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Transition professionnelle, crise sanitaire et confinement

Les managers que nous accompagnons actuellement en transition professionnelle nous demandent s’ils doivent arrêter leurs recherches pendant la période de confinement.

Personne ne connait l’avenir.

Se focaliser sur l’incertitude actuelle (quelle est la gravité de l’épidémie ? quand sortira-t-on enfin de chez nous ? dans quel état sera l’économie ?) ne fait que rajouter aux questions que l’on se pose lorsque l’on est en transition (quand vais-je retrouver un emploi ? quand mon activité va-t-elle décoller ? …). Ces questions ne portent même pas sur le futur, mais sur le conditionnel, elles ne sont pas particulièrement productives et plutôt anxiogènes. S’ancrer dans ce qui se passe ici et maintenant est peut-être le meilleur moyen de ne pas subir de crise personnelle durant cette crise sanitaire (sur ce sujet vous pouvez lire sur notre blog en anglais l’article « Routines for extraordinary times »).

Certains de mes amis et collègues m’ont récemment expliqué que l’incertitude ne peut être supportée qu’en l’embrassant (lire l’article de Jean-Marc FILIATRE sur le sujet « Que c’est dur de ne pas savoir ») et en communiquant (voir l’article de Xavier GUY « L’incertitude est de tous les tourments le plus difficile à supporter »).

 

Je vais essayer d’appliquer ces principes à la question.

Il est certain que le volume d’annonces a diminué nettement depuis la mi-mars. Il est vrai aussi qu’approcher des ‘inconnus’ en démarche réseau est encore plus difficile alors que l’on n’a pas idée des conditions dans laquelle ils vont recevoir notre approche.

Faut-il alors juste faire le dos rond en se consacrant uniquement à vos proches, votre maison, votre hygiène/ santé, votre développement personnel comme nous le lisons un peu partout ?

La période s’y prête, assurément. Et se consacrer à ses proches et soi-même pour garantir que vous sortirez de la période de confinement en bonne santé physique et mentale, plus sage et instruit qu’avant ne peut être qu’une bonne chose. Cela ne semble pas pour autant impliquer qu’il faille tout mettre en jachère. Ne plus travailler sur votre transition n’est pas une obligation absolue.

 

1. L’espoir subsiste pour des raisons macro-économiques, d’abord.

AC Mentoring exerce dans plusieurs pays européens et nos services s’adressent à des entreprises présentes sur des secteurs économiques variés. Cela nous permet de constater actuellement qu’il n’y a pas un seul cas de figure. Certaines entreprises ne se portent pas mal, il en est même qui recrutent. Les déboires des bourses mondiales et les projections de récession pour 2020 ne représentent probablement pas la réalité économique complète.

– Force est de constater que les entreprises travaillant dans le BtoB en général se portent moins bien que les autres. A l’exception de celles qui font de l’équipement médical et peut-être de l’équipement industriel pour le secteur de l’énergie, il semble que les industriels BtoB se préparent majoritairement à vivre de longs mois de crise (voir l’article des Échos « Les immatriculations de voitures neuves chutent de 72% en mars 2020 »).

– Dans le monde des services, les fortunes sont diverses et dépendent surtout des typologies de service… Les télécoms et surtout l’IT pour l’instant résistent au marasme ambiant, les services financiers, comptables et juridiques semblent avoir un surcroit d’activité, les prestataires logistiques connaissent des situations totalement hétérogènes en fonction des typologies de clients servies.

– Les industries BtoC du domaine de la santé ou des produits de grande consommation tournent pour beaucoup à plein régime.

– La grande distribution a connu des jours et des semaines d’activité intense au démarrage du confinement avec le sur-stockage ‘typique’ des moments de doute (voir l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet « Covid-19 : relais d’information et le biais du PQ »), avec toutes les difficultés que cela suppose pour assurer la sécurité des collaborateurs (Michel-Édouard LECLERC « la fréquentation des Drives a fortement augmenté »). Il semble maintenant que la sollicitation soit plus faible, et la consommation pascale aura sans doute été moindre que les années normales, mais l’activité demeure.

Il ne faut donc pas perdre espoir. Surveillez les communications des cabinets de recrutement : certains réalisent encore des missions (d’ailleurs si vous connaissez un/e responsable logistique industrielle mobile sur la région du Tréport, n’hésitez pas à me contacter).

 

2. Il y a ensuite de l’espoir parce que tous les leaders ne se ressemblent pas.

La personnalité des dirigeants joue également un rôle colossal dans le comportement des entreprises. Si les leaders croient dans la capacité de leurs entreprises à s’adapter, s’ils font confiance à leurs collaborateurs pour contribuer efficacement même en télétravail, s’ils sont capables d’abaisser la voilure sans pour autant tout couper du jour au lendemain… il y a de vraies chances que leurs entreprises ne soient pas actuellement en jachère en train seulement de faire le dos rond. Il est probable alors que ces leaders consacrent actuellement une partie de leur temps de travail à imaginer ce qu’ils feront en sortie de crise.

Ils pourraient recevoir positivement votre approche réseau et vous intégrer dans leurs réflexions. Deux de nos clients viennent de faire passer des entretiens à des personnes qui leur avaient envoyé une candidature spontanée…

Des entreprises vont se réorganiser, vont se recentrer, des productions vont être rapatriées, certaines productions ‘de solidarité’ lancées pendant la crise vont perdurer. Certaines initiatives, des collectifs, vont voir le jour. Il faudra des personnes pour faire vivre et « énergiser » tout cela, il faudra que des individualités se regroupent autour d’un but, d’une vision, communs. Vous pouvez donc proposer vos services à ceux dont vous avez vus qu’ils vous inspirent par leur communication et leur action, ceux avec lesquels vous pensez être alignés.

Comment trouver ces dirigeants inspirés et donc inspirants ? Ils écrivent dans LinkedIn ou dans les parutions locales de la CJD, du Medef, des JCE, des CCI, des associations professionnelles : ils sont rarement silencieux et invisibles.

 

3. Pour des raisons tout bonnement humaines enfin.

“No man is an island” disait le philosophe John Donne (lire l’article d’Isabelle BUCHY sur le sujet : « Aucun homme n’est une île ») et Aristote avant lui postulait que « l’homme est un animal social ». Établir puis maintenir des liens avec nos semblables sont des conditions essentielles à notre équilibre psychique. Vous sortirez peut-être votre interlocuteur de son marasme en l’approchant lors d’une démarche réseau ou vous lui permettrez peut-être de voir les choses sous un autre angle. Simplement vous prendrez de ces nouvelles, vous lui apporterez une bouffée d’air frais. Et réciproquement.

Il serait bon de remettre un peu de sens dans ce qui nous est demandé par les autorités. Le terme ‘Social Distancing’ utilisé en Anglais est trompeur me semble-t-il. Pour ralentir le rythme de la contagion il est nécessaire de prendre de la distance physique. Mais à aucun moment cela n’implique de rompre nos liens, il ne tient qu’à nous de les faire évoluer pour nous adapter aux contraintes matérielles actuelles.

