Innovation managériale dans la fonction publique

Fonction publique

De Valenciennes à Pau en passant par Lyon : ça bouge !

Retour sur trois expériences d’innovation managériale dans la fonction publique, lors d’une réunion du club HOW, notamment sur la mise en place de la gouvernance partagée via “Holacracy” dans des collectivités territoriales.

Holacracy est un système qui repose sur la souveraineté des personnes dans leur rôles, dans une organisation en cercles de “mini-entreprises” autonomes et auto-gérées.

Par Cyril OGEE

Comment adapter les services publics pour rendre le même niveau de service que dans une grande ville ? C’est le défi auquel fait face Nathanaël Duffit-Ménard, le directeur général des services (DGS) de Saint Clair du Rhône. Il nous explique comment il travaille sur la mise en place d’une organisation plus transversale et plus horizontale pour permettre à cette collectivité locale du sud de Lyon de s’adapter.

La Communauté d’agglomération de Pau Béarn Pyrénées fait évoluer sa direction des systèmes d’information et de l’innovation pour la rendre plus agile et plus coopérative, transformant au passage l’aménagement des bureaux. Marie-Hélène Bru-Dure nous fait part de l’avancement du projet.

Le Syndicat Intercommunal d’Assainissement des Eaux de Valenciennes (SIAV) s’organise depuis quelques temps en Holacracy, une forme de management agile qui se développe actuellement. Hakim Haïkel, directeur général adjoint nous explique les améliorations de la performance de l’organisation grâce à ce nouveau paradigme managérial.

Ils ont accepté de partager avec nous leur témoignage précieux et rare, lors de la réunion du 19 mars 2018 chez Bpifrance (la Banque Publique d’Investissement). Ils nous expliquent

  • pourquoi ils ont participé à ces initiatives

  • comment elles ont pu voir le jour

  • comment ils s’y sont pris pour faire évoluer le management

  • quelles ont été ou sont encore les difficultés rencontrées

  • quels sont les avantages du changement et pour qui

  • où ils en sont aujourd’hui

  • comment leur initiative est perçue autour d’eux

Comme d’habitude au club HOW, la part belle a été faite aux témoignages vécus et aux échanges avec la salle qui sont toujours nombreux.

Commune de Saint Clair du Rhône

Nathanaël Duffit-Ménard est le Directeur Général des Services de la commune de Saint Clair du Rhône de 4000 habitants, 90 agents, 12 M€ de budget, avec un programme d’investissements sur le mandat de 5M€. Ses fonctions résident dans la mise en oeuvre du développement stratégique du territoire communal.

Nathanaël

Nathanaël est ainsi en charge de créer et faire vivre une organisation performante et efficace afin de maintenir et de muscler une offre de service public plurielle (petite-enfance / enfance-jeunesse / Vie scolaire /CCAS- Foyer personnes âgées / Service administratif / Service technique ).

Ceci par la mise en œuvre des orientations politiques de la municipalité :
– Accompagnement des élus dans la définition des politiques publiques
– Aide à la décision par l’apport d’expertise technique, juridique et financières
– Création d’outils d’innovation territoriale : faire vivre un service public local fort (création d’entente intercommunale / mutualisation de compétences etc…)

Egalement par l’innovation managériale pour créer une organisation administrative agile et efficace :
– Définition d’une organisation permettant d’appliquer, d’enrichir et de faire vivre le projet de mandat
– Co-construction et mise en œuvre d’un projet d’administration basé sur l’intelligence collective
– Identification des facteurs accélérant afin de rendre l’organisation plus performante
– Apporter de la souplesse à l’organisation (réponse rapide, collective et concrète des problèmes organisationnels)
– Évaluation constante des politiques managériales

