarrez avec les films ou séries que vous regardez, puis passez aux observations au restaurant, et enfin lors des réunions auxquelles vous participez (en vous ennuyant 🙂). Projetez les interactions que vous voyez à l’écrit, modélisez-les dans l’espace avec des objets… Prendre conscience de l’altérité, l’autre est un autre différent de moi.

 

Réduisez les obstacles à l’intelligence émotionnelle en maintenant votre équilibre émotionnel. Apprenez quelques techniques de cohérence cardiaque, de respiration profonde, la méditation, le yoga… Et mettez en place des techniques de gestion du temps et des priorités pour vous aider à hiérarchiser vos tâches et ainsi éviter d’être débordés. Faire baisser efficacement le niveau de stress – surtout pas en compartimentant vie professionnelle / vie privé ni en compensant par beaucoup de sport ou de sur-stimulation (j’ai tenté, j’ai payé…) !

 

Entraînez-vous à la rétrospective, voire la rétroaction, constructives. Il peut s’agir de jeux de rôle, du théâtre, de cadres de travail pour donner du feedback ou encore mieux du feed-forward, de cercles de parole, voire de restauration. Apprenez quelques stratégies de désescalade pour gérer les conflits de manière efficace. Vous apprendrez ainsi progressivement à aborder les conversations difficiles avec empathie et diplomatie.

 

L’investissement dans l’intelligence émotionnelle : risques et opportunités

 

Soyons bien clair, nous pouvons tous, individuellement, décider de nous développer ou renforcer sur ce sujet, parce qu’après tout, si nous ne le faisons pas alors nos responsabilités de leadership nous feront souffrir.

Cela dit, chez AC Mentoring, nous restons perplexes lorsque nous constatons que les entreprises ne fournissent pas à leurs collaborateurs, ou à minima à leurs managers, les possibilités de pratiquer et de développer leur intelligence émotionnelle.

Nous avons par exemple l’habitude de former et de mentorer des leaders sur le sujet et celles et ceux qui en bénéficient savent très bien expliquer ce que cela leur a apporté. Idem pour les organisations que nous observons et que nous diagnostiquons quant à ces pratiques et qui peuvent ensuite mettre en place des changements simples mais impactants.

 

En fin de compte, quel est l’intérêt de ne pas investir dans quelque chose, somme toute assez simple, mais qui rend les environnements de travail tellement plus positifs et plus productifs ? En clair, quel est réellement le risque d’investir dans l’intelligence émotionnelle ? Et surtout, quel est le risque à ne pas investir ? Une discussion que nous avons eu avec un chef d’entreprise qui s’inquiétait d’investir dans la formation est intéressante : 

“Je veux bien investir dans mes collaborateurs, mais il y a le risque qu’une fois bien formés, ils partent ?” 

“ Bien sûr, c’est un risque. Mais que se passera t-il s’ils restent longtemps, et que vous ne les formez pas ?” 🙂

Co-auteurs : Claire Chedeville, Franck Tourtois, Cyril Ogée

 

Crédits photos : 

Photo de coverture : Alex Shuper via Unsplash

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Le leadership au féminin : une révolution dans le monde des affaires

Le leadership au féminin : une vision de management pour un monde meilleur

Je viens de dire à un ami, qui me montrait les résultats d’une sorte d’inventaire de personnalité que son entreprise lui a fait passer, que j’étais très content de ses résultats car il a un très bon style de leadership, selon moi. Un style de leadership féminin. Sachant qu’il est aussi blanc, agé et privilegié que moi, il a tout de même fallu que je lui explique ce que je voulais dire par là. Comme je l’ai fait avec lui, je vais m’efforcer de vous expliquer mon propos. Et au final ceux qui nous connaissent comprendront que ce n’est pas du tout anodin :

  • Qu’il y ait chez AC Mentoring plus de femmes que d’hommes, 
  • Que ma mission professionnelle personnelle soit de “Soutenir indéfectiblement les femmes qui osent prendre des responsabilités en leur faisant prendre conscience de leur pouvoir car elles apaisent le monde et le rendent plus serein et prospère” 
  • Que nous ayons sponsorisé l’événement du 9 mars 2024 à St Germain en Laye de l’association Wicci sur la sororité et l’entrepreneuriat féminin alors que nous ne sponsorisons jamais. Et que, au-delà de l’élément financier, nous avons également donné de notre temps et expertise puisque Ewa Gallou, l’une des membres de notre collectif, a organisé et animé la conférence.
  • Que nous soyons partenaire de nombre d’association, structures, qui aident et supportent les femmes pour combler certains manques, tant dans l’entrepreneuriat que les postes de leadership.

Entendons-nous bien. Je n’ai pas l’intention d’écrire ici un texte disant que le management est genré, ni que toutes les femmes leader sont meilleures que leurs équivalents masculins. Mon propos est de dire que, ici et maintenant, il y a un style de leadership qui fait du bien au monde et un autre pas. Et que toute mon expérience professionnelle de soutien aux individus et aux organisations me dit que nous avons besoin de davantage de Jacinda Ardern et de Sanna Marin et de beaucoup beaucoup moins de Putin et autres Trump. Sachant que les deux premières ne sont plus en exercice…  

In fine, il ne s’agit pas que d’une question de sexe, mais plutôt d’un style de leadership qui valorise des caractéristiques dont peuvent faire preuve les personnes de tout sexe. Notre expérience montre que nous l’avons trouvé jusqu’à présent plus souvent chez les femmes, notre vision est que les bonnes valeurs et pratiques sont unisexes et qu’il est de l’intérêt de tous de les porter et propager.

Les valeurs du leadership au féminin

Le leadership féminin, ainsi défini, met souvent l’accent sur des qualités telles que l’empathie, la collaboration, l’inclusion, l’intelligence émotionnelle, l’adaptabilité et le soutien. Nous parlons ici d’un style de leadership qui considère indispensable d’encadrer et soutenir régulièrement et fréquemment les membres de l’équipe, pour les aider à développer leurs compétences et à atteindre leur plein potentiel. Une façon de favoriser les relations dans une équipe en mettant l’accent sur la compréhension et la connexion avec les autres à un niveau émotionnel et en veillant à ce que toutes les voix soient entendues et valorisées.

Plutôt que de prendre des décisions du haut vers le bas, il s’agit de valoriser la collaboration et la recherche de consentement. Nous parlons enfin d’accepter le changement et l’incertitude, se dire qu’il n’y a pas de solution idéale mais plutôt qu’il est est toujours possible d’en découvrir une nouvelle qui ne fonctionnerait pas si mal pour l’instant et de considérer les défis comme des opportunités de croissance.

 

Nous connaissons tous bien entendu des femmes managers qui ne savent pas faire cela. Et j’ai déjà croisé des hommes qui le faisaient très bien (avez-vous déjà vu la série Ted Lasso, au fait ? Je vous la conseille, sinon).

Cette manière de manager une équipe a beaucoup d’avantages :

  • Elle engendre généralement de la flexibilité, qui permet de s’adapter plus rapidement à l’évolution des conditions et des tendances du marché.
  • Elle fait en sorte qu’il y ait plus de chances d’obtenir de chacun tout ce qu’elle ou il a à offrir et que l’équipe s’ouvre ainsi à de nouvelles façons de voir, de nouveaux angles d’approche et qu’au final elle devienne plus adaptable en développant des solutions pragmatiques plus innovantes. Cela favorise également le sentiment d’appartenance et une meilleure cohésion de l’équipe et augmente le moral et la productivité des employés.

Il en résulte une culture de travail positive où les individus se sentent valorisés et motivés. Je connais d’ailleurs un certain nombre de startups fondées par des hommes qui lorsqu’elles passent à l’échelle nomment une Directrice Générale, une Directrice des Opérations ou une Secrétaire Générale, pour s’assurer que cela va marcher.

Cette approche du leadership gagne du terrain en se substituant au système de ‘command & control’ de la première partie du XXe siècle et à la compétition individualiste des systèmes de performance ayant prospéré dans l’après-guerre et les années 80. Elle doit selon moi continuer à le faire car elle favorise une culture organisationnelle plus holistique et plus durable, ce qui se traduit par une plus grande satisfaction des employés, de l’innovation et une meilleure prise de décision. Donc plus d’efficience et moins de dommages collatéraux.

Avantages et impact social des femmes entrepreneures


Il en découle que les femmes entrepreneurs apportent des perspectives et des expériences uniques, ce qui permet de trouver des solutions plus innovantes et plus créatives aux problèmes de la société.

Comme nous l’avons vu lors de l’événement du 9 mars dernier dont je parlais en introduction, les femmes entrepreneurs privilégient souvent l’impact social à la rentabilité, en s’attaquant à des problèmes sociaux urgents tels que la pauvreté, les soins de santé et l’éducation. Et puisqu’il est dans nos sociétés plus difficile pour elles d’entreprendre que pour les hommes, celles qui réussissent servent non seulement de modèles aux générations futures, inspirant d’autres femmes et jeunes filles à poursuivre leurs rêves d’entreprise, mais leurs entreprises sont souvent plus résilientes et pérennes.

Les entreprises détenues par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois et à la croissance économique, en particulier dans les communautés mal desservies. Elles sont d’ailleurs souvent plus susceptibles d’embaucher d’autres femmes et des personnes issues de communautés mal desservies, contribuant ainsi à une plus grande diversité et à une meilleure inclusion au sein de la population active. Dans de nombreux pays en développement, les femmes entrepreneures jouent un rôle crucial dans la création d’emplois, en particulier dans les zones rurales et mal desservies où les possibilités d’emploi formel peuvent être limitées.

