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Accueillir un collègue en situation de vulnérabilité : 1 révélateur de la culture d’équipe

Quand la vulnérabilité s’invite au travail : des preuves de solidarité qui inspirent

Dans le cours d’une vie professionnelle, il est rare de ne jamais être confronté à la fragilité d’un collègue : un burn-out, un deuil, une dépression, une période de grande fatigue. Ces moments peuvent être déstabilisants, mais ils sont aussi, très souvent, l’occasion de voir émerger des élans sincères de solidarité, d’attention et d’entraide.

Dans de nombreuses équipes, on voit des collègues se relayer pour alléger la charge de l’un d’eux, des managers offrir une écoute attentive et ajuster temporairement les objectifs, des collectifs se souder plutôt que se diviser. Ces situations vertueuses existent, et elles témoignent d’une culture humaine et responsable du travail.

Mais ce n’est pas toujours le cas. Parfois, la vulnérabilité dérange. Elle vient heurter une logique de performance, de contrôle ou de “tenir bon à tout prix”. Et c’est là que les maladresses apparaissent : silence gêné, évitement, agacement, voire rejet.

Or, si ces réactions sont compréhensibles — personne n’est formé spontanément à accompagner la souffrance — elles peuvent accentuer la fragilité de la personne concernée, et nuire à la cohésion de l’équipe.

Accueillir la vulnérabilité ne devrait pas être l’exception, mais bien un réflexe collectif, intégré à la vie professionnelle comme une composante normale des relations humaines au travail.

la vulnérabilité au service de l'équipe

Des réactions compréhensibles, mais potentiellement délétères

Face à la vulnérabilité, plusieurs postures apparaissent. Il arrive qu’un manager, débordé, adopte une posture de retrait, ne sachant pas comment aborder la situation. D’autres expriment de l’irritation face à la baisse de performance ou aux erreurs qui peuvent accompagner une période de fragilité. Parfois, le manque d’indulgence de la hiérarchie donne un signal implicite : celui qu’on ne peut pas se permettre d’aller mal ici.

Ce signal peut légitimer des comportements similaires dans l’équipe. Le jugement devient contagieux. La personne concernée, déjà fragilisée, perçoit alors que sa vulnérabilité est mal accueillie, ce qui accroît son isolement et alimente une spirale négative.

Ces réactions, bien que compréhensibles, doivent être reconnues et régulées si l’on souhaite préserver une dynamique collective saine.

 

Le vrai leadership se manifeste quand ça va mal

Être un bon manager ou un bon collègue quand tout va bien est relativement facile. C’est dans les moments de difficulté que le leadership et la maturité collective se révèlent réellement.

Accueillir un collaborateur vulnérable ne demande pas d’être un expert en santé mentale. Il s’agit d’abord de créer un espace sécurisé : savoir écouter sans juger, permettre à la personne d’exister dans sa fragilité sans en faire un tabou.

Cela passe aussi par la capacité à ajuster temporairement les attentes. Accepter que la performance ne soit pas au rendez-vous quelques semaines ne signifie pas abandonner les objectifs, mais poser un cadre souple, proportionné à la situation.

Enfin, cela suppose d’animer l’équipe de façon à éviter les effets d’exclusion ou d’agacement : rappeler que la solidarité est une valeur clé, et qu’elle se manifeste précisément dans ces moments-là.

Comme le rappelle l’INRS dans un rapport de 2017, le soutien du manager est un levier déterminant pour favoriser le maintien dans l’emploi et le retour au travail après un épisode de burn-out ou de dépression.

Anticiper les situations extrêmes : une responsabilité collective

Toutes les fragilités ne peuvent être évitées, mais beaucoup de situations de crise trouvent leur origine dans un terrain déjà fragilisé par des conditions internes : surcharge chronique, conflits latents, pression continue, manque de reconnaissance.

Agir uniquement en réaction, quand la situation est déjà critique, limite considérablement les marges de manœuvre. D’où l’importance de mettre en place, en amont, des pratiques et outils pour prévenir ces dérives.

Parmi les leviers efficaces, les rituels de régulation des tensions permettent d’ouvrir des espaces de parole réguliers où chacun peut exprimer ce qui pèse ou dysfonctionne. Même courts (quelques minutes en réunion), ces temps formalisés désamorcent bien des crispations.

L’évaluation du climat de travail est un autre outil précieux. Des baromètres anonymes ou des échanges collectifs sur le ressenti et la charge permettent d’identifier les signaux faibles. Ils rendent visible ce qui, autrement, reste diffus.

Enfin, prévenir la vulnérabilité suppose aussi de s’attaquer aux facteurs structurels de stress : zones de surcharge, rôles flous, objectifs irréalistes, injustices perçues. Le travail sur l’organisation n’est pas toujours visible, mais il est fondamental pour éviter que des situations ordinaires ne dégénèrent en crises personnelles.

L’ANACT le rappelle : la prévention des risques psychosociaux ne repose pas seulement sur des solutions individuelles, mais sur des transformations collectives de l’organisation du travail.

 

Recommandations pour une culture du soutien, permettant la vulnérabilité

Développer une culture du soutien passe par une série d’actions cohérentes, à la fois managériales et collectives. Il s’agit de :
– Former les managers à repérer et accompagner les fragilités sans culpabiliser ni infantiliser.
– Intégrer la santé mentale dans les sujets de dialogue social, au même titre que la performance ou les projets.
– Créer une culture où demander de l’aide est perçu comme un signe de maturité, non de faiblesse.
– Reconnaître publiquement les actes de solidarité, pour qu’ils deviennent la norme et non l’exception.
– Encourager chaque membre de l’équipe à contribuer à un climat de confiance, dans lequel chacun peut traverser un moment difficile sans craindre d’être mis à l’écart.

 

Conclusion : faire collectif, aussi (et surtout) quand ça va mal

Accueillir la vulnérabilité, ce n’est pas renoncer à l’exigence ou à la performance. C’est au contraire une condition pour construire un collectif durable, digne de confiance, capable de traverser les tempêtes.

On aime rire ensemble, célébrer les réussites, partager les succès. Mais c’est dans l’adversité que se forge une culture d’équipe solide, et que le lien humain prend tout son sens.

 

Pour aller plus loin :

  • INRS – “Le rôle du manager dans la prévention des risques psychosociaux” (2017)
  • ANACT – “Les conditions d’un travail soutenable” (2022)
  • Brené Brown – Le pouvoir de la vulnérabilité (cf son TEDx)
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Injonction paradoxale en entreprise : comment sortir de ces contradictions managériales ?

Injonction paradoxale en entreprise : sortir des contradictions invisibles qui bloquent la performance

 

“Ce qui empêche les gens de changer, ce n’est pas l’absence de solutions, c’est l’absence de clarté sur ce qu’ils ont à perdre et à gagner.” – John Kotter

 

Dans de nombreuses organisations, des stratégies ambitieuses échouent non pas à cause d’un manque de volonté, mais en raison d’une injonction paradoxale en entreprise. Il est courant d’exiger l’impossible : innover tout en respectant des processus rigides, aller plus vite tout en multipliant les validations, ou encore faire mieux avec moins. Ces tensions, parfois invisibles, deviennent des freins puissants à l’efficacité collective.

 

Quand l’entreprise exige deux choses incompatibles

 

L’injonction paradoxale en entreprise survient lorsqu’un salarié ou une équipe reçoit deux consignes contradictoires, sans possibilité claire de trancher entre elles. Ce type de paradoxe peut résulter d’une stratégie mal calibrée, d’un désalignement entre départements ou d’une transformation menée sans concertation.

Par exemple, demander à une équipe d’être plus agile tout en renforçant les contrôles internes illustre bien cette injonction paradoxale en entreprise. Les collaborateurs se retrouvent alors dans une impasse décisionnelle qui nuit à l’engagement et à la motivation.

injonction paradoxale en entreprise

Injonction paradoxale en entreprise : quand les ambitions dépassent les moyens disponibles

 

L’un des cas les plus courants d’injonction paradoxale en entreprise réside dans la dissonance entre les ambitions stratégiques et les ressources allouées. Une organisation peut vouloir transformer profondément ses méthodes de travail, tout en réduisant ses effectifs et ses budgets.

Prenons l’exemple d’un service client à qui l’on demande d’améliorer l’expérience utilisateur tout en absorbant un volume croissant de demandes avec moins de personnel. L’injonction paradoxale en entreprise devient ici une source de stress et de solutions de fortune, rarement viables sur le long terme. Loin d’optimiser la performance, cette situation engendre démotivation, fatigue, voire épuisement professionnel.

Les contradictions entre services : un terreau fertile

 

L’injonction paradoxale en entreprise peut également naître des objectifs divergents entre services. Le service commercial peut viser une plus grande personnalisation de l’offre, alors que les primes sont uniquement liées à la vente d’un produit spécifique. De son côté, le service financier exige une réduction des coûts, pendant que le service innovation a besoin d’investissements pour développer de nouveaux projets.

Sans coordination globale, ces logiques contradictoires génèrent une injonction paradoxale en entreprise que les équipes doivent gérer seules. Cela fragilise la cohérence interne et rend la prise de décision complexe, voire bloquante.

Des résistances humaines souvent sous-estimées

 

Une transformation réussie ne dépend pas uniquement d’une stratégie écrite. Elle doit intégrer les dimensions humaines et émotionnelles. Or, l’injonction paradoxale en entreprise surgit souvent lorsque ces aspects sont ignorés.

Déployer un nouvel outil sans accompagnement, instaurer davantage d’autonomie dans un contexte encore très hiérarchisé, ou imposer un changement brutal sans phase test : autant de situations où l’injonction paradoxale en entreprise se traduit par un blocage. Les collaborateurs sont alors tiraillés entre la volonté de s’adapter et la peur de l’échec, dans un cadre qui ne leur donne pas les moyens de réussir.

Quand aider les autres fragilise l’équilibre personnel

 

Certaines professions sont exposées à une injonction paradoxale en entreprise d’un autre type : celle de devoir prendre soin des autres tout en étant elles-mêmes sous pression constante.