Si la situation nous enseigne quelques choses (lire l’article sur le sujet d’Isabelle BUCHY sur notre blog « Covid-19, ce que nous garderons »), l’une des plus fondamentales, à mon avis, est qu’il faut remettre le lien au centre de nos préoccupations.

Alors aujourd’hui ma réponse aux managers que nous accompagnons est : ne cherchez pas de réponses aux questions insolubles, ne vous mettez pas d’indue pression. Agissez cependant !

Un grand merci aux membres du collectif AC Mentoring, dont j’ai repris un certain nombre d’articles dans ce post.

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Travailler en mode dégradé : l’essentiel en 6 étapes

Quels avantages de travailler en mode dégradé ?

 

Travailler en mode dégradé pour faire face à une crise sanitaire ou d’autre type, ne veut pas dire vouloir répliquer à tout prix, à distance ou en effectif réduit, ce qu’on faisait avant. C’est une autre façon d’exercer son activité. Voici 6 étapes pour vous aider à mettre en place ce mode de travail, y compris pour la crise actuelle :


ÉTAPE 1 

Inventoriez vos processus / tâches critiques par service :

  • Numérotez-les de 1 à X.
  • Définissez un critère de tri (fondé sur du quantitatif ou qualitatif)
  • Faisable à distance ou non ?

Cette opération permet de distinguer les tâches « de survie » des autres et donc, une fois identifiées, de concentrer votre énergie et de mobiliser les ressources disponibles en vue de leur complétion. Il n’y a plus de place pour la dispersion et le superflu.

 

ÉTAPE 2 

Combien de temps ces tâches peuvent-elles être suspendues ? 

  • À définir et à chiffrer en jours ou en semaines.

Cette évaluation permet de se donner un horizon temporel pour trouver des alternatives, sachant que rien ne peut être théoriquement suspendu sans limite de temps…ou cela ne devrait pas exister ! C’est aussi la suite logique de l’étape précédente. Une fois les tâches de survie identifiées, de quel laps de temps objectif disposez vous pour mettre en place le mode de travail dégradé qui permettra de limiter les dégâts ? C’est bien évidemment, comme le reste des éléments de la démarche, variable en fonction de votre activité.

 

ÉTAPE 3 

Estimez la faisabilité des tâches en fonction de la disponibilité des salariés 

  • À 25% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux en appliquant le critère de tri.
  • À 40% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux
  • À 60% d’absentéisme, je peux effectuer X% du flux

C’est « l’acid test » qui permet d’évaluer le réalisme du dispositif en matière de ressources. On ne cherche pas à travailler comme avant, mais comme maintenant, en allouant au mieux des ressources, en particulier humaines, qui peuvent se raréfier ou à tout le moins varier, au fur et à mesure que la crise perdure.

 

ÉTAPE 4 

Attribuez les tâches nominativement si possible.

Ceci permet à chacun de connaître son rôle en cas de crise nécessitant la mise en place d’un tel dispositif et à l’entreprise d’organiser si possible les déplacements (moyens, autorisations, accès aux locaux, sécurité, protections).

  • En tenant compte de différents critères de praticité : disponibilité des moyens de transport (personnels ou collectifs), application du télétravail (disponibilité du matériel personnel ou prêt d’entreprise, connexions appropriées et dans la mesure du possible, testées, etc.).
  • Identifier des back-ups nominatifs en cas d’indisponibilité des titulaires, au regard des mêmes critères de praticité (voir paragraphe ci-dessus).

 

ÉTAPE 5 

Formalisez un schéma de communication, en particulier en cas de télétravail.

  • Qui doit communiquer avec qui ? En particulier si les ressources humaines habituelles ne sont plus disponibles (voir point précédent sur les titulaires de postes et les back-ups), ou le sont, mais différemment des (heureux) temps où on travaillait comme d’habitude.
  • Etablissez un calendrier de points réguliers en video ou audio, pour éviter la dispersion de l’information.
  • Sélectionnez quelques outils de communication bien précis, disponibles et partagés par tous dans l’entreprise. Rien de pire en temps de crise que d’avoir des personnes qui vous envoient des e-mails auxquels vous répondez sur Slack alors qu’un autre vous envoie une info sur WhatsApp. Limitons la dispersion et les risques de déperdition d’information associés.

 

ÉTAPE 6  

Synthétisez le tout sous forme d’un tableau, par service

  • Exemple simplifié sur Excel pour un service clients :

 

Ces 6 étapes pour organiser le travail en mode dégradé sont un élément parmi d’autres d’un Plan de Continuité d’Activité plus large à appliquer en temps de crise et sur lequel il faudra réfléchir une fois la tempête apaisée. Il doit faire l’objet d’une réflexion collective à laquelle doivent participer l’ensemble des parties prenantes à l’activité de l’entreprise. Ce peut être aussi, en sortie de crise, une base pour repenser l’exercice de cette activité.

Pour l’heure et dans l’urgence, appliquez toutes ou certaines de ces étapes, en fonction de votre situation et, surtout, prenez soin de vous.

 

Pour aller plus loin :

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COVID19 – CONFINEMENT : CE QUE NOUS GARDERONS

Quels changements positifs a induit le confinement ?

 

Avril 2020, pour la plupart d’entre nous, tout s’est ralenti ; les jours ont succédé aux jours, nous avons réappris l’instant et puis, nous avons commencé à penser l’après. Réflexions, envies, fantasmes : retrouver une certaine liberté, tout en se disant que tout ne peut pas reprendre comme avant, qu’il faut que cela change. Et il faut que cela change, notamment pour la santé et le secteur hospitalier.

Nous sommes tous (ou presque), convaincus d’un Avant et d’un Après.

Noyés dans le tourbillon d’un monde où consommer était la valeur haute, nous avons découvert que le système lui-même pouvait dire STOP. Quand la machine va redémarrer avec la tentation de nous pousser à faire plus pour rattraper le temps perdu, il importe que nous y ayons réfléchi et que nous ayons anticipé.

Que voulons-nous garder de ce confinement ?

 

« Ce qui ne me tue pas me rend plus fort » écrivait Nietzsche dans Crépuscule des Idoles.

Mais ce qui ne nous tue pas peut néanmoins nous affecter. Et nous allons sortir changés. Pendant sans doute plusieurs mois, nous ne nous « ferons plus la bise », ni ne nous serrerons la main, nous serons méfiants sur les objets du quotidien : poignées de porte, barres de métro, carafe au self …. Marqués par les risques de la maladie tout autant que la pression culpabilisante du discours d’état, nous porterons des masques et sans doute des gants. Nous privilégierons les escaliers à l’ascenseur, les transports publics seront boudés lorsque cela sera possible ; nous irons boire un verre en terrasse, ou plutôt un pique-nique sur les quais, mais en apportant la bouteille. Qui peut dire à quoi ressemblera nos vacances d’été, et la rentrée ! Nous aurons gagné un automatisme du nettoyage des mains ! Nous garderons des distances prudentes et si un malotru éternue près de nous, ce sera le vent de l’effroi. Il y aura pour certains l’angoisse des grands espaces, pour d’autres l’insupportabilité de rester enfermés. Nous serons, à des degrés divers, marqués par cette période d’enfermement pas tout à fait volontaire.