Pour ceux qui aiment les chiffres, les entreprises dirigées par des femmes contribuent de manière significative à la création d’emplois dans le monde. Selon un rapport de la Société financière internationale, les PME détenues par des femmes créent environ 8 millions d’emplois rien qu’en Afrique. Aux États-Unis, les entreprises dirigées par des femmes constituent l’un des segments de l’économie dont la croissance est la plus rapide. Selon l’Association nationale des femmes chefs d’entreprise en 2020, les États-Unis comptaient plus de 12,3 millions d’entreprises détenues par des femmes, employant près de 9,4 millions de travailleurs.

Soutenir l’entrepreneuriat féminin m’apparaît crucial. Outre le fait d’aider à combler l’écart entre les sexes en matière de richesse et d’opportunités économiques et de contribuer ainsi à des sociétés plus équitables, cela peut s’avérer très rentable car des études montrent qu’elles sont souvent plus performantes que leurs homologues masculins. Cependant, malgré ces résultats, les startups dirigées par des femmes reçoivent toujours une part disproportionnée de financement en capital-risque par rapport à leurs homologues masculins. 

Selon l’Observatoire de l’Entrepreneuriat Féminin, en 2020, environ 40% des entreprises en France étaient dirigées par des femmes. Ce qui n’est pas si mal compte-tenu du fait que le nombre de femmes entrepreneures en France a augmenté de près de 39%, entre 2009 et 2019.

 

leadership au féminin

Défis et solutions pour promouvoir l’entrepreneuriat féminin

 

Alors comment faire ?

 

Mettre des ressources au service de cet enjeu :

Augmenter l’accès des femmes entrepreneures au financement, au mentorat et aux possibilités de mise en réseau est essentiel à leur réussite. Il en est de même pour l’aide aux femmes qui prennent des positions à responsabilité dans les entreprises qu’elles n’ont pas créées. Cela contribuera à renforcer leurs compétences certes, mais surtout leur confiance en elles, en tant que chefs d’entreprise ou managers. S’il est fondamental pour moi de proposer des programmes de mentoring, de tutorat ou de sponsoring interne et de formation à l’entrepreneuriat et au management, spécifiquement adaptés aux femmes, il est a minima indispensable d’assurer qu’elles accèdent aux programmes déjà existant et ‘unisexe’.

Soutenir sur les champs politique et social :

Tout cela aurait déjà eu lieu si cela pouvait se faire naturellement. En comprenant mes privilèges j’ai aussi compris qu’il me fallait faire partie de la solution, sinon je ferais toujours partie du problème. Il n’y a pas de position neutre. La mise en œuvre de politiques qui soutiennent l’égalité des sexes et l’autonomisation des femmes sur le marché du travail peut créer un environnement plus propice à l’épanouissement de l’entrepreneuriat féminin.

Il est essentiel de remettre en question les rôles et stéréotypes traditionnels des hommes et des femmes pour promouvoir l’égalité entre les hommes et les femmes dans l’entrepreneuriat. Cela peut se faire par le biais de l’éducation, de la représentation dans les médias et des efforts de sensibilisation. Cela n’est pas simple évidemment car il s’agit de changer les normes culturelles, et si nous n’y mettons pas une grande énergie, rien ne bougera. Il ne s’agit pas de vouloir que tout de suite 50% des maréchal-ferrants soit des femmes mais de faire en sorte que si elles souhaitent faire ce métier, cela devienne possible.

Faire du bruit en célébrant les succès :

Reconnaître et célébrer les réussites des femmes entrepreneurs et managers autour de nous, peut contribuer à sensibiliser et à inspirer d’autres personnes à suivre leurs traces. J’en profite pour tirer mon chapeau, sans exclusivité, à Magda, Caroline(s), Charline, Sylwia, Alejandra, Sabrina, Aurore, Marion, Verena, Dominika, Séverine, Guylène, Stéphanie, Elżbieta, Pascale, Anne, Julie, Tahnee, Hélène qui liront, ou pas, cet article et se reconnaîtront peut-être.

Pour moi, soutenir ces initiatives n’est cependant pas seulement une question d’égalité, c’est aussi reconnaître la valeur qu’elles apportent aux entreprises et à la société dans son ensemble. En défendant le leadership féminin et l’entrepreneuriat féminin, je peux contribuer non seulement à un avenir plus inclusif et plus prospère, mais également à libérer un potentiel inexploité de croissance et de réussite dans nos entreprises, à commencer par les miennes.

 

Finalement, avoir une action concrète pour que les femmes entreprennent et que le leadership dans les organisations évolue vers des caractéristiques plus matures est pour moi un acte de RSE, un acte politique. C’est la raison pour laquelle plusieurs d’entre nous y consacrent leur activité pro-bono.

Crédit photo : 
Photo de Vlada Karpovich
Photo de Tima Miroshnichenko

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Coach, thérapeute ou Mentor : de quoi ai-je besoin selon ma situation ?

Coach, thérapeute ou Mentor : quelles sont les différentes formes et postures d’accompagnement ?

 

Quand on parle d’accompagnement, de quoi parle-t-on ? De coaching, de mentoring, de thérapie, de formation, de conseil… etc. ?

A l’heure où l’accompagnement se développe, il n’est pas toujours évident de savoir ce qui se cache derrière ces termes et quelles sont les postures associées. Nous vous proposons dans cet article de faire un peu de lumière sur ce sujet, pour mieux vous aider à comprendre, et donc à choisir, la forme d’accompagnement qui vous semble adaptée à votre besoin.

 

Par exemple :

  • Je veux apprendre rapidement de nouvelles choses sur un thème cible : la formation semble répondre à mon besoin.
  • Je me sens bloqué-e par des traumatismes du passé : la thérapie brève peut m’aider.
  • Je souhaite me/nous challenger et atteindre un objectif : le coaching pourra m’être utile.
  • Je souhaite développer dans mon équipe la co-construction par l’intelligence collective : la facilitation semble être une réponse pertinente.
  • Je souhaite être conseillé-e sur ma vision et bénéficier de retours d’expériences : le consulting et/ou le mentoring sont des services à tester.

En effet, quand on a besoin d’être aidé, la relation d’aide peut être différente selon le besoin que vous rencontrez : guérir une souffrance liée à des événements passés, dépasser une difficulté passagère, se préparer à faire évoluer des comportements pour atteindre un objectif dans un futur proche.

 

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Lorsque nous avons besoin d’analyser le passé :


La thérapie brève est généralement conseillée pour soigner en quelques mois des blessures issues du passé, et c’est souvent une étape utile avant d’entamer une démarche pour améliorer son présent ou se projeter dans l’avenir, s’il s’avère que cela vous bloque dans votre action.

 

Lorsque nous avons besoin de regarder vers l’avenir :


La formation, le conseil, le mentoring et la facilitation sont souvent utilisés pour vous aider à résoudre un problème actuel ou atteindre un objectif à court terme.

Le coaching peut aussi y être utile, et il est très pertinent pour modifier des choses dans votre façon d’agir identifiées comme nécessaires pour changer votre avenir et atteindre les objectifs que vous vous donnez à plus long terme. Il peut suivre une prestation de conseil aidant à définir la vision afin de vous permettre d’exécuter une stratégie pour atteindre cette vision.

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Quels sont les différents types d’accompagnements possibles ?

Voyons maintenant quelle définition peut être donnée à chaque type d’accompagnement :

1. La formation :

La formation est un processus d’apprentissage structuré et organisé, généralement dispensé par un formateur qualifié. Elle vise à transmettre des connaissances spécifiques et à développer des compétences dans un domaine particulier.


2. Le conseil :

Le conseil (ou consulting) est une activité qui fournit des conseils et des recommandations d’experts à des organisations ou à des individus pour les aider à résoudre des problèmes spécifiques ou à atteindre des objectifs particuliers. Les consultants utilisent leur expertise, leurs connaissances approfondies et leur expérience pour analyser la situation, identifier les défis et les opportunités, et formuler des recommandations stratégiques.


3. Le mentoring :

Le mentoring, lui, repose sur une relation de partage et de soutien entre une personne plus expérimentée (le mentor) et une personne moins expérimentée (le mentoré). Le mentor partage ses connaissances, son expérience et ses conseils sur le thème concerné pour aider le mentoré dans son développement personnel et professionnel. Le mentorat vise à accélérer l’apprentissage du mentoré en lui offrant un accompagnement personnalisé. Le mentor agit comme un guide, offrant des encouragements et des orientations. Il peut partager des leçons tirées de son propre parcours, aider à développer des compétences spécifiques. Le mentorat favorise la croissance du mentoré en lui offrant un modèle de rôle et un soutien bienveillant. On peut dire que le mentor agit comme un formateur / consultant, adaptant ses retours d’expérience à l’actualité rencontrée par la personne.


4. Le coaching :

Le coaching est un processus interactif où un coach aide une personne à atteindre ses objectifs personnels ou professionnels. Le coach utilise des techniques de questionnement puissant et d’écoute active pour stimuler la réflexion et favoriser les prises de conscience. Plutôt que de donner des réponses directes, le coach encourage la personne à trouver ses propres solutions et à prendre des décisions éclairées. Le coaching aide les individus à explorer leurs talents et leurs capacités, à lever les blocages, à surmonter les obstacles et à passer à l’action et à progresser vers ses aspirations. Dans le coaching d’équipe, le coach travaille avec le collectif pour améliorer la collaboration, la communication et les performances collectives. L’objectif est de renforcer la dynamique de l’équipe, de résoudre les conflits, d’améliorer la prise de décision et de favoriser un environnement de travail harmonieux et productif.


