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LE LEADERSHIP : UN ITINERAIRE DU SINGULIER AU COLLECTIF

LE LEADERSHIP : UN ITINERAIRE DU SINGULIER AU COLLECTIF

 

Considérons ces notions de « Leader » et de « Leadership » sous l’angle d’une aventure humaine, d’un itinéraire, fait de passions, de rencontres, et de hasard, sans oublier le passage au magasin des accessoires.

 

Savoir donner avant de recevoir

Alors, cet « état affectif intense et irraisonné », ce « penchant vif et persistant » (la passion selon Larousse), est-il nécessaire pour révéler le leader qui est en vous ? Dans la mesure où le « leader » est « une personne qui a de l’influence sur les autres, au point de leur donner envie de le suivre » (Meryem Le Saget), une généreuse dose de cet ingrédient me paraît nécessaire pour plusieurs raisons :

  • la première est qu’il est rare d’arriver à mobiliser votre énergie, à fortiori celle d’autres personnes, à propos d’un sujet qui ne vous intéresse que modérément. 
  • La seconde est qu’il est tout aussi rare de vouloir partager avec d’autres les différents aspects dudit sujet, sur lequel vous êtes plutôt tiède.
  • La troisième est qu’il est probable que vos compétences, en ce qui le concerne, soient à l’image de cette tiédeur, c’est-à-dire superficielles et parcellaires. 

Or, que vous soyez passionné de vol à voile, d’histoire, d’ingénierie financière, de la France, de service au client, que-sais-je encore, que serait-ce sans le partage, sans la transmission de ce que cela évoque en vous ?

Mais, me direz-vous, il est tout à fait possible de vivre ses passions (pas toutes) en solitaire ! Certes, mais dans ce cas, cela exclut le partage et mène à l’égoïsme voire à la prédation. On prend mais on ne donne rien. Auriez-vous envie de suivre une personne affichant ce type de comportement ? Pas vraiment, n’est-ce-pas ? Moi non plus. Adieu leader et leadership ! 

Parce que cette passion pour un ou plusieurs sujets spécifiques ne mène au leadership (la mise en pratique du comportement de leader) que lorsqu’elle est fondée sur une autre passion fondamentale : celle de l’autre. Celle qui pousse au partage, à la transmission, de façon, même modestement, à faire grandir l’autre, celui-ci étant une personne, une équipe et parfois bien plus encore. 

Ainsi débute un premier cercle vertueux, car « ce que vous donnez à une personne déborde dans les vies d’autres personnes que celle-ci influence » (John Maxwell). 

Savoir obtenir la confiance de ces collaborateurs

Donner, c’est considérer que l’autre est important pour vous, que vous le respectez. Partager, c’est établir une relation par une mise en commun, celle de votre passion. Vous donnez une place à l’autre dans votre histoire. Ainsi débute un second cercle vertueux, celui de l’obtention de la confiance de l’autre, qui à son tour, vous donnera une place dans son histoire. 

Auriez-vous envie de suivre… ? Oui, il y a de grandes chances, n’est-ce pas ? Moi aussi. Je considère la confiance réciproque comme la synthèse pratique des autres caractéristiques du leader, dont on croisera quelques exemples au cours de ces lignes. 

Ce qui m’amène à l’idée de rencontre. J’en privilégierai une, qui participe de l’apprentissage, voire de l’initiation et en partagerai avec vous ce que j’en ai retenu : celle de mon chef de section lors du Service National. Le souvenir de cette rencontre a accompagné toute ma vie professionnelle, voire plus.

Je vous emmène dans le Maine et Loire, nous sommes en février, il est 5 heures du matin et il fait nuit noire. Vingt-cinq jeunes gars, dont votre serviteur, sont fins prêts à partir pour une marche d’orientation d’une trentaine de kilomètres, avec cartes, boussoles et paquetage intégral. Nous connaissons l’usage de chaque chose. Cinq d’entre nous doivent conduire cette marche à tour de rôle. L’objectif est clair : rallier avant 17h le lieu de campement (qu’il faudra installer bien sûr) où nous passerons la nuit. On s’organise. Nous savons qu’en cas d’incidents ou blessures, des camions interviendront. Sinon, la consigne est simple : nous partons à vingt-cinq, nous arrivons à vingt-cinq. Notre chef de section, appelons-le le lieutenant L., est avec nous. Il nous a prévenu, il n’interviendra pas. 

Faux : il l’a fait une fois. Quand l’un de nous, après un bon kilométrage, a posé son sac, s’est assis par terre et a dit : « J’arrête, j’attends le camion ». 

Pause (bienvenue) pour tout le monde. Le lieutenant L. prend à part notre camarade découragé, lui parle quelques minutes en tête à tête, ramasse son paquetage en plus du sien, et tout le monde repart, y compris notre ami fatigué. Je vous fais grâce des détails pittoresques de la marche, du montage du camp, pour arriver au « debrief » : la morale de l’histoire selon le lieutenant L. 

En voici les points saillants, pour les « élèves leaders » que nous étions :

  • Atteindre l’objectif / réussir la mission. Avant, on en parle, les membres de la section en parlent entre eux, le leader parle à chacun.
  • On part à vingt-cinq, on arrive à vingt-cinq. On ne laisse personne en chemin.
  • On donne les moyens, on n’interfère pas.
  • On rappelle l’objectif quand le besoin s’en fait sentir.
  • On ne traite pas les difficultés d’un membre de l’équipe en public.