Dans les secteurs de la santé, du social, des RH ou du milieu associatif, l’objectif est d’assurer un service de qualité malgré des conditions de travail parfois dégradées. L’injonction paradoxale en entreprise y est d’autant plus perverse qu’elle touche à des valeurs profondes : comment continuer à donner du sens à son métier lorsqu’on manque de moyens pour bien l’exercer ?

Les effets concrets de l’injonction paradoxale en entreprise

Les conséquences de l’injonction paradoxale en entreprise sont multiples et souvent profondes. Elle engendre une charge mentale importante, de la frustration, une baisse de l’engagement et une dégradation du climat de travail.

À mesure que les tensions s’accumulent, chacun tend à protéger son périmètre, ce qui renforce le cloisonnement des services. La capacité à prendre des décisions collectives se réduit, et l’entreprise entre dans une forme d’inertie. Dans ce contexte, l’injonction paradoxale en entreprise peut aussi générer une perte de sens : les objectifs deviennent flous, inatteignables ou incohérents, poussant les salariés à adopter une posture passive.

Pour approfondir la manière dont la confiance peut aider à surmonter ces contradictions, consultez notre article TRUST & LEADERSHIP, qui explore comment instaurer un climat de confiance favorise l’autonomie et l’engagement des collaborateurs.

Sortir des paradoxes : des leviers concrets à activer

Pour désamorcer une injonction paradoxale en entreprise, plusieurs leviers peuvent être mobilisés :

  • Aligner les moyens avec les objectifs : une ambition n’a de valeur que si elle est accompagnée de ressources adaptées.

  • Clarifier les priorités : plutôt que de maintenir des objectifs contradictoires, il est préférable d’arbitrer clairement.

  • Créer du dialogue : les équipes sur le terrain sont souvent les premières à identifier une injonction paradoxale en entreprise et à proposer des ajustements réalistes.

  • Expérimenter plutôt qu’imposer : tester un changement à petite échelle permet d’ajuster sans brusquer.

Ces pistes permettent non seulement de résoudre une injonction paradoxale en entreprise, mais aussi de renforcer la confiance, la transparence et l’efficacité collective.

Conclusion

 

L’injonction paradoxale en entreprise n’est pas une fatalité. Elle émerge souvent d’un manque de clarté stratégique, d’un défaut de coordination ou d’une sous-estimation des facteurs humains. Pourtant, en prenant du recul sur ses propres pratiques, chaque organisation peut détecter ces contradictions invisibles et les corriger.

Clarifier les attentes, aligner les ressources, ouvrir des espaces de dialogue et adopter une approche agile sont des leviers essentiels. En s’attaquant à ces paradoxes, l’entreprise restaure sa dynamique collective, renforce le sens de l’action et crée les conditions d’un engagement durable.

Auteur : Ewa GALLOU

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Évaluation 360° AC Mentoring : révélez les talents et alignez votre management

Évaluation 360° AC Mentoring : une méthode sur-mesure pour révéler les talents

 

Comment accompagner vos collaborateurs dans leur progression avec justesse et bienveillance ? Comment leur offrir un feedback constructif, clair et utile à leur évolution professionnelle ? Pour les RH, les dirigeants et les top managers, ces interrogations sont centrales.

L’évaluation 360° AC Mentoring apporte une réponse concrète à ces enjeux. Cette méthode complète permet d’identifier les talents, d’ajuster les trajectoires professionnelles et de bâtir une culture managériale à la fois transparente et performante. Mais pour révéler tout son potentiel, encore faut-il qu’elle soit menée avec rigueur, clarté… et humanité.

🚀 L’évaluation 360°, c’est quoi ?

L’évaluation 360° est un processus structuré permettant d’obtenir une vision globale et impartiale d’un collaborateur à travers les retours de son entourage professionnel direct :
✔ Membres de son équipe
✔ Pairs
✔ Managers et direction

Elle permet d’identifier :

✅ Les forces du collaborateur et les atouts à capitaliser
✅ Les axes d’amélioration pour mieux se positionner dans l’organisation
✅ Les potentiels inexploités et les perspectives d’évolution

Son principal objectif ?

👉 Fournir un diagnostic précis et objectif sur les compétences comportementales et professionnelles du collaborateur.
👉 Construire un plan d’accompagnement structuré pour favoriser son développement et son engagement.

Chez AC Mentoring, nous avons affiné cette méthode pour en faire un véritable outil stratégique. L’évaluation 360° AC Mentoring s’appuie sur une analyse fine et contextualisée, afin d’offrir un retour personnalisé, pertinent et engageant, à la fois pour le collaborateur et pour son environnement professionnel. Ce regard croisé devient alors un levier puissant d’évolution individuelle et d’amélioration collective.

Et ça donne quoi ?

“Je ne pensais pas que j’avais un tel effet sur certains de mes collaborateurs, on peut travailler ce point-là pour que je montre vraiment ce que je souhaite transmettre en tant que leader ?”

“Mais pourtant je souris !!”

“C’est vrai que j’aime bien que tout soit carré, je ne pensais pas que c’était si difficile à vivre pour mes fournisseurs.”

“Je n’avais jamais pensé que je pourrai servir de représentant de mon entreprise auprès des clients et partenaires.”

… Voici quelques verbatims traduisant les réalisations que des leaders, sujets d’une évaluation 360, ont pu nous partager après la restitution de leur analyse.

🏆 L’évaluation 360° AC Mentoring : une approche sur-mesure

Nous avons repensé l’évaluation 360° pour qu’elle soit à la fois impactante, humaine et actionnable.

🔹 Une préparation minutieuse
Nous travaillons main dans la main avec les RH et les managers pour définir des critères d’évaluation sur-mesure, alignés avec les enjeux stratégiques de l’organisation. L’objectif est de nous inscrire dans la continuité des entretiens d’évaluation, et non de nous y substituer.
Pour ce faire, nous sélectionnons les points clés qui ressortent des derniers entretiens comme étant à creuser — parce qu’ils ont été débattus ou qu’ils apparaissent déterminants pour réussir dans une fonction ou en faire évoluer les contours.
Nous en tirons une série de questions fermées (quantitatives) et d’exemples demandés (qualitatifs), que nous mobilisons dans les entretiens ou intégrons au questionnaire.

🔹 Un cadre bienveillant et impartial
Nous ne rencontrons pas les évalués en amont, afin d’éviter tout biais. L’évaluation est proposée par les RH ou les managers, puis la démarche est expliquée aux contributeurs par nos soins ou par des référents internes.
L’essentiel est de bien faire comprendre que l’évaluation 360° est un acte d’investissement pour un collaborateur en évolution, et non un outil de sanction.
Nous insistons également sur le fait que cette démarche est confidentielle et qu’elle vise à faire émerger des enseignements concrets qui auront un impact visible – pour le collaborateur comme pour l’équipe.

🔹 Une collecte de données approfondie
Notre méthodologie repose sur une double approche : questionnaires écrits et entretiens oraux menés dans la langue de confort des participants. Cela permet d’aller au-delà des mots, de capter la subtilité des perceptions, et d’intégrer les dimensions interculturelles si nécessaire.

🔹 Une analyse fine et des recommandations activables
Au-delà des chiffres et des verbatims, les résultats sont croisés avec nos grilles d’analyse issues d’outils comme les management styles et leadership postures.
Cela nous permet de faire émerger les forces, les blocages, les potentiels et les limites du collaborateur dans son contexte professionnel. À partir de là, nous construisons un rapport structuré, des pistes concrètes de développement, et une restitution orale qui permet un passage à l’action immédiat.

💡 C’est toute la valeur ajoutée de l’évaluation 360° AC Mentoring : transformer une photographie à un instant T en un levier stratégique de progression, de performance et de confiance — pour le collaborateur comme pour l’organisation.

🎯 Pourquoi choisir AC Mentoring ? Nos atouts clés

💡 Une évaluation multiculturelle et multilingue : nos consultants interviennent en plusieurs langues et connaissent en profondeur les contextes internationaux. Cette sensibilité interculturelle nous permet de capter les subtilités propres à chaque environnement, pour une évaluation aussi précise que pertinente.

🔎 Une approche systémique : notre expertise dépasse le cadre de l’évaluation. Nous accompagnons les individus comme les organisations dans leurs transformations, en agissant sur la gestion des talents, le développement du leadership et l’accompagnement au changement.

🛠 Une expertise métier éprouvée : tous nos consultants ont une solide expérience terrain. Ils comprennent les réalités des organisations, savent poser les bonnes questions, détecter les signaux faibles, et proposer des recommandations adaptées, réalistes et concrètes.

🚀 Un plan d’action concret et opérationnel : nous allons bien au-delà du simple diagnostic. Chaque évaluation donne lieu à des recommandations actionnables, conçues pour générer un impact réel. Et si nécessaire, nous accompagnons leur mise en œuvre aux côtés des collaborateurs et des managers.

💬 C’est cette combinaison d’expertises qui fait de l’évaluation 360° AC Mentoring un véritable moteur de transformation managériale.**
Elle permet aux talents de s’affirmer, aux équipes de mieux fonctionner, et aux organisations de progresser dans un climat de confiance et de clarté.

📢 Transformer l’évaluation en un véritable levier stratégique

Une évaluation 360° ne doit pas être un simple exercice formel ou un outil de mesure isolé. Bien conçue, bien cadrée et bien exploitée, elle devient un moteur puissant de progression individuelle, de développement du leadership et de performance collective.

L’évaluation 360° AC Mentoring s’inscrit pleinement dans cette dynamique. Grâce à notre approche personnalisée, systémique et orientée action, nous transformons chaque retour en une opportunité concrète de croissance — pour le collaborateur, pour l’équipe et pour l’organisation dans son ensemble.

Chez AC Mentoring, nous ne voyons pas l’évaluation comme une fin en soi, mais comme un levier stratégique au service de votre entreprise : un catalyseur d’engagement, un révélateur de talents, et un outil d’amélioration continue durable.

📩 Contactez-nous pour échanger sur vos besoins et vos enjeu !

Auteurs : Margaux Borel & Franck Toutois 

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La découverte de soi selon Jean Monbourquette d’après son livre : à chacun sa mission

Découverte de soi selon Jean Monbourquette : le guide du livre « A chacun sa mission »


Présentation du livre « À chacun sa mission »

Cet ouvrage explore la notion de découverte de soi et la quête de sens dans la vie. Jean Monbourquette, à travers son expérience en psychologie et sa réflexion spirituelle, guide les lecteurs dans la découverte de soi, les aidant à comprendre leur mission spécifique dans ce monde.