Il restera également des cicatrices dans le corps social, le corps politique et le corps économique. Les mesures de traçage, le discours relayé par la presse qu’un bon citoyen est un citoyen confiné en règle de ses autorisations de sortie référencées, datées, signées à l’encre indélébile ; les opérateurs de télécommunication transmettant des données « anonymisées » jusqu’au tracking pour combattre la pandémie, les forces de l’ordre supplées de drones pour faire régner la loi, des couvres feu pour limiter les bacchanales ; des entreprises passant massivement en télétravail quelle qu’ait été leur politique antérieure ; un système au ralenti hors fonctions vitales – tout cela n’était pas faisable et pourtant cela a été fait. Tous ces changements se font par palier ; mais les paliers franchis en période de crise ne seront pas tous redescendus.

Nous appartenons, nous le savons, à une culture qui met au parangon le culte du fort, la notion de résilience et sur cet impératif de repartir et de se renforcer, le temps de confinement est une parenthèse en Or. Faire du sport, prendre du temps pour soi et réfléchir. C’est un temps d’arrêt, « une transition » comme on dit, quand on change d’emploi.

Mais ce temps de ralenti est COLLECTIF, il est quasi mondial.

Il appartient à chacun en fonction de son expérience, de son passé et de ses espoirs de déterminer ce en quoi personnel et/ou professionnel, citoyen, consommateur : ce temps d’arrêt va permettre un changement. En enfant de la Résilience, ce temps de confinement est pour beaucoup l’occasion de re-priorisation. A quoi affectons-nous ce temps qui « avant » nous glissait entre les doigts :

  • Tel livre ? Oh oui très intéressant, mais je n’ai pas le temps… 
  • Un verre de Jurançon entre amis, un cinéma ? Non, pas ce soir, je n’ai pas le temps.

Ce « Pas le temps » au service du travail impérieux, inexorable, qui ne souffrait aucun retard est pourtant celui-là même qui s’est mis à l’arrêt pour tant de monde. Tiens, il y avait finalement un peu de temps, de temps présent, de temps à vivre.

Nous n’avions pas de temps, et des demandes du plus grand nombre, rien n’était possible :  revenu universel, relocalisation des secteurs stratégiques, réaménagement urbain…

Tombe la pandémie et tout ce qui n’était pas concevable le devient, soudain, comme par magie, le pire comme le meilleur, les règles dites et les règles tacites. La presse, les blogs, les twitts chaque jour viennent nous rappeler que tous ceux qui le peuvent télétravaillent, que l’éducation se fait à distance, que l’Espagne regarde le revenu universel, que le gouvernement français annonce l’impératif de la maitrise des productions stratégiques, que les européens réapprennent à fabriquer leur pain et pour ceux qui ont un jardin, que la pelouse fait place à de petits carrés maraichers, … Le possible se fait jour au global et se décline au particulier.

 

A chacun, au cours de cette période de confinement, de saisir l’importance du possible et de son impact dans le collectif. Il nous faut cultiver nos liens. Ces liens protéiformes qu’on redécouvre, qu’on met en place et qui survivent à leur dématérialisation. Se rappeler, également, que la valeur de nos vies transcende les valeurs marchandes. Que tous, nous fassions qu’il reste AUSSI au-delà du Covid 19, de la pandémie, des confinements, ce que nous aurons décidé de garder et ce que nous voulons en faire.

 

Pour aller plus loin :

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L’incertitude est de tous les tourments le plus difficile à supporter

Vous ne perdrez rien à partager votre incertitude

 

En ces temps de confinement à durée indéfinie, l’incertitude liée aux éventuelles prolongations perturbe les managers. Voici une petite recette qui, ne coûte rien et ensuite vous apportera un peu de baume au cœur…

Commencez par lister toutes les périodes d’incertitudes que vous avez connues (voire subies), incertitudes liées à des « surdéterminants », c’est-à-dire sur lesquelles vous n’avez (ou n’avez eu) aucun moyen d’action ou d’influence.

Partagez-la.

 

Pour ma part, je me souviens surtout de Novembre 1989, à savoir pour les plus jeunes la période qui suivit chute du mur de Berlin. En tant qu’appelé, j’étais chef de peloton dans le régiment blindé d’intervention en Allemagne, au sein de l’escadron de permanence…Dans cette situation d’incertitude, surtout au début, où on se demandait si une puissance de l’Est (non ! pas le Liechtenstein) n’irait pas au secours des garde-frontières Est Allemands, on aurait pu croire que l’armée communiquât sur le sujet. Mais la tradition fût la plus forte. En effet, la « Grande Muette » resta fidèle à sa réputation, puisque ce ne fut que le 12 Janvier 1990 que, lors de ses vœux, le chef de corps précisa que, pour le moment, il n’y avait pas de danger. Le mur était « tombé » et il n’y avait plus de contrôle à la frontière entre les deux Allemagnes depuis la nuit du 9 au 10 Novembre 1989, soit deux mois auparavant…

Deux mois, donc à gérer une unité composée de 80% d’appelés, dans ce contexte. Fort heureusement, indépendamment des inventaires supplémentaires d’obus et d’état des matériels pour « être prêt à…», « en cas que… », opérations certainement destinées à nous rassurer et qui ne remontèrent aucun écart d’inventaire par rapport au connu, un collègue aspirant médecin, alsacien, parlant parfaitement allemand, nous fit de la traduction instantanée des chaines d’information allemandes tous les soirs et nuits. Outre des libations nocturnes prolongées cela me permit de communiquer au rassemblement matinal auprès de mon peloton, le peu qui sortait clairement des antennes ouest-allemandes quant aux intentions de « ceux de l’autre côté ». Le peu c’est-à-dire les différents points connus et rapportés par les médias, mais qui n’éclairait pas l’avenir et prosaïquement notre éventuel futur rôle dans ces évènements. Certes, lors de ces communications, nombreuses furent les questions pour lesquelles ma réponse variait peu, à base de « J’espère bien que non », « Je ne crois pas » et « dès que j’en sais plus, je vous le dis ».

Le 2 Décembre 1989, la tradition s’imposa à nouveau car il fallait célébrer Austerlitz. Pour ce faire et préparer la fête des hussards, mission de la plus haute importance stratégique au regard des évènements, je bénéficiai du renfort de deux personnels, venant d’un autre escadron que le mien et puisés dans le contingent des volatils. Oui volatils pas volatiles ! C’est-à-dire que peu doués pour les courses d’orientation, ces deux hussards avaient tendance à se perdre en ville, notamment pendant qu’ils étaient censés être d’astreinte dans l’enceinte militaire. Ils me rassurèrent tout de suite sur leurs projets nocturnes et m’affirmèrent qu’ils ne se « promèneraient pas ». En fait ils m’explicitèrent leurs attentes à mon endroit. Ce fut donc par leur biais que je découvris que mes gars bénéficiaient souvent de tournées offertes au foyer du soldat, puisqu’ils relayaient (et monnayaient) les informations données le matin. Eux aussi voulaient savoir de quoi il retournait et dans ce cadre avaient décidé de rester et de bénéficier de nouvelles fraiches, ce qui n’était pas peu dire puisqu’il faisait -5°C .