Nathanaël a fait assez rapidement le constat à son arrivée que les services travaillent en silo, sans coopérer. Il souhaite alors revenir à la vocation du service public, qui est de servir l’intérêt général, afin de faire comprendre aux agents que l’efficacité doit être au coeur de la raison d’être d’une commune. Il lance alors un projet d’innovation pour porter cette raison d’être, au travers d’un processus structuré en 4 étapes :
– Diagnostic
– Construction
– Actions
– Evaluation
La première étape passe par des entretiens individuels réalisés avec 2 consultants extérieurs dont un psychologue du travail. Cela permet de révéler des soucis de communication interpersonnelle entre les agents et avec la hiérarchie, ainsi que des réunions très peu efficaces.
La deuxième étape permet de construire un projet à court terme pour accueillir l’arrivée de nouveaux habitants Lyonnais suite à l’ouverture du plan local d’urbanisme. Ce projet est travaillé avec tous les agents de manière transverse, avec quatre éléments structurants : quoi, pour quoi, pour qui, comment.
Au bout de 5 mois, la confiance entre les personnes a grandit et permet de construire le plan d’actions, et aux chefs de service d’apprendre à déléguer et à “lâcher prise” en faisant confiance aux agents. Petit à petit, le décloisonnement prend forme, les agents retrouvent une meilleure qualité de vie au travail, et le dialogue avec les élus s’améliore.
La Communauté d’agglomération de Pau Béarn Pyrénées

Marie-Hélène Bru-Dure

Marie-Hélène est Chargée des Relations Internes à la direction du numérique de l’agglomération de Pau-Bearn. Engagée dans les politiques publiques numériques depuis de nombreuses années, elle accompagne les collectivités territoriales dans la gestion de leurs projets. Plusieurs fois Directeur de Cabinet d’élus politiques, elle a aussi travaillé dans le secteur privé (métallurgie, formation professionnelle, conseil en entreprise). Depuis janvier 2007, elle a orienté son activité vers le domaine de l’aménagement numérique et le développement des usages qui lui sont liés. Elle a créé le 1er Forum européen de la communication électronique (Magny-cours) et initié, accompagné des projets tels que l’iLab (espace numérique dédié à l’entreprise) et l’aménagement numérique du Canal du Nivernais (1er canal en Europe).

A son arrivée dans la direction du numérique, Marie-Hélène constate des personnes qui ne travaillent pas ensemble réellement.

  • 52 personnes éparpillées sur 3 sites éloignés,
  • Un management conventionnel sclérosant
  • Un manque de vision, de communication, de reconnaissance, d’envie…

… qui ont généré inefficacité et  mal-être durable.

Organisation humaine

Marie-Hélène met en place des groupes de travail afin de changer les choses et remobiliser les agents :

  • Observer
  • Ecouter
  • Brainstormer, benchmarker
  • puis formuler une idée 

« La motivation c’est quand les rêves enfilent leurs habits de travail. » Benjamin Franklin

L’idée est de mettre en place une organisation et un management “sur-mesure” :

  • Glisser du « standardisé privé » parfois maladroitement adapté au secteur public, au « sur mesure »
  • Pas d’outil miracle mais un processus de long terme

Innovation managériale

Pour cela, faire travailler les personnes ensemble, favoriser l’intelligence collective :

  • Tester
  • Faire adhérer par étapes
  • Travailler sur le « faire » et sur « l’être » en même temps
  • Utiliser le silence

En 5 mois,

  • 4 ateliers collaboratifs collectifs
  • 3 réunions de Chefs de service
  • 1 travail sur le binôme de la Direction
  • 1 travail sur la reconnaissance et sur la « communication »
  • 1 fil rouge sur les valeurs de la DN

et le choix se porte sur … le système “WAOUH”

  • Un système de management inspiré des principes de l’Holacracy mais pas uniquement,
  • Responsabilité, autonomie mais redevabilités fortes,
  • Rédaction de process, procédés et procédure,
  • Des moments conviviaux

Management WAOUH

Aujourd’hui, le “sens” est au cœur du référentiel du travail et des efforts :

  • 1 objectif/effort quotidien : cohérence entre les paroles et les actes de management
  • Création des premiers « cercles » d’objectifs et de projets
  • Création d’une newsletter dédiée à la DN
  • Tous les services sont concernés
  • Un service d’assistance dédié, proche de la Direction générale des services
  • Un programme d’Ateliers du Management pour les cadres intermédiaires

Le Syndicat Intercommunal d’Assainissement des Eaux de Valenciennes (SIAV)

Logo SIAV

Hakim, est hydrogéologue agréé en matière d’hygiène publique du Pas-de-Calais et Directeur Général Adjoint du SIAV.

Lors de son arrivée au SIAV, Hakim avait déjà passé 15 ans au sein d’une collectivité et constate que ce syndicat intercommunal (9 communes pour 100 000 habitants), il existe 3 axes définis :

  • Une station d’épuration à énergie positive
  • Développement durable
  • Aménagement d’un territoire.