Comprendre la notion de mission personnelle :

L’auteur commence par définir ce qu’est une mission personnelle. Il s’agit de la raison profonde de notre existence, ce pour quoi nous sommes sur terre. Cette mission dépasse souvent nos occupations quotidiennes et touche à notre essence même. Monbourquette souligne l’importance de la découverte de soi pour trouver un sens authentique à notre vie. L’ouvrage met en lumière l’idée que chacun a une mission unique à accomplir, une contribution spécifique à apporter au monde. Cette mission peut prendre différentes formes : elle peut être liée à une carrière, à des actions bénévoles, à des relations interpersonnelles ou à toute autre activité qui résonne avec notre être profond.

Les étapes pour découvrir sa mission de vie

 

Pour aider les lecteurs dans la découverte de soi, l’auteur propose des exercices pratiques et des réflexions profondes :

  • Exploration des passions et des talents : l’auteur monbourquette encourage les lecteurs à réfléchir sur les activités qui les passionnent vraiment, celles qui les font vibrer et qui leur procurent un sentiment de satisfaction profonde. Il les invite également à identifier leurs talents naturels, ces capacités innées qui les distinguent et qu’ils ont peut-être tendance à sous-estimer.

  • Analyse des valeurs et des croyances : l’auteur propose d’explorer les valeurs fondamentales qui guident la vie de chacun. Il encourage à réfléchir sur ce qui est vraiment important et significatif pour soi-même, et à examiner les croyances qui peuvent influencer nos choix et nos comportements.

  • Réflexion sur les expériences de vie significatives : Jean Monbourquette invite les lecteurs à revisiter les moments marquants de leur vie, qu’ils soient positifs ou négatifs. Il encourage à tirer des enseignements de ces expériences et à réfléchir sur ce qu’ils ont appris sur eux-mêmes, sur leurs forces et leurs faiblesses, ainsi que sur leurs aspirations les plus profondes.

  • Identification des besoins du monde : L’auteur propose également de réfléchir à la manière dont nos talents, nos passions et nos valeurs peuvent répondre aux besoins du monde qui nous entoure. Il encourage à envisager comment nous pouvons contribuer de manière significative à améliorer la vie des autres et à apporter notre propre pierre à l’édifice dans la construction d’un monde meilleur.

  • Visualisation créative : L’auteur Monbourquette propose des exercices de visualisation pour aider les lecteurs à imaginer leur vie idéale, en tenant compte de leur mission personnelle. Il encourage à se projeter dans le futur et à se représenter vivant pleinement sa mission, ce qui peut aider à clarifier les objectifs à atteindre et les actions à entreprendre pour y parvenir.

 

Ces exercices et réflexions sont conçus pour aider les lecteurs dans leur découverte de soi, en explorant différentes facettes de leur être et en découvrant ce qui donne un sens profond à leur vie. En combinant l’introspection avec des actions concrètes, les lecteurs peuvent progressivement élucider leur mission personnelle et prendre des mesures pour la vivre pleinement.

 

découverte-de-soi

Les obstacles à la découverte de sa mission :

Jean Monbourquette explore également les obstacles qui peuvent entraver la découverte de soi et la réalisation de notre mission :

Les peurs et les doutes peuvent nous empêcher d’explorer pleinement nos aspirations les plus profondes. La peur de l’échec, de l’inconnu ou du jugement des autres peut nous paralyser et nous empêcher de suivre notre voie authentique. Pour surmonter ces peurs, Monbourquette encourage à pratiquer le courage et à adopter une attitude de confiance en soi. Il suggère également de reconnaître ces peurs, de les nommer et de les affronter progressivement, en prenant des petites actions courageuses chaque jour.

Nous sommes par ailleurs, souvent influencés par des croyances limitantes qui nous font douter de nos capacités et de notre valeur. Ces croyances, souvent inconscientes, peuvent nous empêcher de réaliser notre potentiel et de poursuivre nos rêves avec détermination. Monbourquette propose de remettre en question ces croyances et de les remplacer par des pensées plus positives et constructives. Il encourage à se répéter des affirmations positives et à cultiver une attitude de bienveillance envers soi-même.

Le perfectionnisme peut également être un obstacle majeur à la découverte de soi, car il nous pousse à attendre la perfection avant d’agir. Cela peut nous empêcher de prendre des risques et d’explorer de nouvelles voies, par peur de ne pas être à la hauteur. Monbourquette invite à pratiquer le lâcher-prise et à accepter l’imperfection comme faisant partie du processus de croissance et d’apprentissage. Il encourage à prendre des actions même imparfaites, en se concentrant sur le progrès plutôt que sur la perfection.

Enfin, nous pouvons parfois nous sentir perdus ou déroutés quant à notre mission personnelle. Le manque de clarté et de direction peut nous décourager et nous empêcher de poursuivre nos aspirations profondes. Monbourquette propose de prendre le temps de se connecter avec soi-même à travers la méditation, la prière ou d’autres pratiques introspectives. Il encourage également à rechercher des modèles inspirants et à demander de l’aide à des mentors ou des guides spirituels pour clarifier notre mission et trouver une direction claire.

En somme, pour surmonter ces obstacles à la découverte de notre mission personnelle, il est essentiel de cultiver le courage, la confiance en soi et une attitude positive. En remettant en question nos croyances limitantes, en pratiquant le lâcher-prise et en cherchant à clarifier notre direction, nous pouvons progressivement lever les barrières qui nous empêchent de vivre pleinement notre mission et de réaliser notre plein potentiel.

Pour terminer, il souligne l’importance de vivre en alignement avec sa mission personnelle pour trouver le bonheur et l’épanouissement. Lorsque nous vivons en accord avec notre mission, nous ressentons un profond sentiment de satisfaction et de plénitude, car nous savons que nous sommes sur la bonne voie pour accomplir ce pour quoi nous sommes venus sur terre. 

En résumé, « À chacun sa mission » est un guide pratique et inspirant pour découvrir et vivre sa mission personnelle. En combinant la psychologie et la spiritualité, Jean Monbourquette offre aux lecteurs des outils précieux pour trouver un sens profond à leur existence et pour vivre une vie remplie de sens et de réalisation personnelle.

 

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Gestion d’un collaborateur désengagé : comment réagir efficacement ?

Gestion d’un collaborateur désengagé : comment réagir efficacement ?

Dans la vie d’une équipe, il arrive parfois qu’un collaborateur montre des signes de désengagement sans pour autant exprimer un souhait de quitter son poste. Cette situation peut être délicate et nécessite une approche structurée. Une bonne gestion d’un collaborateur désengagé repose sur une communication claire, un diagnostic précis et des actions adaptées pour éviter une détérioration du climat de travail.

Cet article explore les étapes clés pour gérer ce type de contexte, en mobilisant le manager, le collaborateur concerné et l’équipe, tout en préservant la dynamique collective.


1. Comprendre les causes avec le manager

Tout commence par un échange approfondi avec le manager pour poser un diagnostic précis. Pourquoi considère-t-il que le collaborateur est désengagé ? S’agit-il d’absences répétées, d’une baisse de performance ou d’un changement d’attitude ?

L’objectif de cette première étape est de baser l’analyse sur des faits concrets. Il s’agit aussi d’identifier le contexte :

  • Un désengagement isolé dans une équipe impliquée : Peut refléter des enjeux individuels.
  • Une dynamique d’équipe globalement morose : Nécessite un travail collectif.
  • Un désengagement progressif ou soudain : Peut indiquer des causes externes ou organisationnelles, comme une réorganisation.

En parallèle, il est crucial d’évaluer les impacts sur l’équipe et les projets en cours. Une gestion d’un collaborateur désengagé efficace implique parfois des mesures temporaires, comme le recours à un intérimaire ou une redistribution des tâches.


2. Dialoguer avec le collaborateur pour clarifier la situation

Après avoir posé les bases avec le manager, la deuxième étape est de dialoguer directement avec le collaborateur. Ce moment est clé : il permet d’obtenir une vision claire de son niveau d’engagement et d’identifier les solutions possibles.

Points essentiels à aborder :

  • Quelles sont les difficultés rencontrées ?
  • Sur quoi peut-on encore compter de manière réaliste ?
  • Quels efforts de part et d’autre peuvent être envisagés pour un retour à l’équilibre ?

Un échange bien mené permet de clarifier les attentes et d’orienter la gestion du collaborateur désengagé vers des solutions adaptées.

 

3. Est-il à sa place ? Une réflexion introspective

Une fois le diagnostic posé, il est temps d’évaluer si le poste actuel du collaborateur correspond toujours à ses aspirations et compétences. Deux scénarios possibles :

✅ Il est à sa place mais a besoin de soutien : Un programme de réengagement peut être mis en place.
❌ Il n’est plus à sa place : Il faudra envisager une évolution de carrière, en interne ou en externe.

Dans la gestion d’un collaborateur désengagé, cette phase introspective est essentielle pour éviter une situation de stagnation et favoriser une décision éclairée.

 

4. « Back in the game » : le programme de réengagement

Si le collaborateur est prêt à se réinvestir, un plan progressif peut être mis en place. Les ajustements possibles incluent :

  • Une flexibilité temporaire des horaires
  • Une réduction des responsabilités pour diminuer la pression
  • Un renforcement des compétences techniques ou relationnelles

Un bon programme de gestion d’un collaborateur désengagé doit également inclure une communication adaptée à l’équipe pour garantir la cohésion collective.

 

gestion du désengagement d'un collaborateur

5. Évolution ou reconversion : vers un nouveau projet professionnel

Si le poste actuel ne correspond plus aux attentes du collaborateur, il est temps de réfléchir à une transition. Cette démarche repose sur :

  • Un bilan de compétences approfondi
  • Une définition claire du projet professionnel
  • Un accompagnement adapté, interne ou externe

Parfois, la meilleure solution pour une gestion efficace d’un collaborateur désengagé est de faciliter une reconversion ou un départ en douceur.