5. La facilitation :

La facilitation, quant à elle, est un processus de gestion de groupe qui vise à encourager la participation active, la collaboration et la résolution de problèmes. Un facilitateur crée un environnement propice à l’expression des idées et à la prise de décision collective. Il veille à ce que tous les membres du groupe se sentent entendus et respectés, et utilise des techniques de gestion de groupe pour favoriser l’engagement et la créativité. Le facilitateur ou la facilitatrice pose des questions ouvertes, guide les discussions et aide le groupe à atteindre ses objectifs spécifiques. La facilitation est souvent utilisée lors de réunions, de séminaires ou d’ateliers pour assurer une participation équitable, agréable et productive de tous les participants.

 

6. La thérapie brève :

Une thérapie brève est un processus professionnel qui vise à aider les individus à résoudre rapidement des problèmes psychologiques, émotionnels ou relationnels souvent liés à une blessure passée, et à favoriser leur bien-être. Elle est généralement dispensée par une ou un psychothérapeute. L’objectif principal de la thérapie brève est d’aider les personnes à mieux comprendre leurs pensées, leurs émotions, leurs comportements et leurs schémas de fonctionnement. Elle offre un espace sécurisé et confidentiel où les individus peuvent explorer leurs difficultés, leurs préoccupations et leurs expériences de vie, et travailler à résoudre les problèmes qui les affectent. Cette forme d’accompagnement est utile à tous, car nous avons toujours des ombres du passé qui bloque ou limite notre mise en action (pour les cas de maladies mentales, les thérapies longues (analyses de plusieurs années) sont traitées dans le cadre d’un parcours médical par des professionnels de la santé mentale, psychologues ou psychiatres).

Quelles postures associées à chaque accompagnements ?

Ces formes d’accompagnement s’accompagnent en général de postures également différentes :

    • La posture est haute, qui est celle du sachant : formateur, mentor, consultant, thérapeute.
    • La posture est basse, neutre pourrait-on dire, laisse émerger les idées et actions sans les influencer : coach, facilitateur (même si le facilitateur est le garant du respect du processus structuré de l’interaction sur lequel il a une posture haute : on lui demande l’autorisation de prendre la parole ou pour interagir. C’est le « chef » du processus utilisé pendant la cérémonie. Cette posture favorise l’autonomie et l’engagement de l’individu. Mais également une posture de challenge : elle ou il encourage la personne accompagnée à sortir de sa zone de confort et à relever des défis.
    • La posture de soutien : utilisée par tous les types d’accompagnement : l’accompagnateur/accompagnatrice offre un espace sûr et bienveillant où la personne accompagnée peut s’exprimer librement, sans jugement ni critique. Il favorise un climat de confiance et de respect mutuel, où la personne accompagnée peut se sentir en sécurité pour explorer ses idées, ses émotions et ses préoccupations.
    • La posture de responsabilisation : l’accompagnement est conditionné par l’engagement de la personne accompagnée, sa présence et la réalisation des actions et tâches entre deux sessions. L’accompagnateur encourage la personne accompagnée à prendre la responsabilité de ses actions, de ses choix et de son propre développement.

Conclusion :


Il est important de noter que ces postures peuvent souvent se chevaucher et se combiner en fonction des besoins spécifiques de la personne accompagnée et du contexte dans lequel se déroule l’accompagnement. Chaque posture a ses propres avantages et peut contribuer de manière significative à la croissance, au développement et à la réalisation du potentiel individuel. Selon les besoins et les contextes spécifiques, ces activités peuvent être utilisées individuellement ou collectivement, seules ou combinées, pour offrir un soutien complet et adapté aux personnes et aux entreprises.

Les termes peuvent également varier d’une personne à l’autre et d’un domaine à l’autre. Cependant, comprendre les différences fondamentales entre la thérapie, le coaching, la facilitation, le mentoring, la formation et le consulting peut aider à choisir l’approche la plus appropriée en fonction des circonstances spécifiques et des objectifs visés.

Dans tous les cas, si vous hésitez, demandez-nous, nous proposons au sein de notre collectif toutes les formes d’accompagnement avec des spécialistes qui se complètent et travaillent de concert pour aider au mieux nos clients. C’est la raison pour laquelle nous favorisons beaucoup l’accompagnement à plusieurs, qu’il soit collectif ou individuel.

 

 

Ecoutez maintenant le retour d’un de nos mentorés : Hervé RABY 👇

 

 

Crédits photos : 
Photo couvertures de Chang Duong sur Unsplash
Photo n° 1 : photo de Jason Goodman sur Unsplash
Photo n° 2 : photo de Stefan Cosma sur Unsplash
Photo n°3 : Photo de Jehyun Sung sur Unsplash

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Le guide super pratique du Host Leadership, par Laurent Sarrazin

Voici un petit livre pratique qui en ravira plus d’un. Avec ce « guide super pratique du Host Leadership » Laurent Sarrazin tient en effet le pari de livrer les clefs et une méthode effective pour tous ceux désireux de s’adonner aux bienfaits du « Host Leadership ».

Qu’est-ce que le Host Leadership et à quoi sert-il ?

Le Host Leadership est un concept imaginé par Mark McKergow et Helen Bailey, pour favoriser le développement du leadership. Le but est de permettre aux leaders de devenir plus engageants, stimulants et de prendre soin de leur entourage. Les inventeurs de ce concept se sont pour cela intéressés à ce qu’un hôte de qualité fait de bien. Ils espèrent par ce truchement dessiner une voie d’équilibre entre les postures de managers soit trop directifs, soit, à l’inverse, tombés dans une forme de servitude envers leurs équipes.

« Ce guide d’adresse à toute personne souhaitant faire évoluer leur posture :

  • Pour générer de l’engagement, de l’envie,
  • Pour faciliter l’intelligence collective,
  • Pour transmettre avec une pédagogie inversée
  • Pour développer l’autonomie,
  • Pour donner du sens,
  • Et d’autres usages que vous découvrirez en le pratiquant. »

« Par exemple, un manager trouvera des clés pour dynamiser des réunions, développer l’autonomie de ses collaborateurs. Un facilitateur augmentera l’intelligence collective d’un groupe. Un enseignant pourra rafraichir sa pédagogie, etc… »

Quelle est la recette du Host Leadership ?

La recette que nous propose Laurent Sarrazin dans son ouvrage s’articule autour de trois ingrédients : d’abord, six rôles que nous jouons. Ensuite, quatre lieux métaphoriques entre lesquels nous circulons. Enfin, il nous incite à repenser en détails ce qu’il qualifie d’« invitation aux super-pouvoirs ».

Les six rôles que nous jouons et que l’auteur prend soin de définir et d’expliciter de manière illustrée sont :

  1. Initier : c’est le rôle initial, vous avez eu une idée, une envie, une ambition
  2. Inviter : apprendre à inviter plutôt que convoquer
  3. Créer le cadre : créer l’espace avec la notion d’hospitalité, et en faisant attention aux détails
  4. Entretenir le cadre : en faisant évoluer l’espace en fonction de ce qui se passe.
  5. Connecter : en tant qu’hôte vous connaissez tout le monde, mais les invités entre eux ne se connaissent pas, ce rôle est donc très puissant pour que chaque personne passe un moment agréable.
  6. Co-participer : en tant qu’hôte vous avez probablement envie de faire plus qu’accueillir, prendre soin, vous avez certainement aussi envie d’en profiter en participant.

Il y ajoute le rappel du « canevas des 7P » qu’il tire du livre « game storming » de Dave Gray et Sunny Brown et qui se compose des sept éléments essentiels à observer scrupuleusement pour organiser avec succès un évènement : le propos, le produit de l’évènement, les personnes, les points d’attention, les aspects pratiques, le processus et la préparation. De quoi ne rien laisser dramatiquement de côté.

Les quatre lieux métaphoriques sont quant à eux « la scène » -ou le fait d’être sous les projecteurs, ce qui convient à la figure du manager héroïque- le fait d’être « avec les invités », ce qui correspond davantage à la figure du facilitateur, le fait d’être « sur le balcon », ce qui correspond à une position de recul et d’observation propice à l’essor de l’autonomie des équipes et de leur intelligence collective, et enfin le fait d’être « en cuisine », c’est-à-dire d’être en retrait pour souffler, respirer, prendre des notes ou préparer la suite.

Dernier ingrédient suggéré par l’auteur, l’« invitation aux super-pouvoir ». C’est une invitation courte qui se décompose en trois parties : Une première dans laquelle il convient d’exprimer à nos invités ce qu’on apprécie chez eux et en quoi ils répondent à notre besoin. Une seconde visant à détailler, tant sur le fond que sur la forme, ce que recèle d’attractif l’objet de notre invitation. Une troisième et dernière partie comportant la meilleure formule pour laisser le choix d’accepter (et donc aussi de refuser sans s’épuiser à fournir, pour ce faire, la moindre justification).

En quoi ce guide du host leadership est-il « super pratique » ?

 

Laurent Sarrazin veille à rendre son ouvrage sur le host leadership à la fois ludique, aéré et pratique, en espaçant chacun de ses propos d’espaces dédiés à coucher le fruit des introspections du lecteur. Un lecteur sans cesse invité au fil des pages à se questionner pour mieux avancer pas à pas dans la prise en main de cet outil conceptuel.