Mais… On ne sait pas vraiment qui fait quoi, il n’y a aucune transparence sur les projets. Hakim rencontre des soucis de management :

  • Un système pyramidal où les jeux de pouvoir faisaient loi
  • Aucune visibilité entre les services et la direction
  • Pas de compréhension entre les élus et la direction
  • Un management conventionnel
  • Pas de communication de la direction avec les collaborateurs
  • Ni avec les autres services.
  • La plupart des collaborateurs sont déconnectés des enjeux du syndica
  • Une seule vision, celle du Président non partagé
  • Un rôle de Président et de D.G.S en même temp
  • Mal-être, méfiance et frustration…
  • Pas de reconnaissance ni d’envie des collaborateurs…

Une devise, tant que le chef ne dit rien… On ne fait rien…

Hakim et Marie-Hélène

Hakim et Marie-Hélène

Hakim se demande quelle est la raison d’être du SIAV, l’organisation est au service de qui, de quoi ? C’est alors qu’avec le Directeur Général des Services, François-Laurent Facquez, ils décident de changer totalement le système de management en passant en Holacracy, avec l’aide d’iGi Partners et de Bernard-Marie Chiquet.

Lancement de Holacracy : pour répondre à la mission de service public et à sa raison d’être « rendons l’eau à sa nature », le SIAV a décidé fin 2015 de repenser intégralement son organisation. Objectif : abandonner le modèle organisationnel classique et donner le jour à une organisation adaptée à ses missions, plus horizontale et plus efficace : HOLACRACY. Ceci pour viser « la performance de l’action publique et l’excellence territoriale » et rendre son organisation plus agile et performante au service de sa raison d’être définie avec les salariés : « Rendre l’eau à sa nature ».

Hakim et Franois-Laurent

Hakim et François-Laurent

« Freiné et frustré par un modèle devenu obsolète, Holacracy m’est apparue comme le bon choix pour rendre notre organisation plus agile et plus performante ».

Pour résumer, l’organisation devient circulaire et non plus pyramidale. Chaque cercle correspond à un pôle de compétence. Sont élus à l’intérieur de chaque cercle un premier lien et un second lien qui ont pour mission de coordonner l’information et d’améliorer la communication entre les cercles.

Chaque cercle regroupe un ensemble de rôle destinés à mettre en œuvre la raison d’être de chaque compétence dont la structure a besoin pour un fonctionnement optimal. Un rôle est défini par son nom, sa raison d’être, c’est-à-dire pourquoi il existe, par ses redevabilités, c’est-à-dire ce que les autres rôles attendent de lui et éventuellement par ses domaines.

  • Tension : Écart entre ce qui est et ce qui devrait être
  • Eviter de mélanger les relations humaines et professionnelles.
  • Désamorce les conflits internes grâce à un processus cadré et défini.
  • Responsabilisation de chaque collaborateur
  • La « raison d’être » définit la vision et ses objectifs
  • Rôle dans l’organisation, incluant des redevabilités (missions)
  • Un rôle est défini sa raison d’être, c’est-à-dire pourquoi il existe, ses redevabilités, ce qu’on attend de nous

Voici ce que cela génère chez Hakim :

  • Beaucoup d’interrogation et de frustration,
  • L’abandon d’un poste de D.G.A tant attendu.
  • Abdiquer son pouvoir (avec une courbe du deuil)
  • Changer ma façon de travailler avec les autres et avec lui-même
  • Un mode de gouvernance plus agile basé sur une intelligence collective
  • Un leadership distribué
  • Ne plus être un sauveur mais un coach en Holacracy
  • Je peux t’aider à utiliser les outilsTu ne dépends plus de moi
  • Pour rendre notre organisation plus agile et plus performante
  • Je dispose encore plus de pouvoir sur l’organisation
  • Ma seule intention : améliorer la raison d’être de l’organisation

Ce que cela a généré chez les salariés :

  • Beaucoup d’interrogation et de frustration,
  • De nombreuses résistances au départ
  • Pourquoi mettre en place le système Holacracy ?
  • On ne nous demande pas du rendement dans l’administration!
  • La place de l’humain dans l’Holacracy : pas de place aux jeux de séduction, aux compromis
  • Il faut que je change : avoir un chef me convenait parfaitement

Mais finalement, le résultat apparaît :

  • Mettre de la transparence sur ce que je fais dans l’organisation
  • Des collaborateurs autonomes et responsables
  • Chacun bénéficie des mêmes droits et du même espace de parole
  • Nous avons tous les mêmes règles pour jouer (Constitution)
  • Des talents cachés qu’on ne soupçonnait pas

Déployer Holacracy, on s’en doute, n’est pas un fleuve tranquille. Le nouveau modèle d’organisation vient en effet remettre en question l’essentiel du modèle que nous connaissions jusqu’à présent.