 

Une approche humaine, mais exigeante

Gérer un collaborateur désengagé est une démarche exigeante, mais c’est aussi une opportunité de renforcer la résilience de l’équipe et de favoriser un management plus humain.

Que l’issue soit un retour au sein de l’équipe ou un nouveau départ, le succès repose sur une écoute active, une volonté d’ajustement et un accompagnement bienveillant.

Vous avez des collaborateurs désengagés et souhaitez les accompagner de manière constructive ? Contactez-nous pour découvrir comment AC Mentoring peut vous aider à relever ce défi.

 

Auteurs : Margaux Borel & Franck Tourtois

 

Sources : 

Photo de Sebastian V.

Photo de fauxels

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Le diagnostic organisationnel d’entreprise, un moment clé pour réussir l’intégration de nouvelles entreprises

Pourquoi un diagnostic organisationnel d’entreprise est essentiel?

 

Un projet de fusion, d’intégration entre deux organisations se profile, et vous commencez à vous poser des questions comme :

  • Comment s’assurer du succès de la fusion entre deux équipes ? Ou entre deux entreprises ?
  • Comment bien la préparer ou communiquer auprès des parties prenantes ?
  • Comment construire une culture d’entreprise commune entre deux entités si différentes ?

Il pourrait être intéressant pour vous de faire un diagnostic organisationnel d’entreprise auprès de ces équipes afin d’accompagner ce changement au mieux.

Chez AC Mentoring, la question interculturelle a toujours été au cœur de nos préoccupations. Parce que nous travaillons d’un peu partout en Europe, il nous a été nécessaire de nous poser la question de comment travailler au mieux ensemble, avec nos différences culturelles. Mais aussi parce que c’est un sujet clé pour les organisations que nous accompagnons. Du mentoring de manager à l’accompagnement au changement, en passant par les diagnostics organisationnels, cette approche est incontournable pour un accompagnement réussi.

Ainsi, nous sommes de fervents défenseurs du diagnostic organisationnel d’entreprise pour préparer et initier au mieux les grandes réorganisations, fusions ou acquisitions d’entreprises. Rien qu’avec un diagnostic, une organisation peut enclencher un changement profond auprès de ses équipes.

Les étapes clés d’un diagnostic organisationnel avec AC Mentoring

Concrètement, comment se passe les diagnostics organisationnels d’entreprise chez AC Mentoring ? Pour chacun de nos diagnostics, nous passons par les étapes suivantes avec les organisations que nous accompagnons :

1. Construire un diagnostic organisationnel d’entreprise au plus près de votre réalité

Nous travaillons main dans la main avec les équipes chargées de la transformation pour calibrer notre approche au plus près des enjeux de chacun. Ici, l’objectif est d’apprendre à connaître l’organisation, les parties prenantes, et surtout les personnes avec lesquelles nous allons travailler durant tout le projet. Cela garantit un diagnostic organisationnel d’entreprise pertinent et adapté à vos besoins.

C’est également le moment où nous commençons à soutenir la création et le déploiement de la stratégie de communication interne la plus adaptée.

2. Collecter un maximum de données pour comprendre l’organisation

En collaboration avec l’équipe de transformation, nous collectons des données clés auprès des populations concernées au sein de l’organisation. Revue documentaire et questionnaires nous permettent d’établir une première photographie. Cette base enrichit le diagnostic organisationnel d’entreprise et sert à confirmer ou infirmer les hypothèses formulées.

3. Enrichir les données au contact des équipes

Rencontrer les équipes est une étape cruciale. Interviews, observations terrain (shadowing), et temps d’échange formels ou informels nous permettent de confronter les données à la réalité. Ces interactions renforcent le diagnostic organisationnel d’entreprise, tout en initiant la dynamique de changement auprès des équipes.

4. Compiler et analyser les résultats

Nous synthétisons les informations recueillies et les analysons à travers une approche ethnographique. Cette méthode, propre au diagnostic organisationnel d’entreprise, aide à comprendre non seulement le fonctionnement des équipes, mais aussi pourquoi elles fonctionnent ainsi. Cette analyse ouvre des pistes d’action concrètes pour assurer le succès de la transformation.

5. Partager le diagnostic avec toute l’organisation

Les valeurs de confiance et de transparence sont au cœur de notre méthodologie. Nous présentons le diagnostic organisationnel d’entreprise à toute l’organisation, incluant une synthèse des points clés, un temps de réaction, et un espace pour le questionnement. Ce partage collectif favorise l’engagement et l’intelligence collective.

6. Utiliser l’intelligence collective pour lancer le changement

Le diagnostic organisationnel d’entreprise constitue une base solide, mais le réel moteur du changement reste les collaborateurs. Nous organisons des ateliers collaboratifs pour définir des solutions réalistes et alignées sur les recommandations du diagnostic.

7. Prendre la température régulièrement

Enfin, nous accompagnons nos clients dans la mise en œuvre et le suivi des plans d’action. Un diagnostic organisationnel d’entreprise est une étape continue qui évolue avec le temps et les besoins de l’organisation.

 

Les avantages de faire un diagnostic organisationnel façon AC Mentoring

 

1 – Vous construisez et vivez le diagnostic avec nous :

Avec nous, pas d’effet “tadam”, après un travail de notre part dans une bulle opaque pendant que vous vous posez mille questions. Nous co-construisons le diagnostic avec vos équipes en charge de la transformation pour être sûrs de coller à votre réalité et adapter notre approche à votre réalité du quotidien. Un diagnostic organisationnel d’entreprise permet également de garantir que chaque étape est alignée sur les besoins spécifiques de votre structure et sur les enjeux identifiés. Un événement qui apparaît dans l’agenda ? On peut le faciliter avec vous. Des directeurs qui veulent s’impliquer au dernier moment ? Ils sont les bienvenus pour rejoindre l’équipe et devenir des ambassadeurs du projet.

 

2 – Nous travaillons avec des humains, pas des numéros :

À l’approche purement quantitative et digitale, nous préférons une approche humaine qui permet de connecter sincèrement avec les équipes qui seront amenées à vivre le changement. Un diagnostic organisationnel d’entreprise ne se limite pas à une simple photographie de l’organisation à l’instant T. Il permet également de prendre soin des humains en leur offrant un espace sécurisé pour s’exprimer. Se sentir entendu permet de développer la sécurité psychologique des collaborateurs.

 

3 – Vous initiez déjà la transformation de votre organisation :

Les shadowings et interviews nous permettent de comprendre et analyser votre organisation, afin de détendre notre diagnostic bien sûr. Mais tout comme ils permettent aux collaborateurs de se sentir accueillis et écoutés, ce sont aussi de superbes occasions pour nous de commencer à accompagner vos collaborateurs. Un diagnostic organisationnel d’entreprise joue ici un rôle clé en facilitant cette transition et en renforçant l’engagement des équipes dès le début du processus. Quitte à se rencontrer autant en tirer le plus d’apprentissages possible, nous sommes experts de l’organisation, mais accompagnons aussi ses transformations. Nous pouvons donc répondre à toutes les questions de vos collaborateurs et leur donner un premier aperçu de nos sessions de mentoring.

Cette démarche a-t-elle des inconvénients ?

Bien sûr ! Tout accompagnement peut présenter des inconvénients. En voici quelques-uns :

1 – Un diagnostic, c’est un investissement :

Non seulement financier, comme tout accompagnement, mais surtout, c’est un investissement en temps et en énergie de la part des commanditaires et de toute l’entreprise (répondre aux questionnaires, aux interviews, communiquer de manière éclairée sur la transformation à venir, etc.). Un diagnostic organisationnel d’entreprise exige également une implication active pour garantir des résultats pertinents et durables. Si nous mettons des mots sur votre situation de manière impartiale, nous avons quand même besoin de vous pour comprendre au mieux votre contexte et créer de l’adhésion au sein de votre organisation. Un diagnostic sans investissement de la part des collaborateurs, ça n’est pas un vrai diagnostic, mais quelques réponses à des questions.

 

2 – Cela demande une bonne dose d’organisation et de coopération, surtout pour le field tour !

Votre entreprise compte de nombreux salariés, dispersés aux quatre coins du pays, ce qui demande beaucoup d’anticipation pour aller les découvrir sur le terrain dans de bonnes conditions ou parfois même simplement pour les contacter. Un diagnostic organisationnel d’entreprise implique également de s’assurer que les outils et processus mis en place sont adaptés à ces contraintes. Ont-ils les moyens de répondre à un questionnaire en ligne ? Peut-on les observer directement sur le terrain ? Quelle est la saisonnalité de leur activité ? Seront-ils disponibles mentalement pour nous répondre ? Qu’en est-il de leurs chefs ? Les managers adhèrent-ils au projet ? Pourront-ils jouer un rôle d’ambassadeurs et s’assurer de la bonne coopération et compréhension de leurs équipes ?

 

3- Sans communication et mise en mouvement, le diagnostic ne sert à rien :

Mener un diagnostic, c’est un investissement pour les commanditaires et l’équipe de transformation, mais aussi pour les collaborateurs qui prennent de leur temps et énergie pour donner de la matière. Un diagnostic organisationnel d’entreprise doit impérativement s’accompagner d’une communication claire et régulière pour valoriser cet investissement. Il est donc extrêmement important de communiquer sur le projet auprès des équipes afin qu’elles n’aient pas l’impression que c’est un “énième projet qui ne sert à rien”. Un projet qui sert est donc un projet qui fait bouger les choses, et il faut que des actions soient mises en œuvre à l’issue du diagnostic.

Et après? 

Le diagnostic est la première marche vers la transition. Armés de ces nouvelles connaissances et de nos recommandations, vous pouvez vous plonger dans l’action. Nous pouvons bien entendu vous soutenir dans cette mise en action.

Nos forces ?

  • Une équipe internationale
  • Des spécialistes de l’interculturel, de la carrière, du management et du leadership
  • Nous intervenons toujours à deux pour une observation optimale

Et vous? Quelle est votre expérience de l’intégration ou fusion de nouvelles équipes? Nous serions ravis d’en discuter avec vous, n’hésitez pas à nous contacter.