 

Développement dialogique et autres concepts bonus :

Ce petit guide se clôture sur l’exposé de plusieurs autres concepts qui viennent en complément de cette méthode destinée à mieux sculpter la posture du « host leader ».

Parmi ces concepts, celui de développement dialogique s’offre comme une alternative à la « voie diagnostique », plus classique qui procède quant à elle par cycles d’analyse, d’implémentation et de stabilisation pour opérer des changements planifiés dans les organisations en suivant une voie prescriptive et descendante. Autre concept, celui d’espaces génératifs que l’hôte veillera à favoriser. Ce sont des espaces où doit être parlée la langue des solutions et où les personnes doivent s’autoorganiser pour concevoir et réaliser des expériences qui les aideront à progresser.

L’auteur revient également sur des outils tels que la boucle de mobius qui met en scène un schéma délimitant une boucle d’exploration et une boucle des réalisations. Il invite aussi le lecteur à puiser différents types d’ateliers pour agrémenter ces boucles dans la collection des outils des liberating structures. Il mentionne alors les forum ouvert, fish bowl, 25/10 crowd sourcing, min specs, triz, purpose to practice, troika, etc. Dernière suggestion, Laurent Sarrazin évoque enfin le concept de « Heart of Agile » proposé par Alistair Cockburn pour s’appuyer utilement dans la mise en œuvre des transformations.

De quoi, après avoir donné les clefs du Host Leadership, ouvrir une autre porte sur l’horizon de fonctionnements multiples et libérés des organisations.

 

Pour allez plus loin : 
Retrouvez tous nos conseils pour bien travailler sa posture de leader dans notre épisode de podcast 👇

 

 

Auteurs : Marie-Aude Lagache et Guillaume Jeanson

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La conduite du changement : enjeux et outils

QUELQUES ÉLÉMENTS POUR VOUS GUIDER DANS LA CONDUITE DU CHANGEMENT

 

Il existe beaucoup de livres et de méthodes, pour mener à bien une transformation. Nous avons souhaité vous faire une synthèse de ce que nous avons appris et pratiqué. Nous n’avons pas la prétention de vous fournir une réponse absolue, exhaustive et imparable. Nous pensons qu’il n’y en a pas. En revanche, si vous souhaitez opérer des changements signifiants dans votre environnement de travail, vous inspirer des quelques grands points ci-dessous vous permettra d’essayer et d’apprendre pour ne pas partir dans tous les sens ou vous arrêter en chemin, si proches mais loin du résultat. 

Nous mentionnerons en passant les ouvrages qui nous semblent intéressant de lire si vous voulez en savoir plus.

Selon le Larousse le changement est une modification profonde, une rupture de rythme qui rompt les habitudes et bouleverse l’ordre établi.

En général au cours d’une vie il n’y a pour la plupart des humains qu’un nombre fini et relativement restreint de moments qui correspondent à cette définition. Notre monde VUCA et les logiques de jeu sans fin 1 imposent au contraire aux organisations qui veulent durer de se réinventer sans cesse pour s’adapter, faire face et survivre. Ceci demeure même vrai si l’on retire de l’équation le paradigme, ancien et nuisible à notre monde, de la croissance perpétuelle.

Le changement nous concerne donc tous, car les transformations de ces entreprises ont des impacts forts et directs sur les personnes qui y travaillent et collaborent avec elles. Elles conditionnent la réalité à venir et requièrent une adaptation continue de la façon donc chacun s’investit. Ainsi les changements qui impactent les systèmes imposent des changements individuels et nous avons l’expérience qu’il est individuellement peu productif de s’y opposer mais qu’il y a en fait tout à gagner à se considérer continuellement en évolution. Que vous soyez pilote ou acteur de transformation il est bon d’être plutôt proactif que réactif.

Ceci étant dit, voici les éléments clés que nous souhaitons vous partager.

 

CLÉ N°1 de la conduite du changement : Procédez par étapes

Les 4 phases émotionnelles :

 

 

Elisabeth Kubler Ross 2 a montré qu’après un choc, la très grande majorité d’entre nous vit ces 8 étapes. Les différences entre individus concernent seulement l’amplitude et le rapprochement entre celles-ci. Il ne sert à rien de s’y opposer ni de vouloir vivre la démarche en accéléré. Respecter les transitions, aider chaque personne à accomplir son chemin personnel devient plus facile pour les accompagnants.

Comme les personnes concernées par le changement évoluent à des rythmes différents, connaitre cette courbe permet d’être moins surpris par les écarts entre collaborateurs et donne des clés pour les interactions. Si vous avez un rôle de leader, le savoir vous permettra d’avoir une longueur d’avance et d’adapter votre management à la phase dans laquelle se situent vos collaborateurs : 

 

La compréhension et la mise en œuvre de ces prinicipes nous amène régulièrement à conseiller ceux que nous accompagnons en utilisant un prinicipe que nous avons appelé Premier Pas / Pas à Pas / À Petits Pas. Le plus important étant d’être en équilibre instable qui impose de toujours faire un nouveau pas. Pour la clarté et l’efficacité d’un processus de changement, il convient donc de connaître sa prochaine action, d’accepter qu’il doive y en avoir de nombreuses autres par la suite  et que chacune compte fut-elle très petite.

 

CLÉ N° 2 : Gardez à l’esprit que le changement prend du temps

 

Sur le plan cognitif les efforts, la détermination et l’engagement ne suffisent pas. En effet, il faut du temps au cerveau pour assimiler de nouveaux fonctionnements, les tester puis s’y adapter en développant de nouveaux réflexes.

 

 

Savez-vous qu’une habitude met en moyenne 3 mois pour s’inscrire dans le quotidien et 6 mois pour devenir une routine durable ?

 

La maxime 1 heure pour comprendre, 10 heures pour pratiquer, 1000 pour maîtriser et 10000 pour devenir un expert se retrouve aussi bien dans le monde de l’enseignement, de la musique, que du culturisme… Si la règle des 10000 heures exposée par Malcolm Gladwell 3 est désormais fortement challengée par les neurosciences, il n’en demeure pas moins que la plasticité de notre cerveau se travaille. Il faut s’y consacrer tous les jours, en prenant le temps de bien faire les choses sans tricher ni utiliser de raccourci et voyant les choses du bon côté, car si on aborde le changement comme une obligation ou une corvée alors les progrès seront plus faibles.

Une transformation est un projet dont il faut accepter les étapes et le rythme. Un très bon parallèle est celui de l’agriculture : toutes les saisons comptent et on ne peut pas faire pousser les carottes en les tirant par la queue. L’organique peut/doit nous inspirer dans le fonctionnement de nos organisations. Faire un bébé nécessite 1 femme et 9 mois et ne peut être réparti sur 9 femmes pendant chacune 1 mois.

 

CLÉ N°3 : Travaillez autant que possible en intelligence collective

 

Une autre inspiration quant aux étapes d’une transfomation d’un point de vue cette fois-ci plus systémique et se focalisant sur l’équipe est le livre de John Kotter 4

Dans celui-ci il distingue 8 étapes nécessaires à tout projet de changement 

1 – Développez un sentiment d’urgence : le lancement d’un programme engage la coopération active de plusieurs personnes. Si la motivation n’est pas suffisante, les contributeurs ne seront pas suffisamment investis et moteurs pour embarquer à leur tour d’autres personnes ressources dans l’atteinte de l’objectif
 2 – Constituez un noyau dur : réunissez des personnes solides pour fournir les efforts nécessaires sur la durée et encourager le travail en équipe et la reponsabilisation. Identifiez ensemble les chantiers à conduire avec les porteurs associés et les redevabilités. Gardez à l’esprit que le porteur n’est pas nécessairement le faiseur ; le cœur de sa responsabilité est de veiller à ce que les choses avancent pour remplir l’objectif, c’est tout.

 

3 – Développez une vision : l’équipe du noyau dur élabore une visualisation de la situation idéale facile à expliquer et à partager aux clients, collaborateurs, … 

4 – Communiquez sur la vision : il est important de partager la vision et ses stratégies en veillant à ce que le noyau dur soit le premier vecteur positif de cette vision du futur. Faire émerger la raison d’être : « l’intention » de l’équipe en 1 phrase est une richesse précieuse qui servira l’équipe et le projet dans la durée en rappelant à chacun pourquoi il est là, aux côtés de ses collègues.

5 – Donnez les moyens d’agir : identifier et écarter les obstacles qui peuvent l’être afin de ne pas déroger de la vision partagée. Pour cela des ateliers visant à partager les forces, faiblesses, objectifs personnels, attentes et besoins sont très efficaces. De même qu’un temps permettant d’identifier à l’inverse toutes les situations/comportements qui pourraient faire que le projet soit à coup sûr un échec. Cet exercice est précieux et permet d’être proactif.

Pour les 2 points précédent l’outil Team Canvas travaillé au cours d’un atelier dédié peut se révéler facile de mise en oeuvre et complet. Au lancement d’un nouveau projet il permet d’engager autour d’une dynamique et d’une stratégie commune dans laquelle les rôles, responsabilités, et le cadre sont collectivement décidés.

 

6 – Ayez des objectifs intermédiaires : planifier les améliorations en ayant des objectifs smart à court terme et sachez reconnaître et féliciter les personnes engagées. 

On dit d’un objectif qu’il est Smart quand il est Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réaliste, Temporellement défini. Nous aimons rajouter 3 données pour avoir de vrais beaux objectifs : Économique = bon ratio d’impact/temps, Écologique = les effets sont durables et Fun !