Seul officier présent le 24 Décembre 1989, l’ensemble des appelés me manifesta un chaleureux accueil au repas du soir, et m’explicita pourquoi : Même si le contenu communiqué était pauvre, il avait eu le mérite d’exister et de venir de quelqu’un de concerné. Je répondis que j’étais comme eux, non pas concerné, mais impliqué et peut être plus que certains d’entre eux puisque « en cas que… » j’aurais dû être en tête de mon peloton…

J’arrête là le récit dont vous trouverez peut-être un jour l’intégralité dans mes mémoires, mémoires que je vais me résoudre à écrire, pour barbantes qu’elles soient, si ce confinement perdure.

De cette anecdote, tirons le RETEX

 

1°) En période d’incertitude, mieux vaut communiquer, même pauvrement. Audiard, dans un autre contexte, a rappelé que « ce n’est pas parce qu’on n’a rien à dire qu’il faut fermer sa g… » En effet, cela permet de partager les infos vraies ou fausses, et de partager un peu le poids de son angoisse. Même chiche, la communication existe, et puisqu’elle existe c’est que cela doit être vrai.

2°) Les points communication du matin étaient devenus une règle. Or, « la règle nous délivre des fantaisies, des tourments de l’incertitude » (Joseph JOUBERT). Plus prosaïquement, plus on est occupé, moins on réfléchit moins on fait de c… Plus militairement, il faut « occuper le terrain » …

3°) La communication venait d’un des plus impliqués, puisqu’en tête, et donc dans la mouise comme eux… Elle était donc légitimée…

Qu’en conclure aujourd’hui pour cette « guerre » ?

 

ALPHA : Même s’il y a peu de matière il faut communiquer, ne serait que pour limiter les fakes. On trouve toujours des sujets, et pour ceux qui ne bénéficient pas de Directeur de la communication voici quelques exemples : (Combien de personnes de l’entreprise sont touchées par le covid 19, combien de proches des familles des salariés sont touchés, Quelles sont les permanences assurées et par combien, rappel des mesures de protection mise à disposition, rappel des « barrières », infos sur les entreprises voisines, de la préfecture, comment se préparer à l’après…) Ce n’est pas plus creux ou vide que les discours de certains politiques…

 

BRAVO : Inutile que tout le monde soit en « alerte à trois minutes les chaussures aux pieds ». Arrêtons les calls où de toute façon rien de bien précis ne va sortir, puisqu’on navigue à vue dans le brouillard, la nuit, sans lune. Un point comm’ par jour à une heure fixée, basta ! Certains dirigeants postent une vidéo tous les jours (mais ils n’ont pas l’écho du terrain, et font un échange bien unilatéral), certains mailent un bulletin de situation, mais là encore n’auront pas de feed-back direct.

 

CHARLIE : Le communicant doit être (ou à tout le moins paraître) « impliqué » c’est à dire avoir les mêmes soucis que les écoutants et ne pas paraître seulement inquiet de la valeur de ses stock-options. Il doit avoir une légitimité en tant qu’individu. Il doit descendre de son piédestal, par exemple, en faisant sourire sur le fait d’être devenu un alternant de l’éducation nationale, et de retrouver le plaisir des soustractions des nombres relatifs pour la dernière et des transformées de Fourrier pour l’aîné (quand les parents n’ont pas réussi à le faire confiner à la fac). Tous les parents ou presque sont devenus des auxiliaires des enseignants, avec un sentiment d’accélération et d’augmentation du travail à la maison, comme si le bac était à la fin de la 5ème… voilà un vrai point de ralliement !

 

Vous pouvez partager les bonnes pratiques dues au contexte actuel qui sont en place dans votre entreprise.

Le Président de la République a dit qu’il y aurait un « avant » et un « après » CORONA.

Nous verrons quelles bonnes pratiques en entreprise pourront survivre à un retour à la normale…

Nous verrons si les personnels de santé, ovationnés aujourd’hui, le seront encore « après », ou si comme pour les membres des forces de l’ordre qui étaient applaudies juste après les attentats, la dorure de leurs blasons s’étiolera avec le temps…

Nous verrons si le make or buy aura toujours la même saveur…

 

Pour aller plus loin :

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Une bonne qualité relationnelle et un management performant : aujourd’hui plus que jamais !

Après 10 jours de confinement, comment se porte la communication avec vos équipes ?

 

Voilà maintenant une dizaine de jours que nous vivons le « confinement » et que bon nombre d’entreprises ont été amenées soit à cesser toute activité, soit ont demandé à leurs collaborateurs de se mettre en télétravail.

Nous venons de passer quelques jours à parler avec un certain nombre de dirigeant-e-s dans notre réseau, pour comprendre au mieux la réalité de ce qui se passe sur le terrain, chez nos clients, chez vous.

Les retours que nous en avons sont divers :

Image of Bob thinking

–      Parmi les salariés se retrouvant intégralement à l’arrêt : anxiété, lassitude voire ennui se font sentir de plus en plus.

–      Pour ceux qui ont recours au télétravail et qui n’avaient pas l’habitude de pratiquer une telle organisation, un sentiment de manque d’efficacité est souvent exprimé.

–      Pour les mêmes, un besoin d’avoir des échanges, non nécessairement liés exclusivement à l’activité professionnelle, se fait ressentir.

–      Pour ceux qui continuent à travailler, il y a bien souvent de l’angoisse face au risque de contracter le virus malgré les précautions (partielles ou totales) prises.

Nous tenons à rappeler qu’en ce qui concerne les trois premiers cas, nous avons l’habitude d’intervenir pour aider à améliorer l’efficacité du management notamment en situation d’incertitude et de complexité, qui provoque des changements déstabilisants et qui créent généralement des tensions à l’intérieur des organisations. Nous comprenons très bien qu’il est moins facile de gérer vos équipes, d’organiser, de structurer des activités en ces temps troubles qu’à l’ordinaire, et nous sommes disponibles pour vous apporter aide et support dans cette période.

Pour ce qui est du quatrième, il arrive que nous soyons sollicités ‘’en urgence’’ soit pour aider une personne en difficulté (problèmes relationnels avec sa hiérarchie, ses collaborateurs ou ses collègues), soit pour aider un manager à gérer les déstabilisations d’un ou de ces collaborateurs. Nous maîtrisons un certain nombre d’outils recouvrant le domaine de la qualité relationnelle et de la communication non violente qui permettent de vraiment mettre en place une bonne prise compte, puis une gestion des émotions.

Coaching à distanceNous sommes conscients que cette situation ne sera surmontée que grâce à la solidarité, à la coopération accrue entre les personnes, à la capacité à mieux communiquer des équipes et surtout des managers (tant pour parler que pour écouter). Ce sont justement nos thématiques d’intervention classiques.

N’hésitez pas à nous solliciter si cela vous semble nécessaire.

Mais compte-tenu de la condition économique différente pour chacun face à cette crise exceptionnelle, nos services ne seront pas proposés aux conditions tarifaires habituelles mais ajustés à votre situation.

 

 

 

Pour aller plus loin :

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La gouvernance des organisations du 21ème siècle : la méthode Inamori

Inamori : une figure inspirante du leadership

Cette approche révolutionnaire est réellement une approche pionnière en la matière, puisqu’elle existe depuis des décennies… et a fait ses preuves !