 

Sources photos : 

Photo de fauxels 

 

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Rétrospective professionnelle : clé de l’amélioration continue et du succès collectif AC Mentoring

Comment les rétrospectives professionnelles renforcent les collaborations et la performance ?

 

La rétrospective professionnelle, chez AC Mentoring, fait partie intégrante de notre mode de fonctionnement. Vous vous souvenez peut-être de nos articles de fin d’année 2022 sur le thème des KISS (Keep, Improve, Stop, Start). Ces pratiques, nous les appliquons aussi bien en interne qu’avec nos clients, notamment à la fin d’un projet ou lors d’une étape clé d’une coopération au long cours. Ces moments sont toujours riches en enseignements, même s’ils peuvent parfois piquer un peu.

 

Pourquoi intégrer une rétrospective professionnelle dans votre pratique managériale ?

2024 a débuté pour nous par une rétrospective professionnelle sur un mentoring de prise de poste qui, à notre regret, n’avait pas porté ses fruits. Nous avons enchaîné avec une autre rétrospective sur une formation à un nouvel outil stratégique, où nous avions manqué notre cible avec une large équipe. Ces exercices de rétrospective professionnelle ont permis de décortiquer ensemble ce qui avait fonctionné et, surtout, ce qui n’avait pas pris.

Nous avons mis en lumière ce que nous aurions dû faire différemment, identifié les ajustements nécessaires, et décidé comment mieux procéder à l’avenir. Un point essentiel a été de reconnaître, souvent trop tard, ce que nous aurions dû partager bien plus tôt. Chaque rétrospective professionnelle nous a aidés à transformer nos erreurs en apprentissages précieux, nourrissant ainsi nos futures collaborations, sur d’autres projets ou même avec d’autres clients.

C’est cela, le principe de l’amélioration continue, qui constitue le fondement de tout collectif apprenant. C’est aussi ce qui renforce nos partenariats avec nos clients, en les ancrant dans une démarche de progrès mutuel et de tolérance réciproque. Grâce aux rétrospectives professionnelles, nous avons constaté que notre plus gros défi est de répondre aux besoins évolutifs de nos clients tout en maintenant un cadre clair pour toutes les parties prenantes. Ce qui, convenons-en, n’est pas toujours facile quand on a un passé de Saint Bernard 😂… mais ceci est une autre histoire.

Les bénéfices d’une rétrospective professionnelle : apprentissage et progression

Cette démarche porte ses fruits : nous travaillons toujours avec les clients mentionnés précédemment, et ces rétrospectives professionnelles ont renforcé nos liens tout en facilitant la communication. En fait, elles nous permettent de prendre la température encore plus régulièrement dans nos différents projets pour nous assurer de l’alignement de toutes les parties prenantes. Chaque rétrospective professionnelle devient un outil puissant pour détecter des axes d’amélioration et célébrer les succès.

Cependant, certains leaders hésitent encore à s’engager dans une rétrospective professionnelle. Les raisons sont variées : manque de temps, méconnaissance de la pratique ou absence de cette culture dans leur entreprise. Parfois, c’est même la peur de la remise en question qui freine. Nous devons alors expliquer en quoi une rétrospective professionnelle basée sur la confiance et l’exigence renforce la coopération et aligne les projets avec nos valeurs.

Dans certains cas, ces rétrospectives mettent en lumière des écarts trop importants entre notre philosophie et celle du leader en question. Lorsque ces écarts persistent malgré nos efforts, nous devons envisager d’arrêter la collaboration, plutôt que de continuer dans une dynamique déséquilibrée. Une rétrospective professionnelle, même difficile, permet ainsi de clarifier les attentes et d’aligner les visions.

Guide pour réussir votre rétrospective professionnelle en fin d’année

Heureusement, la plupart du temps, les rétrospectives professionnelles avec nos clients sont l’occasion de célébrer ensemble nos réussites. Ces réussites non plus ne sont jamais dépourvues d’enseignements : elles révèlent parfois des décalages entre nos satisfactions respectives ou mettent en lumière des moments où nous avons frôlé l’échec. Ces moments de rétrospective professionnelle approfondissent nos relations et éclairent la voie vers des pratiques plus alignées.

De manière générale, toute rétrospective professionnelle est utile pourvu qu’elle s’achève par des engagements d’action. En cette fin d’année, nous invitons chacun à s’offrir un moment de rétrospective professionnelle sur son année 2024. Seul ou en équipe, c’est une excellente occasion de célébrer les succès (ce que l’on fait bien trop rarement), de s’interroger sur le chemin parcouru, d’apprendre des difficultés et de débuter 2025 avec des idées claires.

En résonance avec notre philosophie du don, chaque rétrospective professionnelle déclenche de nouveaux partages et nourrit une dynamique de coopération durable. Elle ravive notre envie d’aider, soutient le « faire ensemble » et joue un rôle clé dans la réussite de nos projets communs.

Co-auteurs : Margaux Borel & Franck Tourtois

Sources :
Photo de Diana Light 

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Programme d’outplacement sur-mesure : transformez les défis en opportunités

Un programme d’outplacement sur-mesure : réinventer les transitions professionnelles en opportunités d’avenir avec AC Mentoring

 

Un programme d’outplacement sur-mesure est une décision stratégique clé, à la fois pour accompagner les salariés concernés et pour préserver l’image de l’entreprise. Chez AC Mentoring, nous croyons qu’une transition réussie va bien au-delà d’un simple repositionnement : elle doit transformer une incertitude en une opportunité de croissance, à la fois pour les individus et les organisations. 

Notre expérience construite au cours des 14 dernières années dans des contextes économiques variés et dans des secteurs d’activité tout aussi différents nous permet de penser que nous pouvons vous aider avec pertinence, une certaine originalité et une efficacité supérieure à la moyenne.

 

Une expertise issue du terrain, renforcée par une vision systémique :

Depuis sa création en 2011, AC Mentoring s’est spécialisée dans l’accompagnement des entreprises et leurs collaborateurs à travers des défis complexes, qu’ils soient liés à des restructurations, des évolutions stratégiques ou des transformations culturelles. Notre expertise nous permet de concevoir pour chaque situation un programme d’outplacement sur-mesure, répondant aux besoins spécifiques des organisations et des salariés concernés.

Notre savoir-faire repose sur une combinaison unique d’expertises :

  • Métiers (nous sommes des recruteurs, entrepreneurs, managers, juristes, communicants, business developers, coachs…),
  • Et sectorielle (au-delà de la diversité de nos clients, nos membres ont autant travaillé dans les services, que l’industrie ou la distribution) et ce, à l’international, ainsi qu’une compréhension fine des dynamiques humaines.

 

Prenons l’exemple de l’un de nos derniers projets : lors d’un plan de sauvegarde de l’emploi, nous avons conçu et animé un programme d’outplacement sur-mesure pour 120 salariés, combinant coaching individuel, ateliers de groupe et accompagnement entrepreneurial. Résultat : 80 % des participants ont retrouvé une activité valorisante en moins de 8 mois. Les autres ont démarré une reconversion ou des projets personnels ambitieux. Ce type de résultat est au cœur de notre mission.

Un programme d’outplacement sur-mesure qui combine humanité et efficacité :

Chez AC Mentoring, nous croyons que chaque individu est porteur d’un potentiel unique. Notre rôle est de l’aider à révéler ce potentiel, quelles que soient les circonstances. Grâce à notre approche, chaque programme d’outplacement sur-mesure ne se contente pas de fournir des outils pratiques, comme la rédaction et l’optimisation de la communication passive (CV, lettres, profil LinkedIn) ou active, avec la préparation aux entretiens et le développement du réseau. Il offre aussi un véritable espace de réflexion et de projection pour que chaque salarié retrouve confiance en ses capacités et se réapproprie son avenir.

Pour illustrer cette approche, nous aimons nous comparer à un groupe de jazz : chaque membre de notre équipe écoute attentivement les besoins spécifiques de l’entreprise et des salariés, puis nous improvisons ensemble pour trouver des solutions harmonieuses et adaptées. Nos ateliers collectifs, par exemple, permettent aux participants de se soutenir mutuellement, d’échanger des idées et de recréer un sentiment d’appartenance – une force souvent négligée lors des transitions.

 

Des solutions sur-mesure et pragmatiques :

Nous savons qu’aucun programme d’outplacement sur-mesure ne peut être identique à un autre. C’est pourquoi nous co-construisons toujours nos interventions avec nos clients. Notre méthodologie repose sur trois piliers :

  • Personnaliser : dès le départ, nous analysons les besoins des collaborateurs et leurs objectifs de carrière pour créer un programme aligné.
  • Proposer des outils concrets : nos séances incluent des ateliers pratiques de formation, mais aussi des simulations immersives d’entretien réseau ou de recrutement, des outils de cartographie de compétences, etc.
  • Suivre pour réussir : chaque salarié bénéficie d’un suivi individuel adapté à son rythme, jusqu’à ce qu’il atteigne son objectif, tout en participant en parallèle à des ateliers collectifs qui favorisent l’émulation et l’entraide.

Un exemple frappant de notre approche a été la création d’un « atelier de rêves professionnels » pour une équipe confrontée à une fermeture de site. L’objectif ? Explorer non seulement les options classiques de reclassement, mais aussi les projets atypiques comme la création d’entreprises locales ou la reconversion dans des secteurs inattendus. Ce type de créativité, combinée à notre pragmatisme, est ce qui nous rend uniques.

 

 

changement de carrière

 

Valoriser les entreprises et apaiser les transitions :

 

Pour les entreprises, un programme d’outplacement sur-mesure bien mené ne se limite pas à répondre à une obligation sociale. C’est aussi une opportunité de préserver leur image de marque employeur et de minimiser les tensions internes. Chez AC Mentoring, nous aidons nos clients à transformer une période difficile de changement en un levier stratégique.

 

Prenons l’exemple d’un client dans l’industrie. En collaborant avec AC Mentoring, ils ont permis à leurs salariés de trouver de nouvelles perspectives, et ont également renforcé leur position en tant qu’employeur responsable. Les retours des collaborateurs ont souligné l’importance de cette démarche dans leur perception de l’entreprise : un atout inestimable dans un monde où l’image d’une entreprise joue un rôle clé pour retenir et attirer les talents.