Il est important et indispensable de célébrer, ne serait-ce qu’en s’applaudissant, les succès. En effet le cerveau a tendance à faire le focus sur ce qui ne vas pas. Engager volontairement la reconnaissance valorisante du posiif apportera de l’optimisme et de la motivation au service du projet et de l’équipe.

7 – Consolidez les progrès : profiter des réussites pour modifier les structures, systèmes qui ne sont pas en accord avec la vision et demander plus de moyens. Soyez factuels avec des éléments précis, démontrables et incontestables qui vous permettront de négocier des moyens supplémentaires avec toutes les chances de les obtenir.

8 – Ancrez le changement dans la culture d’entreprise : valoriser le lien entre les comportements et les résultats et assurez-vous que la génération suivante incarnera la nouvelle approche. 

 

Une dernière précision : il y a très peu d’organisations dans lesquelles l’intelligence collective existe de manière poussée. Nous ne parlons pas là seulement de faire des réunions de brainstorming. Si vous regardez le schéma suivant qui mentionne 8 grands principes de ce que l’intelligence collective permet et de ce qui en retour en favorise l’émergence, quels principes avez-vous vu réellement mis en œuvre dans les environnements où vous avez travaillé ? La puissance de l’intelligence collective est grande mais il y a beaucoup à faire pour pouvoir en bénéficier. Quel pourrait donc être le premier pas chez vous ?

 

CLÉ N°4 : Maintenez le niveau d’engagement :

 

La durabilité est également un concept crucial dans le domaine de l’organisation et de la gouvernance. Ne serait-ce que sous l’angle des humains. Le changement se fait sur la durée et maintenir l’effort n’est pas un réflexe naturel chez nous. Comment s’y prendre ? Il n’y a pas de recette magique mais pour que vous trouviez celle qui est bonne pour vous, nous sommes assez certains qu’il vous faudra utiliser de nombreux ingrédients.

  • Restez bienveillant envers soi-même, puis envers les autres.
  • Prenez du plaisir, l’objectif doit intégrer une dimension Fun et Écologique c’est-à-dire bonne pour vous sur la durée.
  • Avancez pas à pas mais avancez chaque jour pour ancrer de nouvelles habitudes sur le plan cognitif. La méthode du Kaizen parle de l’amélioration continue basée sur une multitude de petites améliorations faites au quotidien. Et littéralement elle juxtapose les mots ‘changement’ et ‘bon’ ou ‘meilleur’.
  • Soyez patient.

 

  • Entourez-vous de personnes ressources positives qui vous soutiennent et croient en votre capacité à réussir. « seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin ».
  • Gardez à l’esprit que « Le secret, c’est de vivre au jour le jour, ici et maintenant, et de bien hiérarchiser les objectifs. Il y a la montagne à gravir et les étapes pour arriver au sommet. Ces étapes sont votre quotidien. » – Yannick Noah.
  • Engagez vos 3 cerveaux de manière équilibrée en permanence : tête – cœur – corps. Si l’un va mal, les autres vont finir par décliner en conséquence.
  • Faites des arrêts sur image réguliers pour analyser et célébrer : investir un peu de temps régulièrement dans des revues et rétrospectives fait énormément de bien à toute équipe de transformation. On sait mieux où l’on va quand on relève la tête du guidon et regarde le chemin déjà parcouru.
  • Trouvez des moyens de vous former en permanence, d’apprendre continuellement. C’est le meilleur moyen d’être prêt à vous adapter au côté VUCA de notre monde.
  • …

 

Finalement nous ne saurons jamais trop vous conseiller de vous faire accompagner par des professionnels de la conduite du changement. Les bons vous apporteront de la technique, vous rassureront par leur présence lors des étapes clés, mais également vous partageront leur envie et passion pour la question. 

Nous sommes à votre écoute, venez essayer le changement avec notre aide !

 

1 : Simon Sinek – The Inifinite Game

2 : Elisabeth Kübler-Ross – Leçons de vie

3 : Malcolm Gladwell – La règle des 10000 heures

4 : John Kotter – Alerte sur la banquise

 

Auteurs : Patricia Rouot & Franck Tourtois
Crédit photo de couverture : Brad Starkey via Unsplash 

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L’entreprise une affaire de coeur, must read

Et si l’entreprise était pilotée avec le Cœur, quels résultats pourrions-nous alors obtenir ? Réponse dans le livre : « L’entreprise une affaire de coeur » –Hubert Joly

 

 

 

l'entreprise une affaire de coeur, fiche de lectureS’il est un livre qui n’est pas passé inaperçu l’année dernière, c’est bien « l’entreprise une affaire de cœur » d’Hubert Joly. L’ancien patron emblématique de Best Buy, classé en 2008 parmi les 100 patrons les plus performants au monde par la revue américaine Harvard Business Review, et à qui l’on doit notamment une chaire à HEC sur le leadership porteur de sens, n’est plus à présenter. Cet ouvrage, tout à la fois humble, empreint d’une expérience passionnante et riche en références, s’offre comme un manifeste pour remettre l’homme au centre de l’entreprise.

 

Le sens du travail 

 » L’entreprise une affaire de coeur  » s’ouvre par une première partie dédiée au sens du travail. On y mesure notamment le fait que seuls 16% des salariés sont complètement investis dans leur travail et que cette démotivation grève le monde de l’entreprise d’un coût abyssal estimé à près de 7.000 milliards de dollars. Si Hubert Joly brandit des auteurs iconiques, c’est pour mieux exhumer de leurs écrits des citations à rebours des certitudes par trop facilement assénées. On découvre à cet égard que si pour Adam Smith le travail est la source suprême de la richesse des nations, il ne s’en montre pas moins lucide sur ses conséquences souvent néfastes pour le travailleur. Le travail rendant ce dernier « aussi stupide et aussi ignorant qu’il soit possible à une créature humaine de le devenir » et provoque « l’engourdissement de ses facultés morales ». Le regard d’Hubert Joly se drape néanmoins d’optimisme : il estime en effet, quant à lui, que le travail participe de la quête de sens de l’humanité. Il alerte contre le problème de la perfection et raconte à cet égard sa rencontre avec Samuel Rouvillois. Un philosophe auprès de qui il apprendra une leçon qui bouleversera à jamais ses certitudes de jeune premier : nous ne pouvons pas aimer les autres et nourrir une relation avec eux, si nous n’acceptons pas d’abord que nous sommes imparfaits, vulnérables et avons besoin d’aide. Cette défiance envers la perfection, il en retrouve d’ailleurs l’écho jusque chez certaines figures incontournables de ces dernières décennies à l’instar de Jeff Bezos, DG Amazon, pour qui le perfectionnisme empêche l’innovation en inoculant la peur de l’échec.

 

L’entreprise une affaire de coeur, une affaire d’humain ?

La deuxième partie est consacrée à l’entreprise à sens humain. Hubert Joly commence par y dénoncer les ravages de la tyrannie actionnariale. Il en tire une conclusion qui lui servira de guide : il ne faut pas ignorer les profits. L’entreprise est en effet obligée de faire de l’argent, sinon elle meurt. Mais il est impératif de se défaire de l’obsession pour le résultat net. Car si le profit est vital pour l’entreprise, il n’est qu’une conséquence de ses choix et non une finalité. Il rappelle que, sur la base des revenus de 2017, 69 des 100 organisations les plus riches du monde sont des entreprises et non des gouvernements. Il en déduit que, compte tenu de leur puissance et rayonnement mondial, ces entreprises ont le pouvoir et surtout la responsabilité de résoudre les défis de notre siècle. Citant Jean-Dominique Senard selon qui « la RSE est la même chose que la stratégie d’entreprise », il exhorte à aligner les programmes RSE des entreprises avec la finalité propre de ces dernières, en s’assurant qu’ils s’intègrent véritablement dans la stratégie au lieu de s’y ajouter aléatoirement. Il affirme qu’il est possible et même nécessaire de transformer une entreprise sans se mettre tout le monde à dos et livre, pour en convaincre le lecteur, l’histoire fascinante de son sauvetage de best buy – le plan « renew the blue » – qui débute à l’automne 2012. De cette expérience incroyable, il tire plusieurs préceptes : d’abord, toujours commencer par les personnes. Selon lui, lorsqu’une entreprise va mal, il faut commencer par écouter les frontliners. Ensuite, toujours terminer par les personnes. Quand le bateau coule, licencier du personnel ne doit intervenir qu’en tout dernier recours. Enfin, générer de l’énergie humaine. Pour cela, rien de tel que de créer un environnement positif, de rester transparent, d’encourager la vulnérabilité, la simplicité et de collaborer à la réalisation d’un plan suffisamment bon, mais non d’un plan parfait.

 

La magie humaine à libérer

Dans la troisième partie de son ouvrage : « L’entreprise une affaire de coeur« , Hubert Joly invite à libérer la magie humaine. Démontrant en quoi les primes de stimulent plus la performance, il recommande d’en finir avec la carotte et le bâton et de privilégier à leur place d’autres ingrédients. Le premier d’entre eux est le fait de relier les rêves et de rechercher la résonnance entre sens personnel et sens collectif. Le deuxième est le fait de nouer d’authentiques relations humaines. La recette ici fait appel à une notion qui lui est chère, pour revenir souvent tout au long de son livre : il faut encourager la vulnérabilité.  Le troisième est le fait d’encourager l’autonomie, le lâcher prise, de pousser la prise de décision aussi bas que possible, d’adopter des méthodes de travail agiles et de créer un processus participatif. Le quatrième est de viser la maîtrise. Ce qui, pour lui, implique notamment de se concentrer sur les efforts plus que sur les résultats, de coacher plutôt qu’enseigner et de laisser de la place à l’échec. Le cinquième et dernier ingrédient est de trouver les vents porteurs de croissance. Pour y parvenir, il faut garder le sens comme cap et penser en termes de possibilités.