« C’est vrai que la nouvelle organisation peut être déstabilisante au départ. D’abord pour le patron et le manager qui doivent accepter d’abdiquer leurs pouvoirs.  Holacracy prône une organisation horizontale, c’est-à-dire des collaborateurs autonomes et responsables » 

« Chacun bénéficie des mêmes droits et du même espace de parole. Ceci étant, c’est vrai que certains ont eu du mal à ne plus voir Hakim comme leur DGA. On ne change pas les habitudes et les vieux réflexes juste en le décidant ».

Rendons l'eau

Cette édition du club HOW (pour “Human Organizations of Work) a aussi été l’occasion d’expliquer le fonctionnement d’Holacracy par deux coachs en Holacracy, Bastoun Talec et Cyril Ogée.

Ils ont co-présenté le fonctionnement de ce système de management du 21ème siècle, qui nécessite de repenser totalement notre posture, de collaborateur ou de manager, pour considérer uniquement les rôles que nous énergisons dans l’organisation. Si un collègue vient nous poser une question concernant le travail, nous lui demandons d’abord : “à quel rôle t’adresses-tu ?” Il faut en effet décorréler les personnes des rôles, et pour cela rendre totalement explicites tant les rôles, que les projets et les actions, dans un logiciel dédié et accessible à tous, comme Glassfrog ou Holaspirit.

Cela enlève les tensions qui peuvent exister entre des personnes qui pourraient avoir tendance à prêter des intentions ou porter des jugements à un collègue qui ne met pas ses demandes en priorité, et le prendre pour lui, alors qu’il s’agit d’un simple choix professionnel du rôle concerné.

Holacracy est un système qui repose sur la souveraineté des personnes dans leur rôles, dans une organisation en cercles de “mini-entreprises” autonomes et auto-gérées.

Cette technologie managériale est encadrée par des règles du jeux que tous les salariés respectent (comme dans un sport collectif) et qui s’appelle la constitution. Elle décrit les rôles qui remplacent ceux des “anciens managers” (premier et deuxième lien, facilitateur de réunions, secrétaire etc..) et qui peuvent être choisis par les membres du cercles, et ne sont pas cumulables.

Un autre principe fondamental d’Holacracy est le traitement des “irritants” que rencontrent les personnes dans leurs rôles, appelés “tensions”. Ces dernières permettent de traiter uniquement ce qui semble ralentir la performance des rôles, et chaque membre du cercle participe à des réunions opérationnelles (dites de “triage”) orientées sur les projets et les actions, ou à des réunions d’optimisation de l’organisation (dites de “gouvernance”) dont l’objet est d’apporter des solutions pour résoudre ces tensions.

Enfin, last but not least, les décisions sont prises, non à l’unanimité ou par consensus, mais par consentement par un processus de décision intégrative. On va donc chercher à ce que personne ne s’oppose à la décision et non pas à ce que tout le monde soit d’accord. Cela fait gagner un temps précieux et évite les réunions interminables. L’objectif est de trouver la solution optimale qui convient au rôle, et non la meilleure, permettant ainsi d’avancer par la méthode des petits pas, bien connues dans le monde de la qualité issu du Toyota Way ou “Lean Management”.

Si vous voulez approfondir vos connaissances sur le management agile dont Holacracy, je vous recommande les liens suivants :

Vous avez dit intelligence collective ? sur le site de AC Mentoring

Holacracy ? Mais allo quoi ? sur le site de AC Mentoring

L’holacracy en pratique, sur le site www.agiliste.fr

Pourquoi Holacracy et non “Holacratie” sur le site de www.igipartners.com

Vous faire passer de la hiérarchie pyramidale au management libéré sur le site de happywork.pro

Du big boss au leader agile sur le site de www.spindle.team

Retrouvez les événements du club sur le site de l’association Club HOW et n’hésitez pas à lire le livre de Yves Cavarec “L’entreprise du vivre ensemble

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