 

Une philosophie singulière : « travailler autrement »

 

Notre vision dépasse la simple recherche d’un nouvel emploi pour les salariés. Avec notre approche centrée sur le programme d’outplacement sur-mesure, nous croyons au concept de « travailler autrement », en aidant chacun à identifier un travail qui a du sens. Cela peut passer par une reconversion audacieuse, la création d’une entreprise ou un projet plus personnel.

Pour illustrer cette philosophie, nous aimons utiliser l’image d’un restaurant inspiré de la série japonaise Midnight Diner. Tout comme ce lieu où les plats sont simples mais parfaitement adaptés aux besoins et envies de chaque client, nous proposons des solutions à la fois personnalisées et profondément humaines. Chez nous, chaque salarié est accueilli comme une personne entière, pas simplement comme un numéro.

 

Des résultats mesurables et un impact durable :

 

Les chiffres parlent d’eux-mêmes : les programmes d’outplacement sur-mesure menés par AC Mentoring affichent un taux de reclassement supérieur à la moyenne (environ 80%), quelle que soient les géographies, avec une satisfaction élevée tant chez les entreprises que chez les salariés.

Mais au-delà des statistiques, c’est l’impact humain qui nous motive. Nous accompagnons tous les collaborateurs lors des PSE de la même façon que nous coachons des leaders en poste. À chaque entretien ou atelier, nous constatons ce que cela apporte : de l’espoir, de l’envie et une sérénité accrue grâce à la confiance que nous manifestons envers leurs capacités et les projets que nous montons ensemble. Voir des collaborateurs quitter une entreprise avec espoir et gratitude est la plus belle preuve de notre réussite.

Avec AC Mentoring, vous ne choisissez pas simplement un prestataire d’outplacement : vous optez pour un véritable partenaire stratégique, capable de transformer chaque transition en une opportunité pour vos collaborateurs. Que ce soit pour des programmes collectifs ou individuels, notre combinaison d’expertise, de créativité et d’engagement humain fait de nous le choix incontournable pour accompagner vos équipes vers leur avenir.

 


Co-auteur(e)s : Carole Barrois & Franck Tourtois.

 

Sources photos : 
Photo de Andrea Piacquadio

Photo de Andrea Piacquadio

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Soutenir un comité de direction grâce à l’intelligence collective

Accompagner une équipe de direction : stratégies et solutions pour améliorer la performance collective

 

Les équipes de direction occupent une place centrale dans la réussite des entreprises, mais leur efficacité peut être mise à mal par des problématiques organisationnelles et relationnelles. Pour soutenir un comité de direction et l’aider à relever ces défis, il est crucial d’adopter des dispositifs adaptés et de répondre aux besoins exprimés par ses membres. Cet article explore les obstacles fréquents, les solutions pratiques et les stratégies à mettre en œuvre pour accompagner ces équipes vers leur plein potentiel, tout en offrant des conseils concrets pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques.

Les insatisfactions généralement observées dans l’entreprise :

 

  • Le management est sur-sollicité pour des demandes opérationnelles.
  • Les managers passent trop de temps en réunionite.
  • Les réunions ne sont pas particulièrement efficaces.
  • L’ambiance ou les interactions se dégradent car on est en attente d’actions d’autres services.
  • Les équipes ne vont pas assez vite, ne sont pas assez réactives.
  • Les résultats opérationnels et le « Time To Market » souffrent de ces lenteurs.
  • Les collaborateurs ont le sentiment que tout se décide au niveau de la direction.
  • La motivation des salariés plafonne et ils manquent parfois d’engagement.
  • Les relations sont souvent tendues entre des départements silotés.
  • L’intelligence collective est assez limitée par l’organisation verticale et généralement en silo.

 

Analyse et conseils pratiques :

Ces insatisfactions reflètent des problèmes structurels et relationnels typiques des grandes organisations. Le défi principal réside dans la capacité à alléger les tâches opérationnelles des managers tout en favorisant des interactions plus fluides.


Conseils :

  1. Définir clairement les priorités opérationnelles et stratégiques pour chaque manager afin d’éviter les sollicitations excessives.
  2. Limiter la durée des réunions en introduisant des agendas précis et des outils de prise de décision rapide comme le vote en temps réel.
  3. Encourager une communication interservices proactive en instaurant des points de coordination réguliers entre équipes.

 

Les besoins exprimés par les parties prenantes :

 

  • Libérer les top-managers de l’opérationnel pour qu’ils se consacrent aux actions plus stratégiques.
  • Avoir des équipes plus réactives, plus engagées, plus efficaces, plus autonomes.
  • Fluidifier les interactions au sein de et entre les équipes.
  • Avoir des relations entre collègues saines et épanouissantes.
  • Passer moins de temps en réunion.
  • Avoir des réunions plus efficaces.
  • Clarifier les périmètres décisionnels, les rôles et responsabilités (qui fait quoi et comment).
  • Casser les silos pour développer une culture plus collaborative du travail.
  • Optimiser l’efficience des équipes en renforçant l’intelligence collective.
  • Instiller une culture de l’excellence opérationnelle et décisionnelle.

 

Analyse et conseils pratiques :

Ces besoins traduisent une volonté de passer d’une gestion purement hiérarchique à un modèle davantage centré sur l’autonomie et la collaboration.


Conseils :

  1. Former les managers à la délégation en leur proposant des outils pratiques comme la matrice d’Eisenhower pour prioriser leurs tâches.
  2. Développer des rituels collaboratifs, tels que des ateliers de co-création, pour casser les silos et stimuler l’intelligence collective.
  3. Mettre en place des formations sur la prise de décision rapide afin d’améliorer la réactivité des équipes.

 

les enjeux métier / business derrière ce sujet :

 

  • Accélérer la sortie des offres sur le marché.
  • Développer plus rapidement des produits.
  • Optimiser les indicateurs opérationnels.
  • Générer plus de marge opérationnelle.
  • Renforcer la trésorerie.
  • Favoriser l’innovation pour se différencier sur le marché.
  • Permettre à la créativité de s’exprimer pour améliorer ou diversifier les offres.
  • Attirer et recruter plus facilement des talents.

 

Analyse et conseils pratiques :

Les enjeux montrent l’impact direct qu’un fonctionnement optimisé de la direction peut avoir sur la compétitivité globale de l’entreprise.

Conseils :

  1. Instaurer des objectifs et résultats clés qui permettent de mieux concentrer l’action sur des priorités annuelles.
  2. Demander aux équipes opérationnelles ce dont elles ont le plus besoin pour avancer plus vite et ainsi, stimuler l’innovation et encourager la créativité.
  3. Analyser les raisons des départs volontaires par des entretiens de sortie de ces collaborateurs qui ont choisi de quitter l’entreprise
  4. S’inspirer de la matrice les « 7 niveaux de délégations » de Jurgen Appelo qui utilise « l’empowerment » des collaborateurs.

 

Voici les questions qui permettent de mieux cerner les besoins d’une équipe de direction :

 

  • Comment mesurez-vous la satisfaction des membres concernant le fonctionnement de l’équipe ?
  • De quoi êtes-vous le plus fier dans le fonctionnement de cette équipe ?
  • Quels sont vos plus beaux succès d’équipe de cette année ?
  • Quelle est la structure de vos réunions / vos rencontres et comment se passent-elles ? Que pourriez
  • vous améliorer dans ces rencontres en général ?
  • Quelles sont selon vous les plus grandes difficultés pour la performance de cette équipe ?
  • Plus largement, quels sont les axes d’amélioration du fonctionnement de cette équipe ? L’équipe est-elle stable ou de nouveaux membres y sont entrés récemment ?
  • Comment décririez-vous la culture professionnelle de l’équipe, les valeurs fortes ? Quels sont les défis que l’équipe doit surmonter cette année ?
  • Les interactions entre les membres vous semblent-elles satisfaisantes, performantes ? Comment décririez-vous les relations au sein de l’équipe ?
  • Quelle est l’ambiance généralement constatée dans les rencontres ?
  • Qu’avez-vous déjà testé, modifié dans le fonctionnement de l’équipe ?
  • La parole vous semble-t-elle libre au sein de l’équipe, des débats ont-ils lieu ? Pensez-vous que l’écoute soit bonne dans les réunions ?
  • La prise de parole est-elle équilibrée ? Comment le mesurez-vous ?
  • Les membres sont-ils tous conscients des objectifs et des missions de cette équipe ? Selon vous, quelle est la raison d’être de cette équipe ?
  • Comment mesurez-vous son utilité et sa performance ?

Analyse et conseils pratiques :

Ces questions permettent de diagnostiquer les blocages et les opportunités d’amélioration. Une approche empathique et structurée favorise l’émergence de besoins latents.

Conseils :

  1. Faites des entretiens individuels de vos membres de direction en leur posant ces questions.
  2. Pratiquer l’écoute active lors des entretiens avec les équipes, en reformulant les points clés pour valider leur compréhension.
  3. Proposer un premier bilan d’observation avant d’avancer des solutions.

Exemple de dispositif généralement mis en place pour soutenir un comité de direction :

  • Observation des réunions de l’équipe (shadowing).
  • Feedback sur cette observation et propositions d’optimisation.
  • Facilitation de certaines réunions et formation de l’équipe.
  • Organisation d’ateliers pour un fonctionnement optimal.
  • Mentoring des membres pour auto-faciliter leurs séminaires de travail.

Analyse et conseils pratiques :

Ces dispositifs favorisent un apprentissage par la pratique et l’exemplarité, indispensable pour transformer les habitudes ancrées.

Conseils :

  1. Alterner observation et action en intégrant un feedback régulier pour ajuster les pratiques en temps réel.
  2. Impliquer les équipes dans la création des nouveaux processus pour renforcer l’adhésion.
  3. Capitaliser sur les réussites en documentant les bonnes pratiques pour les étendre à d’autres équipes.

Processus et format du dispositif : diagnostic et accompagnement ciblé

Pour optimiser le fonctionnement d’une équipe de direction, un processus structuré est essentiel. Ce dispositif repose sur un diagnostic initial et un accompagnement personnalisé qui visent à renforcer la qualité des interactions et à ancrer les bonnes pratiques. Il est basé sur l’outil Team Insight ©.