Récemment, j’étais interpellé lors d’une conférence où j’intervenais sur les thèmes de la gouvernance partagée, notamment sur les modèles d’autogestion, et du management au 21ème siècle. La personne me demande : « selon vous, quel sera le modèle dominant dans le 20 prochaines années ? »

Kazuo Inamori

Inamori : de créateur d’entreprise, à gourou du management

 

Si vous aviez posé la question il y a 60 ans à Kazuo Inamori, sans doute aurait-il répondu que le siècle suivant verrait une forte évolution dans les modèles de management. Dès les années 1960, le Dr. Inamori met en place dans sa PME un système utilisant un modèle d’amibes autogérées (voir son célèbre ouvrage « Amoeba Management » et plus récemment « a passion for success »). Même si des milliers d’entreprises disent s’inspirer aujourd’hui de ce modèle, force est de constater que ce n’est pas encore le modèle dominant.

Kazuo Inamori est un jeune ingénieur dans les années 50 quand il fonde en 1957 une PME basée sur la technologie de la céramique « Kyoto Céramique » qui deviendra Kyocera, entreprise d’envergure mondiale qui compte aujourd’hui 100 000 employés et réalise un chiffre d’affaire de 50 milliards d’euros. Il se rend compte que sa petite entreprise pourrait gagner en efficacité si les salariés décidaient au lieu de toujours venir demander au patron alors que souvent ils savaient mieux que lui quoi faire…

Il décide donc rapidement de créer des cellules ou « amibes » inter-indépendantes mais autonomes afin de permettre à ces cellules de décider en fonction de la stratégie et des objectifs de l’entreprise mais aussi selon des relations client-fournisseur internes. Chaque amibes a ses propres objectifs de rentabilité mais doit aussi permettre à l’entreprise de gagner sur ses marchés.

Il crée aussi rapidement une philosophie qui permet d’ancrer dans chaque décision des éléments de la culture et des valeurs de l’entreprise. Cette philosophie est le ciment de l’organisation en régissant les actes et les interactions entre les membres de l’entreprise. 40 ans après sa création elle est toujours rappelée par des réunions hebdomadaires qui reprennent la philosophie du groupe : « la mission de Kyocera est de  » faire ce qui est juste en tant qu’être humain « , un concept intégré dans toutes les décisions. En montrant l’importance de l’équité et de l’effort, il sert de paradigme pour la conduite des salariés ». Ces valeurs humanistes et ce mode de gestion à long terme ont été les clés d’une réussite économique qui fait aujourd’hui école dans le monde entier.

Inamori-san reading

Kazuo Inamori : une vision et une méthode toujours d’actualité

 

Il est intéressant de détailler la méthode de Kazuo Inamori, car malgré son ancienneté elle est toujours d’actualité pour aider les entreprises à passer d’un management hiérarchique traditionnel à un mode de gouvernance distribué basé sur le principe de subsidiarité et non uniquement sur un lien de subordination.

Les fondements de ce management repose sur trois principes fondateurs :

  • le profit est un moyen de réussite mais pas une fin en soi.
  • Sans autonomie et responsabilités des salariés l’entreprise ne peut fonctionner de manière optimale.
  • Le ciment de l’entreprise est scellé par des valeurs communes partagées et vécues au quotidien par tous, dans toutes les relations entre salariés, avec les clients, mais aussi avec les fournisseurs.

Ces valeurs sont :

  • La dignité
  • Le respect
  • L’équité
  • La justice
  • L’honnêteté

Ces valeurs ne servent à rien si elles ne sont pas incarnées dans des comportements mis en œuvre chaque jour par les salariés :

  • Être exemplaire (à commencer par le dirigeant lui-même) au quotidien, et faire preuve de transparence : communiquer intensément sur ses intentions.
  • Comprendre que la réussite de l’entreprise passera forcément par l’adhésion de chacun aux valeurs communes.
  • Ces valeurs doivent être un filtre décisionnel, même pour les grandes décisions
  • Faire des ateliers participatifs qui rassemblent toutes les catégories d’employés, pour partager les valeurs et co-élaborer la philosophie de l’entreprise.

Le souci sincère du développement des personnes au sein d’une entreprise est une véritable clé de succès si on y associe toute l’entreprise, et que toutes les décisions, quotidiennes comme stratégiques, sont être ancrées dans ces valeurs.

Inamori-san & JAL

Le sauvetage de la Japan Airlines

Le succès de Kazuo Inamori a été tel, qu’il y a quelques années, alors qu’il était déjà à la retraite, le gouvernement japonais lui a demandé de diriger et de sauver Japan Airlines (JAL) de la faillite. Ce qu’il à fait… En 2010, il emploie une méthode de management d’une simplicité et d’une efficacité redoutables : la responsabilisation. A peine arrivé aux commandes de la JAL, il a divisé ses effectifs en petites équipes autonomes, responsables de leur budget et de leurs objectifs. Autrement dit, il a remis le principe de subsidiarité au coeur du fonctionnement de l’entreprise. Dans un deuxième temps, il a mené tout un travail sur les valeurs selon la démarche évoquée précédemment. Résultat : En trois ans, Inamori a sauvé la JAL de la faillite et l’a faite renouer avec les bénéfices.

Depuis, d’autres initiatives ont eu lieu sur plusieurs continents. Isaac Getz dans son livre « Liberté et Compagnie » puis « L’entreprise altruiste » et Frédéric Laloux dans « Reinventing Organisations » en donnent des dizaines d’exemples. 

Par Cyril OGEE – cogee@acmentoring.com

 

Pour aller plus loin :

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Le recrutement prédictif

Avec l’avancée technologique, de nouveaux termes font leur apparition dans le vocabulaire de l’emploi et des ressources humaines. Ce fût le cas du big data par exemple, ou comment trouver le bon profil candidat / la bonne entreprise grâce aux données disponibles sur le web. Une nouvelle expression fait de plus en plus de bruit ces derniers temps : le recrutement prédictif.

 

UN CONSTAT : LE RECRUTEMENT SUR CV NE SUFFIT PLUS

Le recrutement en France s’est longtemps appuyé sur les CV que les candidats joignent à leur demande d’embauche et à leur lettre de motivation. Pour les dirigeants et les responsables des ressources humaines d’une entreprise, le curriculum vitae est un document qui leur permet d’en savoir un peu plus sur un candidat. Mais il ne faut pas se voiler la face, le CV paraît souvent insuffisant pour déterminer si l’on doit convoquer un candidat pour un entretien ou au contraire ne pas le retenir. Juger une personne sur son parcours universitaire, sur les emplois et les postes exercés auparavant peuvent parfois conduire à des erreurs de casting préjudiciables pour l’entreprise. Avec ce système de recrutement, et d’après la Direction d’Animation de la Recherche, des Etudes et des Statistiques (la DARES), les chiffres sont éloquents (source : Les Echos). On estime à 17% les personnes qui ne sont plus en poste après juste six mois de travail et même à 46% au bout de 18 mois de collaboration avec l’entreprise. Cela prouve que le recrutement uniquement sur CV présente des insuffisances. La DARES souligne encore que ces échecs ne sont pas spécifiquement liés à un problème de compétence technique mais bien plutôt à des problèmes concernant le comportement des personnes embauchées. De nombreuses personnes se montrent inadaptées à évoluer dans le monde de l’entreprise, ne savent pas vraiment contrôler leurs émotions, supportent mal les feedbacks ou manquent simplement d’ambition et n’ont pas l’esprit entreprise nécessaire pour la faire avancer et la rendre compétitive.