 

L’entreprise une affaire de coeur : un leadership porteur de sens

Hubert Joly consacre la dernière partie de son livre :  » L’entreprise une affaire de coeur  » à la figure du leader. Il appelle à ce que ce dernier soit porteur de sens. Il débute sa démonstration en déboulonnant trois mythes qui gangrènent selon lui le leadership : non, les leaders ne sont pas des super-héros, non le leadership n’est pas une capacité innée et changer est possible. Il invite ensuite à penser les cinq savoir-être d’un vrai leader porteur de sens : être centré sur le sens, être un chef d’orchestre. On y découvre alors une citation inspirante de John Quincy Adams, le 6ème président des USA :  » si vos actions inspirent les autres à rêver davantage, à apprendra davantage, à faire davantage et à devenir plus que ce qu’ils sont, alors vous êtes un leader. » Les trois derniers savoir-être sont : être au service des autres, être guidé par des valeurs et être authentique. Un programme exigeant mais inévitablement fécond. 

En guise de conclusion, avec son livre : «  L’entreprise une affaire de coeur « , Hubert Joly adresse un véritable appel à l’action. Cet appel il l’adresse aux leaders, entreprises, conseils d’administration, investisseurs et enseignants. S’il était entendu, cet appel promettrait certainement au monde de l’entreprise de replacer l’humain au cœur de son attention, en attendant d’assumer peut-être d’en faire un jour son inspirante finalité. 

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« Mon boss est nul, mais je le soigne » – Fiche de lecture

Vous avez du mal avec votre manager ? Courage, il reste de l’espoir !

 

J’avais oublié dans ma bibliothèque un petit livre que j’ai redécouvert par hasard il y a quelques jours : « mon boss est nul mais je le soigne » de Gaël Chatelain. Ce petit manuel sur « comment transformer le pire des patrons en manager bienveillant » m’a beaucoup plu.

 

C’est un ouvrage malin.

 

Il décrit la journée type d’un Directeur comme nous en avons tous (hélas !) croisés. Bob est un tyran égocentré et assez obtus qui dans le livre est constamment confronté en voix off à un contradicteur qui pourrait être n’importe quel consultant en leadership et management. 

Je trouve absolument saisissant le contraste entre leurs deux propos. Tous les deux énoncent ce qui leur parait être des évidences. Le fait qu’elles soient presque le plus souvent contradictoires, montre à quel point nous vivons dans un monde du travail terriblement hétérogène. Et ce n’est pas vraiment une bonne nouvelle, car ce monde est injuste et violent.

Exemple de dialogue :

  • « L’agenda de mes collaborateurs doit s’adapter au mien. Franchement, savoir que le petit dernier de ma directrice marketing a eu la scarlatine ça m’intéresse autant que de savoir s’il pleut à Tataouine aujourd’hui.
  • Et si c’est le cas tu ne préfères pas qu’elle te le dise plutôt qu’elle ne te monte un gros pipeau pour ne pas venir au travail aujourd’hui ?
  • Ça change quoi ?
  • Ça montre que tu t’intéresses à elle, qu’elle n’est pas QUE ta directrice marketing mais aussi un être humain qui a une vie en dehors de son travail.
  • Je m’en fous totalement de la vie perso des gens. Moi, je bosse. Point. »

En lisant « Mon boss est nul, mais je le soigne », j’ai beaucoup pensé aux séries TV The Office et j’ai souri. Mais j’ai quand même été mal à l’aise. Fallait-il m’en étonner ? Même si j’adore les acteurs anglais et américains qui jouent dans les versions anglaise et américaine, je n’ai jamais en effet pu regarder plus d’un épisode d’affilée. Pourquoi ? Parce que j’ai déjà travaillé dans de tels environnements. Et parce que j’ai entendu presque la même chose dans la bouche d’un directeur de réseau il y a peu encore. 

Parce que le trait est à peine forcé. N’oublions pas que si le modèle « boss tyrannique » ou son compère paternaliste existent, c’est aussi parce qu’ils fonctionnent. C’est-à-dire parce que, dans une certaine mesure, ils délivrent les résultats attendus (le profit, une certaine productivité, le confort de la prévisibilité…). 

Je garde toujours en tête la courbe que m’a jadis montré un ami consultant : parmi les entreprises les plus productives on retrouvait celles qui étaient les plus dictatoriales ! 

« Mon boss est nul, mais je le soigne », est est facile à lire :

23 chapitres courts qui peuvent se lire séparément – même si alors je doute que l’on bénéficie autant du style allègre et enjoué de l’auteur. Ils atteignent rarement 10 pages et ont tous la même forme :

  • Un exposé de la situation vécue par Bob et son environnement ;
  • Un aparté théorique rapportant cette situation vécue une question de leadership ou de management, avec toujours des citations pertinentes (à mémoriser pour replacer IRL) et des chiffres résultant d’analyses et études sur le thème ;
  • Une ou plusieurs propositions qui permettrait très certainement de mieux faire que Bob, évaluée(s) en fonction de 3 critères : difficulté, temps d’adaptation et impact ;
  • Le dialogue entre Bob et la voix off ;
  • Et des conseils pratiques « to do dès demain » tant pour Bob que pour ceux qui le fréquentent.

Car, même si la voix off fait tourner Bob en bourrique et que l’auteur se moque clairement de l’attitude très « alpha » de Bob, la subtilité – et selon moi – l’efficacité du livre, résident dans le parti pris que chaque manager ou dirigeant a déjà du Bob en lui et qu’il devrait donc veiller à ne pas lui laisser prendre tout le contrôle.

En montrant tout ce qu’il ne faut pas faire, l’auteur nous enjoint à ne pas être cet odieux boss et nous exhorte à ne pas tolérer le comportement de tels managers. Mais plutôt que de s’indigner et de partir, il donne de vraies pistes simples et applicables, pour faire les choses dans le bon sens. Car le message le plus important réside dans la deuxième partie du titre « mais je le soigne ». Il est en effet de notre responsabilité à tous de ne pas accepter la médiocratie. Il est de notre responsabilité à tous de ne pas permettre à la toxicité de perdurer.

Alors qu’elle coûte moins de 10 euros, je trouve que cette lecture est une mine d’or. Elle apporte beaucoup.

Évidemment certains considérerons qu’il s’agit-là du B-A-ba et n’apprendront rien. 

Pour ma part, j’ai néanmoins décidé d’en acheter de nouveaux exemplaires de « mon boss est nul, mais je le soigne », et de subrepticement les laisser subrepticement trainer, ninja-style, à la machine à café des dix prochaines entreprises dans lesquelles j’entrerai.

Car, si toutes les personnes qui pilotent des équipes le lisait (et prenait conscience qu’il y a des efforts à faire et que la bienveillance paie), alors nos ‘combats’ pour mettre en place du vrai « servant leadership » seraient, de fait, moins ardus. 

Nous y gagnerions alors le droit de rêver pour eux un passage dans un second temps au self-management, à la gouvernance partagée, à l’opale de Frédéric Laloux.

Crédit photo de couverture : Photo de Cup of Couple

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Must read ! Les fondements humains du leadership

MUST READ – Les fondements humains du leadership : le plus humain c’est le plus efficace durablement de Christophe Le BUHAN et Jacques SANTINI

 

Traitez un homme pour ce qu’il est et il restera ce qu’il est. Traitez un homme pour ce qu’il peut être et il deviendra ce qui peut être et devrait être.
– Goethe

 

Voici un livre sur le leadership que -depuis que nous l’avons lu- nous conseillons à tous ceux que nous accompagnons dans leur fonction de manager.

 

 

 

L’originalité de ce livre est de proposer une méthode pour entrer dans un leadership humain, accessible à tous, qui fonde son efficacité sur une vérité méconnue et pourtant universelle : le plus humain, c’est le plus efficace durablement. A partir d’exemples concrets tirés de leur expérience, les auteurs (qui ont fondé le cabinet d’accompagnement Toscane) proposent une démarche de développement professionnel profonde et authentique qu’ils nomment le Regard Créateur de Valeur. 

Leur conviction est que pour développer un leadership créateur de valeurs durables, il est essentiel de revenir à l’essentiel – l’humain compris et pris en considération dans sa plénitude. Ces fondements humains du leadership sont identifiés et formulés en sept déclics qui accompagnent le cheminement d’un host leader (ce n’est pas leur mot mais le notre que nous empruntons aux agilistes) – celui qui crée des conditions d’autonomie et de développement des hommes et des femmes dont il a la responsabilité.

 

Déclic 1 : La porte du meilleur : le meilleur de l’homme apparaît quand les circonstances s’y prêtent.

Le regard que le manager porte sur ses équipes influence leur capacité à croire et développer leurs capacités. Ce regard peut être conditionné par les croyances profondes qui reposent soit sur la confiance et la conviction que les hommes font en général de leur mieux soit sur le contrôle et la conviction que les hommes vont toujours chercher leur propre intérêt et sans carotte et bâton n’avanceront pas. En tant que leader il s’agit donc pour moi de créer les conditions d’écoute, de respect, de sécurité, de non-jugement pour que s’ouvre cette porte.