Poser le diagnostic : les 7 axes clés pour des interactions de qualité :

Le diagnostic repose sur sept piliers fondamentaux qui permettent de structurer et d’améliorer les dynamiques d’équipe, constituant ainsi une base solide pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques.

1. Fédérer l’équipe :

Une vision claire et partagée des objectifs est essentielle pour soutenir un comité de direction. Elle constitue le moteur de la cohésion et de la motivation au sein de l’équipe. Lorsque chaque membre comprend son rôle dans la réalisation d’un objectif commun, cela renforce l’engagement et l’alignement collectif autour d’une raison d’être commune. Pour y parvenir, il est crucial d’organiser des ateliers de co-construction afin de définir cette vision ensemble, tout en assurant une transparence constante sur les objectifs et les succès collectifs pour maintenir l’implication de tous.

2. Structurer l’équipe :

Une structure claire, avec des rôles et responsabilités bien définis et co-construits, est indispensable pour structurer les interactions et assurer un fonctionnement efficace. En réduisant les malentendus, elle optimise les processus décisionnels et renforce la collaboration, deux éléments clés pour soutenir un comité de direction dans sa gestion quotidienne. Pour y parvenir, il est utile de bien définir les rôles et leurs attendus, et de revoir régulièrement les rôles afin de garantir leur pertinence face aux évolutions des besoins de l’équipe.

3. Libérer l’équipe :

Un climat de sécurité psychologique, où chacun peut s’exprimer librement et en toute sécurité, est essentiel pour renforcer la confiance et l’efficacité collective. Cette dynamique est indispensable pour soutenir un comité de direction dans ses efforts d’innovation et de collaboration. Lorsque les membres se sentent écoutés, ils peuvent débattre, exprimer leurs désaccords sans crainte et faire évoluer leurs convictions. Pour instaurer cette dynamique, il est pertinent de former les équipes à l’écoute active et à la communication non violente, tout en introduisant des rituels d’expression libre en début ou fin de réunion.

4. Ouvrir l’équipe :

L’ouverture à la diversité des idées et à l’exploration d’hypothèses variées est un levier puissant pour générer des solutions innovantes et prévenir les blocages ou rancœurs. En encourageant des discussions nuancées et une investigation approfondie, l’équipe développe des perspectives riches et constructives. Pour favoriser cette ouverture, il est utile d’intégrer des techniques comme le brainstorming ou le design thinking dans les réunions, et d’inviter des intervenants externes pour élargir les horizons et soutenir un comité de direction dans sa quête de solutions créatives.

5. Faciliter la décision :

La prise de décision concertée, où chacun assume ses responsabilités et respecte les choix des autres, favorise un alignement clair sur les objectifs et une cohérence dans les actions. Plutôt que de viser la perfection, privilégier des décisions rapides est un atout stratégique, particulièrement dans des environnements complexes. Pour optimiser ce processus, il est utile de former les équipes à des méthodes comme la décision par consentement permettant de traiter les objections et risques majeurs plutôt que de chercher un consensus pas toujours utile et très difficile à obtenir.

6. Pousser l’équipe à l’action :

Les membres d’une équipe proactive prennent des initiatives, acceptent les échecs comme des opportunités d’apprentissage, et adaptent régulièrement leurs stratégies pour répondre aux évolutions en temps réel. Cette approche dynamique, fondée sur l’itération plutôt que sur une planification rigide, permet d’atteindre les objectifs plus rapidement et efficacement. En favorisant des expérimentations avec des cycles courts, inspirés de la méthode agile, et en mettant en place un suivi régulier des projets, on peut grandement soutenir un comité de direction dans sa capacité à s’adapter aux défis changeants.

7. Inciter l’équipe à ajuster :

Le feedback transparent et constructif entre les membres d’une équipe est essentiel pour renforcer la performance collective et individuelle. En prenant régulièrement le temps de faire un bilan et d’ajuster les modes de fonctionnement, l’équipe s’engage dans une dynamique d’amélioration continue, favorisant une efficacité accrue. Pour instaurer cette culture, il est utile de mettre en place des rituels de feedback à la fin des réunions ou projets, et de former les membres aux techniques de feedback structuré, comme la la pratique du Feed-Forward qui se concentre sur les autres possibilités de faire que sur la critique d’une action .

 

L’accompagnement d’AC Mentoring pour Optimiser le fonctionnement d’équipe :

L’accompagnement d’une équipe de direction implique un ensemble de pratiques et de dispositifs conçus pour renforcer les interactions, clarifier les rôles, et améliorer la prise de décision. Ces actions permettent de soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques tout en assurant un fonctionnement fluide et performant.

1 – Structuration des interactions et des réunions :

  • Structuration des rituels et cérémonies : Instaurer des moments dédiés pour discuter, débattre, décider, et informer, afin de fluidifier les échanges et d’assurer une meilleure efficacité.
  • Mentorat pour les structures d’interaction : Accompagner l’équipe dans la mise en place de nouvelles structures adaptées aux sujets spécifiques abordés.
  • Création de rôles pour des réunions efficaces : Définir des rôles clairs (facilitateur, rapporteur, etc.) pour optimiser la productivité des réunions et ainsi mieux soutenir un comité de direction dans ses prises de décision.

2 – Formation et développement des compétences :

  • Atelier / formation sur l’écoute : Utiliser des approches comme le Clean Language ou les bulles d’écoute, animées par un coach externe, pour améliorer la qualité des échanges.
  • Utilisation d’outils collaboratifs : Exploiter des méthodes telles que le Codéveloppement Managérial ou le CoDev Stratégique pour favoriser l’apprentissage et la résolution collective des problèmes.
  • Ateliers sur les rôles et zones d’autonomie : Clarifier les responsabilités de chaque membre pour éviter les chevauchements et les zones grises, une démarche essentielle pour soutenir un comité de direction face aux enjeux complexes.

3 – Évaluation et ajustement continu :

  • Rétrospectives d’équipe : Organiser des bilans réguliers pour analyser les succès, identifier les axes d’amélioration, et ajuster les stratégies.
  • Feedback et résonance : Former l’équipe à donner et recevoir des feedbacks constructifs pour améliorer les relations et les performances.
  • Shadowing des réunions : Observer les réunions chaque trimestre pour évaluer les progrès et fournir des retours ciblés, renforçant la capacité de l’accompagnement à soutenir un comité de direction dans la durée.

4 – Renforcement de la cohésion et de la prise de décision :

  • Exercices de connexion : Laisser émerger les authenticités de chacun à travers des activités renforçant la confiance et l’engagement.
  • Apprentissage des processus collectifs de décision : Former l’équipe à identifier et utiliser les processus décisionnels les mieux adaptés à chaque situation.

5 – Développement individuel et responsabilisation :

  • Mentoring individuel : Accompagner chaque membre pour exploiter ses forces, surmonter ses points faibles, et définir une tactique personnalisée.
  • Maîtrise des 7 niveaux de délégation : Former l’équipe à déléguer efficacement en adaptant le niveau de délégation selon les contextes.

 

Les bénéfices constatés de notre accompagnement à court et moyen terme :

Un accompagnement bien structuré offre des résultats tangibles, améliorant non seulement la dynamique interne de l’équipe, mais aussi l’impact global sur l’entreprise. Voici les principaux bénéfices généralement observés à court et moyen terme, lorsque l’objectif est de soutenir un comité de direction dans son fonctionnement.

1 – Fonctionnement exemplaire et cohésion renforcée :

  • L’équipe de direction fonctionne de manière exemplaire, et cela se ressent à tous les niveaux de l’entreprise.
  • Chacun se sent pleinement intégré à l’équipe, avec une identité collective forte, plutôt que de se limiter à un rôle de représentant de son métier.

2 – Efficacité et dynamisme accrus :

  • L’équipe progresse plus rapidement sur ses sujets stratégiques et enjeux majeurs.
  • Les réunions sont plus courtes, rythmées et spécifiquement adaptées aux thématiques abordées.

3 – Engagement et satisfaction des collaborateurs :

  • Les collaborateurs perçoivent une direction plus heureuse, plus accessible, et davantage ouverte au dialogue.
  • L’excellence opérationnelle et l’exigence montent en puissance, à tous les niveaux de l’organisation.
  • Les collaborateurs se sentent responsabilisés, ce qui augmente leur engagement.

4 – Impact positif sur l’entreprise :

  • La rétention des talents devient plus facile, grâce à un environnement de travail plus collaboratif et motivant.
  • Les résultats financiers s’améliorent, témoignant des bénéfices directs d’un travail visant à soutenir un comité de direction dans ses responsabilités stratégiques.

 

Les avantages d’un suivi dans le temps et bénéfices à long terme :

Un suivi prolongé offre une profondeur et une continuité indispensables pour soutenir un comité de direction dans ses objectifs stratégiques et opérationnels. Voici les bénéfices principaux d’un accompagnement inscrit dans la durée.

1 – Consolidation des fondations et apprentissage continu :

  • Ancrer les bonnes pratiques : garantir leur application systématique et durable au sein de l’équipe.
  • Permettre à chacun de mettre en œuvre des apprentissages : favoriser l’assimilation des méthodes et outils pour une amélioration continue.
  • Faciliter l’intégration de nouvelles personnes dans l’équipe : assurer une transition fluide en transmettant les pratiques et la culture de l’équipe.

2 – Évolution et optimisation progressives :

  • Passer un cap et se lancer de nouveaux défis d’optimisation du fonctionnement : réévaluer et perfectionner les processus pour répondre à des objectifs toujours plus ambitieux.
  • Passer à l’échelle : étendre progressivement les pratiques optimisées à l’ensemble de l’organisation pour maximiser l’impact.

3 – Relation personnalisée et résilience :

  • Créer une relation d’aide avec l’organisation qui fait gagner du temps : capitaliser sur une connaissance approfondie du contexte pour des interventions ciblées et efficaces.
  • Offrir des services variés, personnalisés, adaptés aux besoins de l’équipe et de l’entreprise : répondre de manière flexible aux évolutions des priorités et des enjeux.