Vous y trouverez en filigrane et entre autres, passion pour la mission, passion pour les hommes, liberté d’action pour ceux qui font (« rendre capable de »), confiance (avant même de savoir si nous étions vraiment capable d’aller jusqu’au bout). J’insiste : donner cette confiance est fondamental, cela veut dire croire en vos commensaux avant qu’ils aient du succès, parfois avant qu’eux-mêmes croient en eux. Rare, mais quand vous en êtes le récipiendaire, l’élan donné est incomparable.

La construction du comportement de leader

Ainsi commence un troisième cercle vertueux, celui de la construction d’un comportement de leader. D’autres principes peuvent avec justesse concourir à cette construction. J’ai choisi ceux qui ont guidé mon action. Comprenez aussi : ceux auxquels je me suis raccroché par gros temps.

Un mot maintenant sur le hasard et les circonstances. Ou plutôt quelques questions :

1/ Croiserez-vous des sujets, thèmes etc. qui provoqueront cette transe passionnelle dont je vous entretenais plus haut ?

2/ Si oui, voudrez en faire le point de départ d’un partage, d’un projet, de quelque chose de plus grand que vous ?

3/ Rencontrerez-vous des personnes avec qui partager / qui désireront partager cette passion ?

4/ Rencontrerez-vous des personnes qui vous inspireront ?

5/ Les circonstances se prêteront-elles à l’expression de votre passion, de votre leadership ?

6/ Y-a-t-il la moindre chance que tout ceci se produise en même temps ?

6/ Et je pourrais continuer longtemps. 

Réponse à ces questions : aucune idée, le hasard étant « une circonstance de caractère imprévu et imprévisible » …à moins de l’aider un peu :

  • En étant curieux et à l’affut, en vous saisissant de projets, de problématiques, en particulier ceux et celles qui attirent peu de monde (exemple pour ma part : plans pandémies, plans de continuité d’activité. J’avoue qu’ouvrir cette boîte de Pandore m’a passionné). 
  • En décidant de donner corps vous-même à la passion, ce qui constitue une réponse à la question 2/ ci-dessus. 
  • En bossant sans compter vos sujets de prédilection pour être en mesure de mettre en pratique et partager vos compétences et connaissances. En bossant sans compter votre culture générale pour (re)mettre celles-ci en perspective autant de fois qu’il le faudra.
  • Essayez et vous verrez bien.

Passions, rencontres, hasard, circonstances, comment être prêt lorsqu’une conjonction de tout ou partie de ces éléments se présente, provoquée ou non ? C’est le moment d’aller explorer le magasin des accessoires. Je n’ai pas la réponse à la question « est-on leader né, ou devient-on un leader » ? Mais on peut toujours se préparer et s’améliorer. S’abstenir ici dans le doute n’est pas de mise.

Reprenons le débrief de mon lieutenant préféré, en y mentionnant pour chaque rubrique les accessoires / outils à considérer (liste non exhaustive) :

1/ Atteindre l’objectif / réussir la mission.

  • Travaillez votre mission professionnelle, celle de votre entreprise, de votre service. Le « Pourquoi » cher à Simon Sinek peut vous y aider.
  • Définissez des objectifs Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporels (SMART).

2/ Avant, on en parle, les membres de la section en parlent entre eux, le leader parle à chacun.

  • Communiquez ces objectifs en mettant à profit les techniques de la Qualité Relationnelle (Expliquer / Montrer / Impliquer).
  • Provoquez le feedback.
  • Définissez en équipe / rappelez les rôles de chacun.

3/ On part à vingt-cinq, on arrive à vingt-cinq. On ne laisse personne en chemin.

  • Travaillez, exprimez et formalisez les valeurs qui vous animent et celles que choisiront vos équipiers, partenaires tout au long de la collaboration.

4/ On donne les moyens, on n’interfère pas.

  • Travaillez sur l’adéquation des moyens aux objectifs (formations, budgets, ressources humaines en nombre et en compétences). Les techniques de gestion de projet et de résolution de problèmes sont ici très utiles.
  • Approfondissez les techniques de définitions des priorités et de gestion du temps. C’est un bon point de départ pour organiser la délégation. Ceci marche de pair avec la définition des rôles.

5/ On rappelle l’objectif quand le besoin s’en fait sentir.

  • Voyez 1/ et 2/ ci-dessus.
  • Recourez à la Communication Non Violente (CNV).

6/ On ne traite pas les difficultés d’un membre de l’équipe en public.

  • Voyez 1/ 2/ 3/ 5/ ci-dessus.
  • Recourez à l’écoute active.
  • Pensez au Mentorat individuel (guide, accompagnement et formation) dont l’un des mantras est « essayez donc ça ».

Les outils sont des auxiliaires précieux, à adapter aux situations rencontrées. Ils ne remplacent pas les fondamentaux exprimés plus haut, ni le bon sens. Inspirez et faites confiance. Et prenez-y plaisir.

Bon voyage.

 

Crédit photo de couverture : Denise Jans sur Unsplash 

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