Suite à ces constats, beaucoup de chefs d’entreprise ou de directeurs des ressources humaines se tournent désormais plutôt vers le recrutement prédictif.

 

QU’EST CE QUE LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF ?

Le recrutement prédictif est une nouvelle méthode de recrutement, supportée par la digitalisation des ressources humaines et notamment l’avènement d’outils qui automatisent le rapprochement entre les offres d’emplois et une multitude de profils qui n’ont pas forcément postuler. Les plateformes comme LinkedIn développent sans cesse de nouvelles fonctionnalités pour développer cette manière de recruter, qui prend encore plus d’importance avec la technologie Big Data.

Du coté des candidats potentiels, ces derniers peuvent visualiser des offres d’emplois qui leurs sont suggérées en fonction de leur profil (compétences, expériences, diplôme, réseau) et coté recruteurs, le prédictif va détermine les profils les plus pertinents en fonction des caractéristiques recherchées. L’idée pour les services de recrutement : gagner du temps dans la recherche de profils et fiabiliser, du moins de manière très objective, les short list de candidats. Mais pour se faire, il est impératif pour le service RH de de déterminer les clés du succès afin que les profils soient les plus pertinents possibles, tout en respectant l’éthique de recrutement (pas de critères discriminant liés au sexe, à l’adresse, ou autres éléments du profil).

En bref : le recrutement prédictif permet après une analyse précise des besoins d’un métier, de définir sans intervention humaine, le potentiel et les capacités d’un futur collaborateur.

Exemple :

« Est-ce que ce trait de personnalité, cette expérience est indispensable à l’exercice du métier ? »

« Les collaborateurs les plus efficaces possèdent cette compétence, est-il un indicateur de performance pour ce poste ? »

Pour faire simple, le recrutement prédictif s’appuie sur des données collectées préalablement (big data) pour ensuite trouver la perle rare à un poste donné et ainsi limiter le risque d’erreur lié à une mauvaise appréciation humaine.

Le recrutement prédictif permet aux recruteurs d’avoir accès à des requêtes bien plus larges, car les outils se basent désormais sur le Big Data et le nombre de profils explorés est multiplié par les milliers. Si on assiste depuis quelques temps à un phénomène de démocratisation du recrutement prédictif, ce dernier est-il vraiment rentable et est-il juste ?

 

LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF : COMMENT ÇA MARCHE ?

La première chose à faire est de définir le profil recherché, pour cela vous pouvez interroger chacun de vos collaborateurs lors d’un entretien, consulter leurs CV, ou prendre des références disponibles (fiches métiers, études). Le but étant de répertorier un maximum de données qualitatives pour le job.

Je vous ai parlé précédemment d’outils pouvant être utilisés dans le recrutement prédictif, avec Softy nous proposons différents tests. Faire passer un test à plusieurs candidats va permettre à l’entreprise de collecter, analyser et comparer rapidement tous ces profils. Ils peuvent également apporter des infos sur les collaborateurs dans le but de réaliser une cartographie de référence de l’entreprise.

 

Les tests proposés par le logiciel de recrutement Softy sont de 3 types :

  • Personnalité
  • Potentiel
  • Techniques

En faisant passer ces 3 tests à un candidat, le recruteur obtient des informations qu’il n’aurait pu obtenir qu’après plusieurs entretiens.

Les avantages ne sont pas uniquement pour les entreprises ; le recrutement prédictif apporte par la suite au candidat plus de facilité d’intégration dans le poste et d’épanouissement au travail. Car si l’entreprise trouve un profil qui lui correspond, si le poste a bien été défini il correspondra forcément au candidat.

 

SUPPRIMER LA SUBJECTIVITÉ DE L’ŒIL HUMAIN : UNE BONNE IDÉE POUR LE RECRUTEMENT ?

Certes, les statistiques et l’automatisation qu’impliquent le recrutement prédictif n’ont ni conscience ni morale, ce qui rend le processus totalement objectif. Mais pour autant, il faut être sûr de ne pas pousser trop loin les critères de sélection. Ainsi, des statistiques ont montré que l’adresse ou l’origine supposée ethnique du nom de famille influencent sur l’avenir professionnel d’une personne, pour autant ce critère ne peut être un élément discriminant pour l’embauche ! Aux services RH de s’assurer que les critères pris en compte pour le recrutement prédictif n’aboutissent donc pas au data washing !

De plus, si toujours plus nombreuses sont les entreprises qui pratiquent le recrutement prédictif, ces dernières n’estiment pas avoir de recul nécessaire pour mesurer le retour sur investissement de cette méthode. Enfin, d’un point de vue plus moral, faut-il se passer de l’œil averti des spécialistes du recrutement, l’intuition et le feeling qui eux, ne peuvent ressortir des statistiques ?

 

A l’heure actuelle, on ne peut pas recruter une personne uniquement en faisant passer un test, l’appréciation humaine reste un facteur clé, surtout si le poste demande de travailler en équipe. En revanche, le recrutement prédictif reste une première approche du candidat très pertinente faisant gagner, beaucoup de temps aux recruteurs.

 

Pour aller plus loin :

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Les 7 tendances du management pour 2020

Le management en 2020 : ce qui va changer

 

Les évolutions concernant la vie au travail apportent chaque année leur lots d’opportunités pour accroître le bien-être de ses salariés et développer l’image de son entreprise : révolution digitale, flex office, télétravail, freelance, slasheurs, Millennials, switchs professionnels… nous entendons et vivons ces concepts tous les jours.
2019 arrive à son terme et cette époque de l’année est utile pour aller de l’avant et regarder quel est l’impact de ces évolutions sur l’ensemble de vos collaborateur.
Si c’est à vous de réaliser le bilan en interne, nous vous aidons a aller de l’avant en vous proposant un panorama des tendances du management pour 2020.

 

1. PLUS DE FLEXIBILITÉ EN 2020 : #RemoteTeam

Toutes les études s’accordent à dire que les Millennials s’attendent à plus de flexibilité en entreprise. Leur cauchemar ? Rester cloisonné dans un bureau toute la journée, avec la perte de motivation que cela implique. En 2020, les managers devront identifier les besoins en flexibilité des collaborateurs et proposer des méthodes claires, en ligne avec les grands principes du concept d’entreprise étendue (télétravail, horaires flexibles, pauses libres…).
Dans ce contexte, de plus en plus d’entreprise opte pour la « Remote Team » ou « équipes de projets distribuées. Les échanges se font à distance, via des outils de gestions de projet « cloud » et cela permet de faciliter la collaboration entre les différents acteurs.