Déclic 2 : Déposer l’armure : s’ouvrir à la richesse de ses ressentis

S’ouvrir à ses émotions, enlever le masque pour oser l’authenticité avec sa dose de fragilité est un défi important pour les leaders mais qui ouvre une autre dimension relationnelle au sein de l’équipe. Mon armure m’a protégé, mais aujourd’hui surtout elle me coupe de mes ressentis. Or, il est important d’apprendre à parler Tête/Cœur/Corps, pour permettre à mon équipe d’exercer pleinement son humanité. Cette posture favorise la relation sincère et le partage des responsabilités.

Déclic 3 : La force du roseau : opter pour la puissance étonnante de la position basse

De manière contre intuitive la posture du leader qui fait grandir ses équipes n’est pas celle d’un chêne fort et imperturbable mais celle du roseau qui crée des conditions de résilience. Une posture qui ouvre l’espace aux autres, leur permet de l’investir et de ressentir la responsabilité collective. Ainsi une nouvelle qualité de relation aux autres et à l’environnement émerge : l’ouverture d’un espace partagé de compréhension, de coopération, d’ouverture au-delà des tensions, des peurs et des statuts. Principale caractéristique : mon ego est pacifié. Cela se traduit par le fait que si je ne sais pas je le dis, je sais demander de l’aide, je peux reconnaître mes erreurs, mes défauts et mes fragilités et je ne pense pas à la place de l’autre. 

Photo de Jakob Schlothane

Déclic 4 : Le désir du jardinier : cultiver le désir que les hommes et les équipes grandissent

Parce ce que « Il n’y a ni mauvaises herbes ni mauvais hommes. Il n’y a que de mauvais cultivateurs.» (Victor Hugo) il est important de comprendre ce qui fait grandir nos équipes et préparer le terrain en conséquence. Prendre du plaisir à voir les personnes qui m’entourent devenir de plus en plus elles-mêmes. Ne pas porter de jugement ou mettre dans des cases. S’intéresser vraiment aux autres c’est leur permettre de me bouger, de me faire me remettre en question et de grandir en retour.

Déclic 5 : Y a-t-il quelqu’un ? : donner le meilleur de soi ici et maintenant

Travailler sa qualité de présence en m’ouvrant à ce que l’autre dit, fait, est, en allant chercher ce que cela génère en moi, c’est porter l’attention à la valeur de l’instant. La qualité des relations et des actions primera sur la quantité. Ainsi, je questionne constamment mon engagement pour ne pas disperser mon énergie ainsi que celle de mon équipe en gestes inutiles. Investir ce temps, ne pas faire autre chose, c’est en gagner beaucoup par la suite.

Déclic 6 : Zéro angélisme : Refuser la tentation de la tiédeur

Avoir l’exigence de constater le réel des situations, avoir le courage de dire la vérité que l’on perçoit est une preuve de respect. Être ferme et bienveillant ne blesse pas l’autre mais reconnait son statut d’adulte et l’aide à grandir. J’adresse les sujets, je permets aux tensions d’être exprimées pour désamorcer les conflits à venir. Je sais poser des limites et j’autorise l’autre à faire de même. C’est la peur d’affronter les tensions qui créent les conflits.

Déclic 7 : Le labyrinthe du responsable : ce que nous voulons vivre est à reconstruire sans cesse

Que les raisons soient intérieures ou externes, les allers-retours autour des déclics existent et nécessitent que je travaille à ma tranquillité d’être pour faire face à mes responsabilités et les assumer. Je sais où / auprès de qui me ressourcer. Ma prise de conscience d’être toujours en chemin et jamais à l’arrivée est le garant de préserver le regard créateur de valeur.

L’application de ces principes par un leader permet selon les auteurs du livre, 3 gains manifestes :

  • Les hommes et les équipes grandissent 

Vous responsabilisez, écoutez, faites confiance avec exigence, bienveillance et consistance. Ceux qui en bénéficient se transforment.

  • Les résultats grandissent

Les changements individuels et d’équipe génèrent davantage de performance : les résultats sont produits, les projets réussis.

  • Votre leadership grandit

Vous apparaissez digne de confiance, vous attirez, vous êtes légitime et crédible.

Soyons clairs : la démarche n’est pas si simple. Pour beaucoup de femmes et d’hommes qui managent déjà, appliquer cette approche demande de se remettre en cause. Changer de paradigme, de posture c’est se mettre en danger. Expérimenter fait commettre des erreurs. 

En revanche, et nous parlons d’expérience, le jeu en vaut la chandelle ! Le rapport au travail se trouve transformé, l’alignement et l’équilibre qui en résultent amènent davantage de sérénité et de meilleurs résultats à toute l’équipe.

Nous espérons vous avoir donné l’envie d’essayer !

 

Auteurs : Ewa Gallou & Franck Tourtois

Photos de couverture : photo de Miguel Á. Padriñán

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Connaitre son système d’interaction et de communication

Structure des Interactions en Communication – SIC®

 

Pourquoi ce sujet ? 

 

Dans le cadre de nos accompagnements individuels et collectifs à l’amélioration de la qualité relationnelle, et en tant que médiateurs professionnels certifiés par l’EPMN (École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation sous l’enseigne de Médiateurs Associés®), nous utilisons un questionnaire (Structure des Interactions en Communication – SIC®) qui permet de mieux se connaître et d’agir sur nos comportements communicationnels. Je me propose de vous présenter cet outil dans cet article.

Cet outil est très utile pour optimiser la qualité des interactions au sein des équipes que nous accompagnons, et permet de faire prendre conscience aux personnes de l’importance de notre système interne communicationnel. En effet, nous sommes des systèmes humains qui s’imbriquent les uns dans les autres pour former un groupe, une équipe, et nous subissons souvent des conflits sans en comprendre l’origine.

 

Sur quels fondements s’appuie cet outil ?

Il permet notamment de comprendre l’importance de diversifier nos modes de communication pour toucher plus profondément notre interlocuteur en prenant en compte dans nos échanges les dimensions du triangle rhétorique d’Aristote : 

  • La dimension centrale du « cerveau limbique » : l’ETHOS (éthique, valeurs, vérité)
  • La dimension du « cerveau droit » : le PATHOS (pathétique Psychologique)
  • La dimension du « cerveau gauche » : le LOGOS (logique, raison, rationalité)

En s’adressant à chacune de ces dimensions, nous augmentons la probabilité que le message que nous passons soit entendu, compris et intégré.

L’ETHOS permet d’attirer l’attention et d’instaurer un climat de confiance et de sympathie bienveillante des auditeurs en donnant du sens à notre message : pourquoi cela les concerne-t-il ? C’est le fameux « What’s in it for me » anglo-saxon. Et au-delà, le côté éthique du discours rend l’orateur digne de foi. C’est ce qui nous séduit chez l’interlocuteur ou dans son discours. 

Le PATHOS permet d’impliquer l’interlocuteur par l’action et cherche aussi à frapper l’imaginaire, la sphère émotionnelle. Cela éveille toutes les émotions qui sont utiles à la cause défendue. Le discours amène à éprouver une passion, à rendre nos interlocuteurs acteurs de notre interaction. C’est ce qui nous émeut chez l’interlocuteur ou dans son message. 

Le LOGOS s’adresse à notre côté cartésien en développant des arguments rationnels, en démontrant la vérité de ce que l’on affirme, en persuadant par l’argumentation. Le discours fait sortir le vrai et le vraisemblable. Ce sont les preuves logiques apportées par l’interlocuteur ou par le message. 

 

En quoi cela est important pour la qualité de nos relations professionnelles ?

Nos types de personnalités modélisés dans des outils comme l’Ennéagramme, la Process Communication® ou encore le modèle MBTI®, ne sont pas les seuls à influer sur la nature des interactions au sein des organisations. Même si la meilleure connaissance de notre personnalité et de sa manière d’évoluer est très éclairant pour accepter les différences avec nos collègues, et mieux comprendre nos préférences et « automatismes », il existe d’autres facteurs qui influent sur la qualité des interactions humaines.  

Par exemple, le type de structures d’interactions que nous utilisons par exemple pour nos réunions joue énormément sur les résultats de ces échanges. A ce titre, nous proposons aux leaders d’équipes, de projets ou aux managers des dizaines de structures de réunions différentes, servant chacune un objectif particulier. Les cérémonies et rituels issus de la mouvance de gestion de projet « agiliste » ou les 35 « Liberating Structures » modélisées par Henri LIPMANOWICZ et Keith MCCANDLESS, sont très utiles de ce point de vue.

Mais il y a aussi la connaissance de soi et de ses préférences en termes de manière de communiquer qui est très utile pour améliorer nos interactions. L’Étude de la Structure des Interactions en Communication – SIC® est une approche d’enrichissement personnel. Elle vise le perfectionnement en communication. Elle est la seule étude à proposer un travail rhétorique, c’est-à-dire le travail sur la communication orale et verbale des participants.

 

Comment ça marche ?

Pour mieux comprendre et anticiper les comportements humains, le modèle SIC® présente notre système de communication et de relation. Il nous permet d’identifier ce qui est efficace en communication, notre dynamique créative, et met en évidence vos risques conflictuels. Le modèle exclusif et transculturel, présente les 13 types de communication les plus caractéristiques, avec leurs multiples déclinaisons.