4 – Impact multiplié et gestion des crises :

  • Former en interne des facilitateurs, des mentors : développer des leaders capables de démultiplier l’impact de l’accompagnement.
  • Coacher l’équipe lors de passage de crises : apporter un soutien clé dans les moments de tension, car la vie d’un comité de direction n’est jamais un long fleuve tranquille.

 

Nous sommes intervenus dans des entreprises de secteurs variés comme : l’industrie de biens de grande consommation, les dispositifs médicaux, le numérique dans la santé, l’hôtellerie-restauration, la rénovation énergétique, le secteur bancaire, l’industrie ferroviaire.

 

 

 

 

 

Les témoignages de nos clients :

 

“Vous avez permis à mon équipe de devenir autonome lors des réunions du comité de direction, de passer du stade où j’organisais et animais seul ces rencontres à une réunion co-organisée et co-animée par les membres de l’équipe. La parole s’est libérée, les membres pensent que cette réunion est la leur et pas seulement une instance dédiée à “faire plaisir au président. Et cela change tout”.

Le Président d’une entreprise de service

“Grâce à votre intervention, nous avons structuré nos instances de direction, avec notamment une réunion opérationnelle de triage hebdomadaire, qui est passée de 2 ou 3 heures à 45 minutes, et où nous traitons beaucoup plus de sujets qu’avant, et où nous décidons réellement d’actions. Nous sommes moins dans des débats sans fin, même si l’action décidée est imparfaite, nous savons que nous pourrons la corriger rapidement et acceptons donc d’échouer”.

La Directrice Générale d’une entreprise industrielle


Sources : 
Photo de Rebrand Cities:
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Le don en entreprise : un levier pour renforcer la cohésion et l’engagement

Le don en entreprise : principes et bénéfices

 

Introduction au concept de don en entreprise :

Il y a un peu plus d’un an je participais à l’un de nos Codev pour dirigeants et mon sujet était : “AC Mentoring fonctionne sur le don, comment l’expliquer et le faire comprendre à nos clients ?” L’un de nous avait un sujet bien plus urgent et important et nous n’avons pas traité ma problématique. Mais j’ai continué à réfléchir à cette question et Guillaume m’a recommandé de lire Marcel Mauss.
Dans son Essai sur le don, le sociologue français du siècle dernier explore le concept de don dans les sociétés anciennes (Polynésie, Mélanésie, Amérique…). Il voit le don comme un acte fondamental pour le lien social, bien plus qu’une simple transaction matérielle. Pour Mauss, le don repose sur une dynamique complexe, où donner crée une obligation de recevoir et, par extension, de rendre.
C’est dans ce cadre que naît le concept de contre-don, ou « retour » sur lequel nous voudrions Guillaume et moi nous pencher dans cet article.

Marcel Mauss et le principe du don réciproque :

Selon Mauss, donner, dans ces sociétés, est beaucoup plus qu’un acte isolé et altruiste : c’est aussi une manière d’initier un échange social qui construit des liens de solidarité et de reconnaissance. En recevant, la personne accepte cet échange et, par conséquent, la relation qui en découle. Et c’est précisément ce retour, ou contre-don, qui structure la continuité de cette relation. L’essentiel du don pour lui, c’est donc qu’il soit inévitablement réciproque et générateur de liens. En ce sens, on pourrait dire que le contre-don n’est pas facultatif. Le don initial crée en effet une forme de dette morale : le destinataire du don se retrouve  comme socialement « obligé » de rendre quelque chose d’équivalent ou de supérieur. Le contre-don est alors un moyen de reconnaître la valeur de la relation, d’y répondre de manière positive, et d’ancrer davantage ce lien entre les parties. En  omettant le contre-don, dans certaines de ces sociétés archaïques, on risque de briser ce lien social et de s’exposer à des sanctions symboliques ou à des formes de rejet social. Aujourd’hui, loin de la dureté et de l’intransigeance sociale des célèbres Potlatch et Kula décrits par cet anthropologue, omettre le contre-don revient tout bonnement à priver les deux parties d’une chance de voir naître un véritable cercle vertueux bénéfique pour chacun d’entre eux.

Le modèle du don appliqué au management moderne :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles. Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

 

L’importance du contre-don pour renforcer les liens professionnels :

Dans le monde des organisations, le concept de don et contre-don a été revisité par plusieurs sociologues contemporains, notamment Norbert Alter, Alain Caillé, ainsi que par le consultant Jean-Edouard Grésy. En intégrant cette notion aux environnements professionnels contemporains, les deux derniers en ont élaboré ensemble une adaptation qu’ils appellent le « principe de Mauss ». Selon cette perspective, ils soutiennent que « sans don, il ne saurait y avoir d’efficience ». En effet, l’efficience organisationnelle, selon leur analyse, repose fondamentalement sur la capacité de l’organisation à observer une dynamique cyclique propre au don et au contre-don, articulée en quatre temps : « demander, donner, recevoir, rendre ». Cette logique des quatre temps incarne une approche où chaque étape s’inscrit dans un mouvement de réciprocité, renforçant ainsi la cohésion et l’efficacité au sein des structures organisationnelles.

Appliquer le concept du don et du contre-don dans un cadre professionnel, permet de penser les relations au travail sous l’angle de l’échange mutuel et de la réciprocité allant bien au-delà d’une simple dynamique contractuelle synallagmatique. Très simplement, quand un leader offre « authentiquement » de la considération, de la reconnaissance, de la bienveillance, de la confiance ou encore de l’écoute à ses collaborateurs, il invite ces derniers à répondre, que ce soit par leur engagement, leur loyauté ou leurs efforts. L’adverbe « authentiquement » revêt ici une importance particulière. Au cœur de ce concept repose en effet une sorte de paradoxe, un chemin de crête qu’il convient d’emprunter : le don est nécessairement gratuit et doit être vécu comme tel, c’est-à-dire comme comportant le risque intrinsèque de ne pas entraîner en retour un contre-don. Le don favorise certes l’émergence d’un cercle vertueux caractérisé par la valse de dons et contre-dons successifs. Sauf à être dévoyé, il ne permet en revanche aucunement d’exiger une contrepartie.

C’est justement par cette liberté d’une nature particulière, que cet échange, loin d’être une transaction, devient une façon de tisser des liens solides et durables. Le contre-don devient une forme de respect et de responsabilité partagée, où chaque partie se reconnaît et s’engage activement. Cette pratique va favoriser non seulement le développement individuel mais aussi la cohésion collective, bâtie sur le respect mutuel et la réponse attentive aux besoins de chacun.

Comment le don peut transformer la culture d’entreprise :

Pour nous, le contre-don serait une réponse à la générosité reçue, et il irait au-delà de l’échange direct pour bénéficier, au gré de la valse qui s’opère, à l’ensemble de la communauté. C’est un peu comme un mouvement de karma : dans le cadre du don en entreprise, ce geste initial agit comme un effet d’onde qui enrichit toute la communauté de travaille et, en retour, rejaillit sur tous ses membres. Et parce que nous considérons que le contre-don ne se limite pas à l’individu qui donne initialement, il devient une force collective qui se manifeste dès qu’une valeur positive est introduite dans le système. Mais tout comme dans l’idée de Karma, l’intention qui préside à l’action demeure prédominante. Ce qui ne signifie pas, pour autant, que cette intention suffise, comme le décrit très bien Norbert Alter lui-même : on peut très bien blesser involontairement par excès de générosité, c’est-à-dire par un don mal ajusté aux capacités de rendre de celui qui le reçoit.

Où se trouve donc le rapport à AC Mentoring ? Très certainement dans le fait que nos clients ne nous demanderons presque jamais d’aider tous leurs collaborateurs et que ce n’est en fait pas notre souhait d’ailleurs. Nous cherchons à faire changer le monde du travail et par extension les relations entre les humains, mais nous ne souhaitons pas être ceux qui vont le changer. Cela ne peut pas être exogène, ni imposé, en revanche cela peut être montré et expérimenté pour progressivement être intégré. Le don est donc le virus que nous souhaitons inoculer aux organisations, pour donner la possibilité au changement de survenir.

Un don sans attente immédiate, mais avec la conviction que cette énergie reviendra et se répandra sous une forme ou une autre dans la communauté. Nous ne délivrons pas nos services gratuitement, certes, cela dit laissez-moi rappeler à ceux qui ont un certain âge et faire découvrir aux autres l’une de mes parodies préférées des Nuls : Hassan Cehef. Le personnage donne, donne et donne encore. Bien que surtout comique, cet excès montre l’impact de donner sans compter, de surprendre par la générosité, dans un monde bien trop individualiste, méfiant et court-termiste.

 

Chez AC Mentoring, nous nous efforçons de fournir toujours plus de valeur ajoutée que celle attendue ou mesurée, que ce soit par un soutien moral indéfectible, des conseils applicables à la fois au niveau individuel et collectif, personnel et professionnel, des échanges qui enrichissent les clients de manière insoupçonnée… Ce supplément constitue notre manière de donner au sens Maussien. C’est un risque mais c’est aussi un pari. Et nous voulons croire que nos clients ressentent intuitivement la richesse de ce service, même si les bénéfices en sont parfois difficiles à quantifier. Comment expliquer ce qui ne saurait se réduire à une simple prestation de service ? Ce qui relève tant d’un engagement mutuel, que d’une promesse de faire circuler la valeur à travers l’ensemble du système qui irrigue l’organisation cliente ? Il va sans dire que la multiplicité d’accompagnements de leaders et d’équipes qui nous sont confiés chez un même client accroît significativement ce retentissement. L’incendie positif prendra d’autant plus, que les foyers initiaux en auront été nombreux.

Notre ambition est d’être perçu comme un partenaire qui nourrit avec bienveillance l’écosystème de nos clients, sans chercher une transaction immédiate. Ce positionnement confère aux relations que nous établissons un caractère authentique et durable. En pratiquant cet engagement de manière constante, AC Mentoring promet aux entreprises qu’elle accompagne de générer une valeur humaine et durable, souvent au-delà des attentes initiales. Cette approche alimente un cercle vertueux de générosité et d’engagement qui, inévitablement, finit par déteindre et bénéficier à ceux qui y ont contribué, sous diverses formes.

CO-AUTEURS : Franck Tourtois & Guillaume Jeanson

SOURCE :
Photo de Lina Trochez sur Unsplash

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