 

2. (RÉ)APPRENDRE À TRAVAILLER ENSEMBLE :  #PersonalManagement

2020 sera l’année du « clash des générations », avec pas moins de 4 générations qui partageront le même espace de travail : X, Y et Z, en plus des baby boomers. Naturellement, l’âge et le mode d’éducation sont, entre autres, les facteurs qui déterminent les attentes de chacun, d’où les différences exacerbées des points de vue et des priorités de ces générations. L’enjeu pour les managers en 2020 est de tendre vers une gestion plus personnalisée, plus individualisée des collaborateurs.

 

3. SURFER SUR L’ECONOMIE DE L’ATTENTION : #MarketingIsEverywhere

En 2020, l’image de marque des entreprises, ne se résume plus à un dossier de presse statique ou un site web standard. Tout devient une opportunité de communiquer autour de sa culture et de ses valeurs, à travers une stratégie dynamique, mouvante et transversale. Le détail qui fait la différence: le collaborateur est armé, désormais, d’un téléphone ou d’une tablette, qui lui permet s’il l’entend de faire un retour public ou donner son avis sur son entreprise.
Tout message devient – malgré lui – un support de communication à part entière: offre d’emploi, tweet, review… et participe que vous le souhaitiez ou non à la manière dont vous percevront vos clients.
Dans le recrutement aussi, le marketing se faufile: la manière dont l’entreprise se présente sur les réseaux sociaux, le style de ses annonces, les médias choisis pour la diffusion… tout cela en dit long sur votre connaissance des plateformes et le temps que vous consacrez au choix de vos futurs collaborateurs. Certaines entreprises l’ont compris et ont même décidé de tourner cette tendance à leur avantage, avec des campagnes de recrutement endossant le rôle de réelles campagnes de publicité.

 

4. PRIORITÉ À L’INTÉGRATION TRAVAIL-VIE PRIVÉE : #Connectivity

Exit l’équilibre vie professionnelle-vie privée, place à l’intégration travail-vie privée. La technologie mobile a changé notre façon de travailler. La connectivité est maintenant permanente et ininterrompue, ce qui fait que l’on est virtuellement toujours « en poste ». À cet égard, les générations Y et Z ont appris à jongler constamment entre vie privée et vie professionnelle : les Millennials estiment qu’il n’y a plus de frontières entre travail et vie privée et recherchent des opportunités de carrière qui permettent aux deux de coexister.

 

5. PLUS DE PLACE À LA FORMATION CONTINUE ET AUX SOFT SKILLS : #SoftSkillsPower

Les employés s’attendent à avoir des opportunités d’apprentissage continu en entreprise. En fait, 35 % des Millenials estiment que les formations de qualité et les programmes de développement professionnel sont les facteurs les plus déterminants de la qualité de vie au travail. En 2020, la priorité sera donnée aux formations sur les soft skills, aidant à développer des compétences de pensée critique en simulant des scénarios de résolution de problème.

 

6. L’EXPLOITATION DES DONNÉES AVEC LE RECRUTEMENT PRÉDICTIF : #DataRecrutement

Les évolutions du numérique obligent les entreprises à adapter leur mode de recrutement. Le recrutement prédictif est un atout car il oblige en amont à affiner les besoins et ensuite il permet d’avoir une liste de candidats mieux adaptée aux profils recherchés. Cette méthodologie reste complémentaire à la rencontre et à la découverte en face à face des candidats pour bien mesurer la compatibilité de leur profil, de leur projet professionnel et des besoins de l’entreprise.

 

7. LE MANAGEMENT PAR L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE : #EmotionalManagement

Le manager moderne ne doit pas seulement se baser sur ses connaissances académiques ou son expérience technique pour réussir à mettre en place une bonne communication et bonne cohésion d’équipe. Il doit également développer son intelligence émotionnelle (assertivité, empathie, conscience et maîtrise de soi, conscience des autres) au profit de l’équipe qu’il encadre.

Les Managers dotés de cet attribut parviennent à créer des environnements dans lesquels la cohésion et l’engagement des équipes est plus grande, ce qui augmente les chances de réussite du projet, et la productivité de chaque collaborateurs. En 2020, les entreprises recherchent des professionnels ayant pu développer leur intelligence émotionnelle en plus des compétences en management au cours de leurs expériences.

 

Pour aller plus loin :

UNE BONNE QUALITÉ RELATIONNELLE ET UN MANAGEMENT PERFORMANT : AUJOURD’HUI PLUS QUE JAMAIS !

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ZOOM SUR LE LEAN MANAGEMENT

Rentabiliser votre productivité grâce au lean management

 

Entreprise, le lean management est une technique de gestion visant une production plus rentable et qualitative. Focus sur cette forme de management.

 

Définition du lean management :

Le lean management correspond à un système d’organisation du travail  et de management qui vise à améliorer la qualité et à rentabiliser la production d’une entreprise en évitant au maximum le gaspillage de ses ressources. Née au Japon après la Seconde Guerre mondiale, cette technique de gestion s’applique aussi bien aux moyens de production qu’au capital humain d’une société. Concernant les moyens de production, une chasse au gaspillage doit être effectuée au niveau de l’ensemble du processus de production (notamment résolution des problèmes survenant dans la confection, le transport et le stockage de la marchandise). Du côté du capital humain, les employés sont poussés à toujours développer leurs compétences professionnelles, dans le même souci de ne pas gâcher les ressources de la société. Si l’accent est donc particulièrement mis sur l’efficacité opérationnelle et la rentabilité de l’entreprise, la qualité des produits est tout aussi importante, le lean management étant également fondé sur le processus japonais d’amélioration continue appelé « kaizen ».

 

Lean Management : par où commencer ?

Même si on entend beaucoup parler du Lean Management et qu’il est déployé un peu partout, cela n’est pas toujours évident de savoir comment adapter la démarche à son propre contexte. Les principes sont simples et les gains évidents, mais comment démarrer ?

Une étape initiale est indispensable : changer d’état d’esprit ! Les méthodes classiques ne fonctionnent plus et il est vital de changer de paradigme car la richesse de l’entreprise, c’est avant tout le savoir et l’expertise qui existent au sein de l’organisation entière, de la direction générale jusqu’aux opérationnels.

 

Une fois ce cap passé, il est important de bien comprendre que même si le Lean est lié à de nombreux outils performants tel que le Lean Six Sigma et la méthode DMAIC, le Kaizen, la méthode des 5S ou le Kanban pour ne citer qu’eux, il est bien plus qu’un simple outil supplémentaire et correspond davantage à une philosophie. Il conviendra donc de l’aborder en suivant quatre étapes incontournables :

  1. Identifier les besoins business de l’entreprise,
  2. Identifier le potentiel d’amélioration opérationnelle,
  3. Évaluer la capacité de changement,
  4. Dresser le plan d’action.

 

Les véritables atouts du Lean Management :

La méthode a été utilisée et éprouvée depuis sa création dans les années 70. Promue par les plus grands cabinets de conseil qui vantaient les perspectives d’augmentation de la productivité, elle apportera systématiquement quatre grands avantages :

  • Instaurer une démarche pérenne : le Lean Management se pense à long terme, il ne s’agit pas de trouver une solution d’urgence à la rentabilité immédiate.
  • Favoriser une organisation stable dans l’entreprise : le Lean crée de facto une fidélité des clients et des salariés ; les deux étant au cœur de la création de valeur dans l’entreprise.
  • Lutter efficacement contre le gaspillage et ce, à tous les niveaux (fabrication, management, commercialisation).
  • Faciliter la digitalisation de l’entreprise : en effet, en pointant du doigt les tâches à faible valeur ajoutée, les redondances hiérarchiques, l’amélioration de la relation client/fournisseur/salarié, le Lean pousse naturellement à dématérialiser et à automatiser de nombreuses tâches.