Le modèle SIC® met en évidence les risques de décalage qui existent dans votre Structure de communication, entre :

  • Nos intentions et nos actions
  • Nos actions et la manière dont elles sont perçues
  • Ce que nous percevons et les informations que nous traitons, ainsi que la manière dont nous le faisons.

La puissance de ce modèle est d’être avant toute chose un modèle tourné vers la pédagogie et le perfectionnement. L’étude SIC® a été progressivement conçue depuis 1987, dans le cadre d’approche pédagogique et de constats jusque-là non expliqués d’écarts :

  • De perception des choses
  • De compréhension
  • D’intégration

Le modèle de la Structure des Interactions en Communication – SIC® représente graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain. Un recoupement peut être fait avec certaines études utilisées en recrutement, lesquelles mélangent les caractéristiques de réceptivité, de réflexivité et d’expressivité. 

Ce modèle est une approche exclusive aux médiateurs professionnels de la Chambre Professionnelle de la Médiation et de la Négociation. L’ensemble des concepts sont protégés par les textes relatifs au copyright. Cette modélisation exclusive a été développée par Jean-Louis LASCOUX depuis 1991. Elle a été conçue comme un modèle systémique à partir du modèle de Shannon et Weaver (1948). Elle a été enrichie des travaux en pédagogie et des réflexions sur les découvertes relatives au fonctionnement cérébral humain. 

Le modèle SIC® est un sondage qui restitue graphiquement la tridimensionnalité du fonctionnement communicationnel humain, c’est à dire la manière dont nous définissons notre mode de réception de l’information, de traitement et d’expression. Il est nommé schéma transactionnel et englobe les Structures et Interactions en Communication – SIC® d’une personne.

Pour le schéma transactionnel, un verbe a été attribué à chacun des axes.

  1. A l’axe gauche (bleu) : Savoir
  2. A l’axe central (rouge) : Être
  3. A l’axe droit (jaune) : Faire

 

 

90 items ont été répertoriés pour modéliser la Structure des Interactions en Communication – SIC®. Un score a été affecté à chacun, combinés avec des indices de pondération qui prend en compte le croisement des réponses.

Les résultats de l’Étude SIC ® sont restitués sur une modélisation graphique de trois vecteurs, appelés axes. Ils aboutissent à représenter graphiquement les trois schémas de la communication humaine :

  • Réception de l’information
  • Réflexion de l’information
  • Émission de l’information

LES SCHÉMAS

AXE GAUCHE

AXE CENTRAL

AXE DROIT

Schéma de Réception

Auditif

Sensitif

Visuel

Schéma de Réflexion

Analytique

Affectif

Analogique

Schéma d’Émission

Verbal

Émotion

Action

Pour simplifier et mettre en place une approche globale, de ces trois schémas, il en résulte un schéma dit transactionnel. Il est calculé à partir des trois autres. Le score moyen de chacun des axes est affecté et c’est à partir de ce schéma transactionnel que la typologie SIC® est représentée sur le cercle chromatique. Des vecteurs sont placés sur chaque triangle. Gradués de 0 à 100, ces vecteurs, appelés axes, permettent de représenter le recours à chacune des modalités de réception de l’information. Un autre triangle représente les modes de traitement des informations et un troisième pour l’émission. Le quatrième triangle du modèle est une résultante moyenne des trois premiers.

Les treize schémas types : le modèle met en scène la logique du fonctionnement communicationnel humain. La représentation géométrique la plus simple, le triangle, permet de lui attribuer la relation avec les trois couleurs de base : le bleu, le rouge et le jaune. A chaque prédominance correspond ainsi une nuance de couleur. En conséquence, chaque schéma type a une place précise sur le cercle chromatique du modèle SIC®.

La modélisation donne une typologie de 13 schémas types à partir des résultats obtenus sur le schéma transactionnel.

 

 

Ces schémas types sont identifiés selon les caractéristiques qu’ils représentent dans les spécialisations de communication. Pour bien comprendre le sens des codes attribués à chacun des schémas, il convient d’affecter le chiffre 1 au score le plus fort, le chiffre 2 au deuxième score et le 3 au troisième. 

Globalement, le cercle chromatique du modèle SIC® peut être observé selon la partie :

  1. Bleue contient les fonctionnements rationnels, verbaux et auditifs
  2. Rouge contient les fonctionnements affectifs, émotionnels, sensitifs
  3. Jaune contient les fonctionnements analogiques, actifs et visuels

Prenons un exemple de modèle : je vous propose d’étudier le mien.

Dans le modèle SIC® je suis « 312 ». Que cela signifie-t-il ?

 

1 – L’axe central est très développé : Être (ressentir, se définir). 

Ce qui compte pour moi : respecter ses valeurs, donner du sens, avoir une éthique, s’impliquer. Ce qui compte ici c’est l’harmonie par rapport au monde, au cadre de référence, à notre propre système de valeurs, nécessitant parfois d’avoir à faire des interprétations (à juger). Une légitimité de point de vue se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je pense (la culture, les valeurs).

 

2 – Ensuite vient l’axe Droit : Faire (agir, se projeter dans l’action). 

J’ai besoin d’une démonstration et compréhension par l’action, par la mise en œuvre. Ce qui se joue ici c’est le mouvement, le visuel, le faire soi-même. Une légitimité d’action (qui peut parfois apparaître comme une maladresse) et se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je fais.

 

3 – En dernier vient l’axe Gauche : Savoir (comprendre, apprendre). 

C’est le côté rationnel : mesurer, analyser, ordonner, suivre des règles. Ici ce qui est important c’est l’équilibre de soi par rapport aux autres, incitant parfois à prêter des intentions quand on ne comprend pas la réaction de quelqu’un. Une légitimité d’intention se traduit par un besoin de reconnaissance sur ce que je dis (les mots, le factuel).

 

Ce qui ressort de mon profil type 312 « Impliquer » : 

« D’après les réponses que vous avez données au questionnaire, vous êtes certainement une personne sensible, et qui a aussi une grande capacité d’action. Pour vous, il est important d’avoir des occasions de communiquer. Vous extériorisez vos émotions, vos sentiments. Sensible au contact, vous appréciez les échanges. Relationnelle, vous faîtes prédominer les intérêts humains. Votre question est principalement : “Avec qui ?”…. Votre tribu compte ! Peut-être passe t-elle-même devant les autres groupes… Opérationnelle, vous êtes très portée sur la qualité de la relation : votre feeling et votre ressenti sont déterminants : votre première impression compte beaucoup. Vous avez un besoin très fort dans la recherche de réalisation et de satisfaction. La sensibilité vous caractérise. Vous êtes passionnée et réactive. Vous êtes sans doute une artiste dans l’âme. En situation normale, vous avez des modes de communication émotionnelle essentiellement. Dans une situation de blocage ou de conflit, le mode de communication prioritaire semble l’expression, notamment l’expression émotionnelle, avec une importance accrue de l’affection que vous portez ou non à la personne avec qui vous communiquez. Viennent ensuite l’observation rationnelle et l’analyse de la situation et en dernier l’écoute. Évidemment, le risque ici c’est en cas de stress ou de tension émotionnelle, c’est de ne plus écouter réellement les interlocuteurs qui ont tenu un discours avec lequel vous n’êtes pas d’accord ou que vous « n’aimez pas ». Le risque est aussi de vous réfugier dans un management très affectif, oubliant de vous ouvrir à ceux pour qui vous avez moins de préférence ou pensant faire bien en faisant à la place des autres pour gagner en efficacité. Globalement, les personnes répondant au modèle 312 sont des personnalités sensibles, leur feeling est déterminant. Opérationnelles, ces personnes sont très portées sur la qualité de la relation. Pour elles, il est fondamental d’avoir beaucoup d’occasions de communiquer et la recherche de satisfaction est très forte. Relationnelles agissantes, elles font prédominer les intérêts humains. Artistes dans l’âme, elles marquent des attirances pour les activités qui pourraient apparaître ludiques pour certains mais qui pour elles sont l’expression d’un besoin de réalisation. » 

N’hésitez pas à tester cet outil pour compléter la palette de vos capacités relationnelles !

 

 

Pour aller plus loin et se former à la médiation professionnelle :

  • Le concept de Médiation Professionnelle, en tant que pratique disciplinaire à part entière, a été initié par Jean-Louis LASCOUX, avec la publication de son ouvrage sur la formation des médiateurs : Pratique de la médiation professionnelle : Une méthode alternative à la gestion des conflits, aux éditions ESF, réédité depuis 2001.
  • Vidéo de présentation en 1 minute de l’EPMN,
  • Le Certificat d’Aptitude à la Profession de Médiateur® – le CAP’M® – premier diplôme de la proclamation de la Profession du 21ème siècle, est devenu la référence en matière de certification professionnelle des médiateurs,
  • Les médiateurs professionnels ont fondé en 2001 la première chambre syndicale de médiateurs, la CPMN, en rédigeant sur quatre années, une référence internationale en matière d’éthique et de déontologie, le CODEOME, adopté en 2006,
  • Depuis 2010, l’École Professionnelle de la Médiation et de la Négociation – Médiateurs Associés (EPMN) est le seul organisme de formation spécialisé dans le développement de la qualité des relations humaines par la médiation à être certifié ISO 9001 v2008. L’EPMN, promoteur exclusif des méthodes de la médiation professionnelle, apporte aux personnes et aux organisations cette garantie de la qualité de services en matière de formation à la résolution de conflit.

 

 

crédit photo de couverture : Icons8 Team via Unsplash

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