 

Pourquoi le lean management est-il controversé ?

On pourrait dire que le lean management est un effet de mode et par conséquent que tout le monde veut l’appliquer. Cependant, certaines entreprises ne veulent récupérer que certains aspects du lean afin de gagner du temps et de l’argent. Malheureusement, en faisant cela, la méthode du lean devient alors obsolète voire même dangereuse.

En effet, une application partielle ne peut être efficace. Éviter le gaspillage est une étape et non un objectif. C’est pourquoi se concentrer uniquement sur ce dernier n’améliorera pas la productivité, en tout cas pas sur le long terme.

De plus, le lean peut provoquer des risques pour la santé des travailleurs s’il n’est pas complet. Il ne s’agit pas d’un travail à la chaîne mais bien de développer les compétences de chacun pour éviter les gaspillages. Faites donc bien attention aux tâches trop répétitives qui peuvent blesser physiquement vos employés mais également mentalement. N’oubliez pas que le lean est basé sur la motivation et l’implication des équipes. Ces dernières doivent donc être accompagnées et suivies afin de leur offrir un bon environnement de travail.

 

À retenir :

  • La méthodologie Lean peut être mise en pratique dans tous les départements d’une entreprise afin d’augmenter sa productivité et son efficacité.
  • Le Lean management est centré sur la réduction du gaspillage, y compris les moments improductifs des employés dans une société.
  • Vous pouvez utiliser le Lean management dans les bureaux afin de réduire les temps d’arrêt, tout en optimisant les espaces de travail et en standardisant vos processus.
  • La simplification à l’extrême n’est pas toujours la meilleure méthode. Parfois, un processus a besoin de rester complexe afin de rester productif – gardez ceci en tête lorsque vous établissez une stratégie dans le but de maintenir les améliorations.
  • Afin d’obtenir de meilleurs résultats, vous devez vous assurer que le Lean soit en harmonie avec votre stratégie d’entreprise. Assurez-vous que la totalité de votre équipe participe aux changements et applique les principes du Lean au quotidien.

 

Pour aller plus loin :

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L’influence des couleurs au travail

Les couleurs ont-ils un impact sur le bien-être des collaborateurs ?

 

Pour bien accueillir ses clients et travailler dans un espace agréable, on veut que son local professionnel soit beau ! Mais pas toujours simple de choisir parmi le nombre infini de couleurs sur les nuanciers.

La couleur joue un rôle primordial sur notre humeur, notre productivité, notre créativité… Pourquoi, Parce que chaque couleur actionne des fonctions spécifiques de notre cerveau selon les neurosciences. Le designer et écrivain Jean-Gabriel Causse nous explique ce pouvoir extraordinaire des couleurs.

 

LA COULEUR BLANCHE EST À BANIR

À notre grande surprise, la pire des couleurs pour le lieu de travail est le blanc ! Très étonnant lorsqu’on sait que 8 personnes sur 10 travaillent dans des bureaux aux murs blancs.

« Les ambiances achromatiques qui existent en occident depuis une vingtaine d’années ont induit 10 % de productivité en moins et 15 % de risque supplémentaire de burn-out. », Souligne Jean-Gabriel Causse. Le blanc aurait en effet, un impact négatif sur notre productivité et notre créativité (ambiance aseptisée) Induisant ainsi un sentiment d’ennuie plus rapide.

 

LE ROUGE, L’ORANGE ET LE JAUNE SONT DES COULEURS ANTI-PRODUCTIVES
Tout comme le rouge, le orange et le jaune sont des couleurs qui diminuent la productivité. En travaillant au milieu de ces couleurs vous serez moins précis et ferez plus de fautes d’orthographe que d’habitude.

 

METTRE UN PEU DE SOLEIL DANS VOS BUREAUX SANS PASSER PAR LE JAUNE
Autre idée préconçu déconstruite par le discours de Jean-Gabriel Causse : l’impact positif du jaune. Pourtant associée le plus souvent au soleil, à la joie de vivre et à la bonne humeur, une majorité de personne déclarent ne pas aimé cette couleur.

 

LE ROUGE, LA COULEUR DU LEADERS
Porter la couleur rouge donnerait confiance en soi et ferait ressortir notre âme de leader. Il n’y a qu’à regarder les hommes politiques, Donal Trump par exemple, qui portent très souvent voire toujours une cravate rouge. « Se vêtir de rouge donne une force incroyable » explique Jean-Gabriel Causse. Par contre, travailler dans un milieu de couleur rouge permet de tenir sur la durée mais nous fait perdre en précision et favorise les fautes d’orthographe.

 

OSER VOIR LA VIE EN ROSE

Manager, vous n’aurez pas de meilleur allié que le coté euphorisant du rose : une couleur douce qui va déclencher des émotions positives et vous permettre de voir la vie en … rose (bien sûr!). C’est la couleur qui permettra de diminuer le stress et apaiser les tensions. À utiliser dans une salle de repos par exemple.

 

LE COMBO BLEU/VERT POUR LA CRÉATIVITÉ

Le bleu est activateur de créativité. Il sera donc la couleur parfaite pour donner plein d’idées lors de vos réunion de brainstorming. Toutefois, à haute dose, cette couleur peut avoir un effet anesthésiant.

Nous vous conseillons de l’associer avec du vert, qui est également une couleur propice à la création, car le vert nous renvoi toujours vers la nature, le calme, la sérénité.

 

LE VERT, LA COULEUR DE L’ÉQUILIBRE

Le vert est une couleur permettant d’être plus régulier dans son travail et de donner confiance dans les moments d’échec. La preuve : la couleur des tapis de jeu dans les casinos sont verts ! Des cobayes ont joué avec des tapis rouge, bleu ou vert et seul le tapis vert leur a permis de jouer modérément et de continuer à jouer même après avoir perdu. La couleur du tapis leur donnant confiance en eux.

 

QUELQUES RÈGLES À RESPECTER

Quelque soit la couleur que vous choisirez, il est important de l’utiliser avec parcimonie et de ne pas la mettre sur tous les murs. Jouez les contrastes entre des couleurs vives et des couleurs plus douces. Les objets peuvent également apporter des touches de couleur et d’originalité.

Inconsciemment, nous sommes influencés par les couleurs. Bien utilisées, elles participeront à atteindre vos objectifs de production.

Aussi, pour connaître l’impact des couleurs sur votre travail, suivez le dernier conseil de Jean-Gabriel : tester différentes palettes sur vos fonds d’écran d’ordinateur en fonction des taches que vous allez accomplir dans la journée. 

Pour les lecteurs intéressés par le sujet, voici la conférence TEDx de Jean-Gabriel Causse sur le sujet.

 

Pour aller plus loin :

 

Photo de Robert Katzki sur Unsplash

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